Revisione dei processi e nuove tecnologie: così il digitale migliora la Sanità

Affinché il supporto digitale consenta di innescare un circolo virtuoso di efficacia ed efficienza nella sanità, è fondamentale che i processi “digitalizzati” siano stati prima resi efficienti e ottimizzati.

L’introduzione di soluzioni digitali, infatti, può portare elevati benefici solo se applicata a processi razionalizzati, mentre può risultare significativamente di minore utilità se riferita a processi destrutturati e inefficienti.

Serve quindi un’azione di miglioramento congiunta che guardi da un lato ai sistemi e alle soluzioni digitali, e dall’altro (e prima) ai processi e a come riprogettarli in modo che siano in grado di sfruttare pienamente i benefici della digitalizzazione

I benefici del digitale in Sanità

Le ricerche condotte negli ultimi anni dall’Osservatorio Innovazione Digitale in Sanità del Politecnico di Milano hanno dimostrato, anche in termini quantitativi, gli enormi benefici legati alla digitalizzazione: le aziende sanitarie potrebbero ottenere complessivamente risparmi pari a 6,8 miliardi all’anno attraverso, ad esempio:

• la deospedalizzazione di pazienti cronici, resa possibile dalle tecnologie a supporto della medicina sul territorio,
• l’introduzione della cartella clinica elettronica a supporto di medici e infermieri,
• la dematerializzazione dei referti e delle immagini,
• la gestione informatizzata dei farmaci,
• la consegna dei referti via Web e la prenotazione online delle prestazioni.

A questi benefici sono da aggiungere i possibili risparmi economici per i cittadini, pari a circa 7,6 miliardi di euro, i quali, attraverso l’utilizzo di tecnologie digitali, eviterebbero inutili spostamenti per prenotare ed effettuare visite, ritirare referti, ecc.

Un esempio di “azione congiunta processi-tecnologie”

Un ottimo esempio di “azione congiunta processi-tecnologie” è rappresentata dagli esiti di un progetto condotto, a partire dal 2017, dalla School of Management del Politecnico di Milano, in collaborazione con Novartis. La progettualità si è posta l’obiettivo di analizzare la modalità di gestione di pazienti con patologie degenerative della retina (es: pazienti con degenerazione maculare senile: (wAMD,: wet Age-related Macular Degeneration), pazienti con DME – Edema Maculare Diabetico, ecc.) – in oltre 15 centri clinici in Italia, al fine di evidenziare potenziali aree di miglioramento dal punto di vista organizzativo-gestionale e tecnologico e identificare azioni che ogni struttura può mettere in campo per ottimizzare i propri processi e migliorare le proprie performance.

Le analisi condotte hanno permesso di esprimere alcune considerazioni che accomunano i diversi centri, con riferimento alle modalità di gestione dei pazienti con patologie degenerative della retina. In particolare, le maggiori problematiche riscontrate da un punto di vista organizzativo e gestionale riguardano:

• Domanda inevasa e tempi di accesso alle cure: i limiti strutturali e programmatori comportano limiti riguardo la capacità produttiva e di evadere tutta la domanda potenziale di trattamenti intravitreali (IVT); la saturazione delle agende sia per la diagnosi e indirizzo al trattamento che per la somministrazione determina una dilatazione dei tempi di accesso, compromettendo potenzialmente la qualità delle cure.
• Efficienza del processo: la distanza tra il luogo di accesso e preparazione dei pazienti e quello di esecuzione delle IVT è spesso considerevole (in alcuni dei casi analizzati parliamo di qualche centinaio di metri, su piani diversi e in aree differenti della struttura ospedaliera), il che rende difficoltoso il percorso dei pazienti (tendenzialmente anziani e con occhio dilatato); i flussi, sia fisici dei pazienti che informativi, rendono inoltre difficoltoso l’accesso alle cure (non sempre è chiaro come o cosa si debba prenotare per accedere ai trattamenti IVT), così come l’accesso nella giornata delle iniezioni (non è sempre univoco dove i pazienti debbano recarsi per le fasi di accettazione, o sono necessari ricicli nell’interazione con le strutture di accettazione centralizzate e nei reparti di oculistica).
• Customer experience: i tempi di permanenza in struttura da parte dei singoli pazienti e il setting e l’affollamento degli spazi che spesso caratterizzano i reparti riducono la qualità percepita dai pazienti.
• Setting ad “alta complessità”: in accordo con le Linee Guida della Società Oftalmologica Italiana (quarto aggiornamento Marzo 2017) è necessario eseguire le iniezioni intravitreali, essendo queste considerate un atto chirurgico maggiore, in sala operatoria con i requisiti idonei all’attività di chirurgia endobulbare – una sala operatoria o ambulatorio chirurgico ospedalieri o una sala operatoria o ambulatorio chirurgico di struttura extra-ospedaliera; poiché l’utilizzo delle classiche sale operatorie ospedaliere comporta dei limiti di capacità operativa di rispondere alla domanda di trattamenti intravitreali, e quindi pone limiti di accesso o ritardi alle terapie, alcuni centri stanno adottando o sono interessati ad adottare alternative “a minor complessità” (configurando ambulatori chirurgici ospedalieri) e a minor impatto economico.

