Viviamo un paradosso che nessun algoritmo sa ancora risolvere. Proprio mentre la tecnologia sembra volersi prendere cura di tutto – processi, dati, decisioni, persino conversazioni – stiamo perdendo rapidamente il senso della capacità umana di cura.
Le organizzazioni investono miliardi in intelligenza artificiale per efficientare, automatizzare, prevedere, ma poi scoprono che ciò che fa davvero la differenza – ciò che trattiene i talenti, genera innovazione, costruisce resilienza – è qualcosa che nessun sistema può replicare: la capacità di vedere l’altro, ascoltarlo, accompagnarlo.
Indice degli argomenti
Competenze relazionali nell’automazione: il paradosso della cura
Non è retorica: è un dato di fatto economico. Secondo il World Economic Forum, sei delle dieci competenze più richieste dalle aziende entro il 2027 sono socio-emotive: dalla curiosità e apprendimento continuo alla resilienza, flessibilità e consapevolezza di sé; eppure, sembrano essere anche le più evanescenti, le meno allenate, le prime a erodersi in contesti ad alta pressione digitale. Questa contraddizione non è un problema marginale, ma una frattura su cui si gioca il futuro del nostro modo di lavorare.
La fragilità invisibile delle soft skills nelle organizzazioni digitali
C’è un gap silenzioso che attraversa le organizzazioni contemporanee. Tutti parlano di soft skills – empatia, ascolto attivo, collaborazione, capacità di feedback – ma pochi le considerano davvero competenze da sviluppare sistematicamente. Sono viste come tratti caratteriali, doti naturali, qualcosa che “o ce l’hai o non ce l’hai”. Risultato: le assumiamo come prerequisito, ma non le coltiviamo. E nel frattempo, il contesto le erode.
Perché “o ce l’hai o non ce l’hai” è un errore organizzativo
Sono viste come tratti caratteriali, doti naturali, qualcosa che “o ce l’hai o non ce l’hai”. Risultato: le assumiamo come prerequisito, ma non le coltiviamo. E nel frattempo, il contesto le erode.
Videocall, asincrono e overload: come il digitale erode le relazioni
Il digitale accelera questa erosione in modi sottili: le videoconferenze back-to-back riducono lo spazio per le conversazioni informali dove nascono fiducia e comprensione reciproca, le comunicazioni asincrone frammentano i team in silos temporali, le piattaforme collaborative promettono trasparenza ma spesso producono sovraccarico cognitivo. Non è colpa della tecnologia in sé: è che l’abbiamo adottata senza ri-progettare intorno ad essa le pratiche di cura organizzativa.
Competenze relazionali nell’automazione: i numeri del gap e i costi reali
I numeri raccontano questa dissonanza: una ricerca LinkedIn del 2023 mostra che l’87% dei recruiter considera le soft skills decisive nell’assunzione, ma solo il 35% delle organizzazioni offre formazione specifica sulle soft skills, nonostante il 74% offra programmi di sviluppo professionale generale. Nel frattempo, i dati di burnout ed engagement dipingono un quadro preoccupante: secondo Gallup, il 44% dei lavoratori europei sperimenta stress quotidiano, ma non è solo fatica: è disconnessione, è la sensazione di essere ingranaggi in sistemi che ottimizzano tutto tranne l’umano.
Assunzione vs formazione: la contraddizione che blocca lo sviluppo
Una ricerca LinkedIn del 2023 mostra che l’87% dei recruiter considera le soft skills decisive nell’assunzione, ma solo il 35% delle organizzazioni offre formazione specifica sulle soft skills, nonostante il 74% offra programmi di sviluppo professionale generale.
Stress, burnout, disconnessione: quando l’efficienza diventa alienazione
Secondo Gallup, il 44% dei lavoratori europei sperimenta stress quotidiano, ma non è solo fatica: è disconnessione, è la sensazione di essere ingranaggi in sistemi che ottimizzano tutto tranne l’umano.
