La telefonia è diventata infrastruttura silenziosa: c’è il segnale, i giga scorrono, eppure il bilancio non ne trae più il rendimento di un tempo. In Europa l’ARPU resta sensibilmente più basso rispetto a mercati come Stati Uniti o Corea del Sud; laddove la penetrazione ha raggiunto la maturità – o dove una combinazione di dinamiche competitive e regolatorie ha compresso i margini – i conti mostrano un settore che fatica a generare valore, la sola connettività non basta più a compensare spese di rete e investimenti in fibra o 5G.
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Il beyond the core come soluzione strategica alla crisi telco
È in questo scenario che il settore ripensa il proprio perimetro: la “bolletta”, invece di essere solo la somma di traffico e canoni, può trasformarsi in un touchpoint che dà accesso a servizi domestici – energia, assicurazioni, pagamenti digitali, sicurezza connessa – e da cui estrarre ricavi ricorrenti. Questo è il beyond the core nel segmento consumer: la ricerca di nuove leve di monetizzazione ancorate alla vita quotidiana delle famiglie.
La differenza strategica tra multi-play e beyond the core
Per capire perché le telco guardano a quel mondo è utile distinguere due categorie spesso confuse: il multi-play – i pacchetti che combinano fisso, TV, voce e mobile (triple play, quadruple play) – e il beyond the core.
- Il multi-play è consolidamento di servizi strettamente legati alla connettività: è mettere insieme telefono, internet e intrattenimento in un unico contratto per abbassare churn e semplificare la fatturazione.
- Il beyond the core è invece lo spostamento del baricentro verso servizi che possono non avere nulla a che vedere con la trasmissione dati ma che entrano nella sfera delle spese domestiche ricorrenti: pagare l’energia, gestire un conto digitale, assicurare gli elettrodomestici, o sottoscrivere micro-coperture per gli oggetti connessi.
La differenza è pratica e strategica: il multi-play sfrutta economie di bundling attorno alla missione principale della telco; il beyond the core chiede nuove competenze, nuove regole e, spesso, capitale regolamentare.
Complessità e condizioni per il riposizionamento
I segnali empirici che guidano questo riposizionamento sono noti. In Europa la situazione complessa del settore, forse più che in altre geografie, sta spingendo gli operatori a cercare leve addizionali per crescere senza aumentare i prezzi della connettività guardando ad aree attigue alla vita domestica.
Ma il beyond the core non è una ricetta universale. I bilanci degli operatori che l’hanno perseguita mostrano la complessità della prova: dove la domanda e le condizioni regolamentari lo consentono, il mobile-wallet o la micro-assicurazione sono diventati linee di ricavo significative; dove invece la bancarizzazione è elevata e la regolazione stringente, il ritorno è meno evidente e i costi di compliance possono annullare i vantaggi. Da qui la prima regola che le telco sembrano imparare: scegliere verticali che combacino con il proprio touchpoint e con la capacità operativa interna, non inseguire opportunità perché su carta sembrano attraenti.
Lezioni dai bilanci: successi e fallimenti
Esempi reali chiariscono il perché: in mercati africani dove l’accesso ai servizi finanziari è limitato, gli operatori che hanno convertito il telefono in conto hanno ottenuto risultati misurabili. MTN nei suoi report recenti riporta volumi fintech cresciuti a oltre 20 miliardi di transazioni e un valore transato dell’ordine di centinaia di miliardi di dollari, con decine di milioni di portafogli attivi; Airtel Africa separa nelle sue note la voce “Airtel Money” come linea di ricavo distinta; Orange dichiara quasi 40 milioni di utenti per Orange Money nell’area Africa & Middle East. Questi numeri sono voci di conto economico che trasformano la natura del fatturato consumer e pongono la piattaforma telco in posizione di infrastruttura finanziaria locale.
Asimmetrie globali e modelli eterogenei
Allargando lo sguardo, però, emergono asimmetrie nette. In Asia i percorsi sono eterogenei: in alcuni paesi (India, parti del Sud-Est asiatico) operatori come Reliance Jio hanno costruito ecosistemi digitali che integrano contenuti, pagamenti e commerce attorno alla connettività; in Cina il ruolo dominante delle super-app rende il terreno diverso, e spesso le telco non sono l’attore centrale nella relazione con il consumatore. Negli Stati Uniti si vedono esempi consolidati di offerte consumer che vanno verso la casa connessa e i servizi domestici da parte di operatori cablati (per esempio Xfinity di Comcast), ma anche messaggi di cautela: operazioni orizzontali affrettate (come certe acquisizioni media nel passato) hanno mostrato limiti di integrazione e, in alcuni casi, dismissioni successive.
I principi della diversificazione di successo
Perché alcune diversificazioni funzionano e altre no? Perché la diversificazione di successo trasforma una competenza distintiva in piattaforma replicabile. Guardando fuori dal perimetro telco, i casi più interessanti non sono quelli che aggiungono prodotti qualsiasi, ma quelli che monetizzano una capacità operativa distintiva esistente.