Spunti di miglioramento

A partire dalle criticità sopra-descritte, sono stati proposti e valutati alcuni spunti di miglioramento nei diversi centri coinvolti nel progetto, ragionando su interventi di carattere organizzativo e gestionale, quali:

• Lo spostamento delle IVT in setting “a minor complessità”, con il duplice obiettivo di liberare tempo di Sala Operatoria in Blocco Operatorio multi-specialistico da dedicare a interventi a maggiore complessità e maggior valore, come ad esempio gli interventi di cataratta o di chirurgia vitreo-retinica, e di consentire una gestione più semplice del flusso dei pazienti che devono svolgere trattamenti IVT, incrementando sia la qualità percepita, grazie alla riduzione dei tempi non a valore per i pazienti (passando da un flusso “a lotti” dei pazienti a flussi “snelli” senza attese), che i costi per la struttura sanitaria.
• Lo scaglionamento nell’arrivo dei pazienti il giorno di esecuzione del trattamento, programmando l’arrivo dei pazienti in più blocchi, con conseguenti impatti positivi sulla customer experience dei pazienti per la riduzione del tempo complessivo di permanenza nel reparto, e contestualmente evitando il sovraffollamento dei locali.
• La riduzione/eliminazione di attività a basso o nullo valore (ricicli, attese inutili, ecc.) e lo sfruttamento migliore degli spazi.

Dove è stato possibile rilevare gli impatti del cambiamento agendo tutte le leve organizzative di cui sopra (attività svolte a ciclo continuo e ingresso scaglionato dei pazienti, coniugate all’implementazione di una struttura unitaria e integrata di retina medica, con predisposizione di una sala “a minor complessità” rispetto alla Sala Operatoria in cui effettuare le iniezioni IVT) è stata rilevata sul campo una riduzione tra il 79% e l’85% del lead time di processo (dato dalla somma dei tempi delle varie fasi di terapia e dei tempi di attesa dei pazienti).

Collegato al concetto di lead time complessivo di processo c’è poi quello di “performance di processo”, inteso come rapporto tra il lead time “a valore” – quindi il tempo speso per lo svolgimento delle attività a valore sul paziente e per gli spostamenti necessari, escluse quindi tutte le attese – e il lead time totale medio, quindi il tempo reale medio da quando un paziente entra in reparto (in base all’orario di convocazione) per ricevere un trattamento IVT a quando viene dimesso (Performance = Tempo a valore/Tempo totale di permanenza nella struttura). Gli interventi organizzativi identificati nei vari centri, primo fra tutti lo scaglionamento nell’arrivo dei pazienti, impattano positivamente su questo indicatore fino a più che raddoppiare la prestazione del processo (i casi con miglioramenti più elevati su questo aspetto hanno registrato passaggi dal 25% al 56% piuttosto che dal 19% al 48%).

Strumenti digitali e miglioramento gestionale

L’introduzione di strumenti digitali è sicuramente un altro elemento di fortissimo impatto a supporto del miglioramento gestionale, consentendo di aumentare ulteriormente efficacia ed efficienza.

Ad esempio, attraverso le analisi svolte presso alcuni dei centri clinici inclusi nello studio è stato possibile quantificare i benefici ottenibili grazie all’incremento della digitalizzazione del processo, in particolare in termini di introduzione di un applicativo di Cartella Clinica Elettronica (CCE).

Grazie all’implementazione di tale strumento sarebbe possibile, innanzitutto, ottenere una riduzione del tempo necessario per la ricerca delle informazioni sul paziente e raggiungere un beneficio economico legato al valore del tempo risparmiato dagli operatori (è stato calcolato un risparmio economico annuo fino a circa 27.000€, considerando il tempo recuperato dagli operatori grazie alla possibilità di accedere alle informazioni più rapidamente attraverso la CCE).

Inoltre, la Cartella Clinica Elettronica garantirebbe una crescita del grado di supporto operativo (indice qualitativo che offre una misura aggregata di quanto la cartella clinica supporti gli operatori nella realizzazione delle proprie attività, in termini di facilità di accesso alle informazioni in funzione di rilevanza e frequenza con cui ogni informazione deve essere fruita). Tale crescita è pari, per quanto concerne le attività di oftalmologia in alcuni dei casi analizzati, a circa il 33%.

L’analisi svolta sul campo dimostra come l’evoluzione terapeutica, in particolare per specifiche patologie come la wAMD o la DME, ponga oggi sfide importanti in relazione alla gestione dei pazienti che necessitano di tali trattamenti. Tali sfide organizzative e gestionali potrebbero trovare nelle tecnologie digitali un alleato fondamentale per ottenere importanti benefici in termini di efficacia ed efficienza.