Esempi di diversificazione in altri settori
Ad esempio, diverse grandi aziende energy hanno allargato il proprio raggio d’azione oltre la mera produzione: hanno spostato valore verso efficienza energetica, mobilità elettrica, soluzioni di storage e servizi per le città, sfruttando reti di distribuzione, processi di fatturazione e caring, e un rapporto diretto con il cliente.
Anche soggetti nati in settori distanti hanno dimostrato la stessa forza trasformativa: Tesla, partendo dall’automotive, ha capitalizzato competenze su batterie e software per scalare un’attività energy che oggi pesa in modo crescente sul suo conto economico. Nel caso di Tesla va però fatta una precisazione importante: più che una diversificazione a posteriori, si è trattato di un disegno strategico coerente fin dall’inizi – batterie, integrazione software e servizi erano pensati come elementi complementari dell’offerta auto – ma resta comunque un caso esemplare da osservare, perché mostra come la monetizzazione di competenze tecniche e il controllo dell’esperienza cliente possano generare nuove linee di ricavo rilevanti.
Le condizioni per il successo della diversificazione
Questi esempi mostrano che la diversificazione paga se l’azienda sfrutta dunque asset difficilmente replicabili (e.g. canali di fatturazione, reti, competenze hardware-software,..) e se trasforma questi asset in offerta con barriere d’ingresso.
Lezioni pratiche per le telco consumer
Nel confronto con altri settori che hanno diversificato “beyond the core” emergono, per le telco consumer, alcune lezioni pratiche.
- Primo: la ricorrenza di spesa è fondamentale. Servizi che si pagano ogni mese (energia, subscription ricorrenti, …) sono congeniali al modello telco perché combinano semplicità di fatturazione e possibilità di bundling.
- Secondo: la compliance è una spesa infrastrutturale, non un’opzione; il capital requirement e i sistemi di controllo necessari in ambito creditizio o assicurativo modificano profondamente il profilo di rischio dell’operatore.
- Terzo: la scala conta, ed è diversa dalla scala del traffico: è la scala delle transazioni, dei momenti di contatto, della fidelizzazione e della fiducia che misura la capacità di un’offerta beyond-core di produrre margini replicabili.
Il test operativo per le telco europee
Per le telco europee che guardano a queste opportunità, il test operativo di fatto è unico e concreto: misurare CAC (Customer Acquisition Cost) confrontandolo con l’incremento di LTV (Lifetime Value) atteso per cliente nel segmento consumer e verificare che la marginalità netta regga dopo aver conteggiato i costi di compliance e operativi. Nel mondo reale questo si traduce in progetti pilota, governance dedicata e, spesso, partner industriali con competenze verticali. Dove la telco non dispone delle competenze necessarie, la distribuzione white-label è un passaggio prudente; dove la telco può vantare vantaggi di billing, presenza e autenticazione, l’integrazione verticale può davvero spostare gli indicatori economici.
Rigore industriale nel beyond the core
La discussione sul beyond the core è un terreno industriale che pretende rigore, capitale e capacità di execution. Funziona soltanto quando l’operatore sa giocare le proprie carte distintive. In questi casi, il portafoglio digitale, la micro-assicurazione o i servizi legati all’energia e alla finanza possono trasformarsi in ricavi tangibili e – se ben governati – in margini aggiuntivi per il segmento consumer.
Complessità avanzate: dall’energia alla domotica
Ma le riflessioni da fare sono ulteriormente complesse. Vendere energia, per esempio, può generare un leggero margine in più per cliente e al tempo stesso ridurre il rischio di churn, rafforzando la convergenza dell’offerta. Tuttavia, il vero salto di qualità in termini di profittabilità si realizza solo quando si spinge l’asticella verso aree ancora più adiacenti: per rimanere sul tema energy ad esempio, la domotica, i pannelli solari e le ricariche elettriche. È qui che la promessa di fidelizzazione si intreccia con un possibile aumento dei margini più rilevante, ma anche con un livello di complessità industriale e di execution infinitamente più alto, fatto di supply chain, operations e know-how tecnologico che non appartengono alla tradizione telco.
Integrazione e coerenza dell’offerta
Un’ulteriore sfida è l’incastro di nuovi servizi beyond the core con l’offerta core: come integrare ad esempio logiche di prezzo diverse senza contraddire anni di promesse sul “flat (o quasi) per sempre”? Come riesco a far coesistere diverse variabilità dei prezzi di un catalogo prodotti e servizi eterogeneo.
La risposta non può essere un’aggiunta secca di un servizio alla bolletta. Perché se il conto si allunga di voci marginali e poco credibili, il rischio è di erodere allo stesso tempo valore e identità del marchio.
Approccio strategico e governance
In ultima istanza, le scelte vanno anche intrecciate con l’approccio al triple/quad play perché qui la differenza con il beyond the core è più che semantica: stiamo parlando della distanza tra un’evoluzione della proposta commerciale legata al prodotto principale e una trasformazione del modello operativo che richiede nuove competenze e mette in gioco la reputation dell’azienda nella vita domestica dei clienti.
Le telco che intendono percorrere questa strada devono tenere gli occhi sui numeri nei bilanci, sui modelli di governance, sul brand positioning e sulle metriche di servizio.