Inclusione e performance: la collaborazione come competenza allenabile
Si tratta di un gap che ha un costo misurabile: la mancanza di competenze relazionali si traduce in conflitti non gestiti, feedback evitati, collaborazioni superficiali, innovazione frenata. Uno studio di Deloitte calcola che le organizzazioni con culture inclusive hanno una probabilità tre volte più alta di essere high-performing. Ma la collaborazione non è un valore da appendere in sala riunioni: è una competenza che si allena quotidianamente, attraverso piccoli gesti di cura reciproca.
La cura come strategia organizzativa: vedere, rispondere, sostenere
Bisogna liberare la parola “cura” da un equivoco pericoloso: non stiamo parlando di gentilezza generica o di un ambiente “carino”. La cura organizzativa è una competenza strutturale che genera risultati concreti: aumenta la produttività, riduce il turnover, alimenta l’innovazione. È ciò che trasforma un gruppo di individui in un team, e un team in un sistema capace di apprendere e di adattarsi.
La cura non è gentilezza: è infrastruttura che produce risultati
La cura organizzativa è una competenza strutturale che genera risultati concreti: aumenta la produttività, riduce il turnover, alimenta l’innovazione. È ciò che trasforma un gruppo di individui in un team, e un team in un sistema capace di apprendere e di adattarsi.
Prendersi cura – di sé, degli altri, del proprio lavoro – significa tre cose precise. Primo: vedere. Accorgersi quando qualcuno è in difficoltà, quando un processo si inceppa, quando un’idea fragile ha bisogno di spazio per crescere. Secondo: rispondere. Non con soluzioni pre-confezionate, ma con ascolto autentico e azione situata. Terzo: sostenere nel tempo. La cura non è un intervento spot, è una pratica continuativa che costruisce fiducia.
Fiducia e micro-interazioni: come si costruisce sicurezza psicologica
Questa triade – vedere, rispondere, sostenere – produce effetti misurabili: le ricerche del neuroscienziato Paul J. Zak mostrano che i dipendenti in aziende ad alta fiducia sperimentano il 74% in meno di stress e sono il 50% più produttivi rispetto ai loro colleghi in contesti a bassa fiducia. La fiducia non emerge in modo casuale: si costruisce attraverso micro-interazioni quotidiane in cui le persone si sentono ascoltate, riconosciute, supportate. È qui che la cura diventa vantaggio competitivo.
Esempi pratici: caring practices, qualità del lavoro e innovazione
Un esempio concreto viene dal settore tech, tradizionalmente ossessionato da velocità ed efficienza. Alcune organizzazioni hanno iniziato a integrare “caring practices” nei loro processi: retrospettive che includono check-in emotivi, peer support structures, spazi protetti per sperimentare senza giudizio. I risultati sono contro-intuitivi per chi pensa che “perdere tempo” in queste pratiche rallenti l’innovazione. Al contrario: i team che si prendono cura reciprocamente rilasciano codice di qualità superiore, hanno meno bug critici, e soprattutto innovano di più perché le persone si sentono sicure nel proporre idee non convenzionali.
Check-in, peer support, spazi protetti: pratiche che non “rallentano”
Retrospettive che includono check-in emotivi, peer support structures, spazi protetti per sperimentare senza giudizio: pratiche che sembrano “perdita di tempo” ma che, nella realtà, aumentano qualità, riducono bug critici e sbloccano innovazione perché le persone si sentono sicure.
Appartenenza e retention: perché sentirsi visti trattiene i talenti
La cura genera anche appartenenza, e l’appartenenza trattiene i talenti. In un mercato dove le competenze tecniche si comprano ma quelle relazionali si costruiscono nel tempo, questo fa la differenza. Non è un caso che le aziende con i più alti tassi di retention siano quelle dove le persone dicono: “Qui mi sento visto“. Non “apprezzato”, in astratto: visto e accolto nelle mie specificità, nei miei bisogni, nelle mie transizioni di vita.
Competenze relazionali nell’automazione: convivenza tra AI e intelligenza relazionale
Qui il paradosso si fa ancora più interessante. Proprio nell’epoca in cui l’AI promette di automatizzare task sempre più complessi, ciò che ci rende insostituibili è la capacità di cura. Non perché l’AI non possa “simulare” empatia – lo fa già, e lo farà sempre meglio – ma perché la cura vera non è performance emotiva: è presenza, è vulnerabilità condivisa, è la capacità di stare nell’incertezza insieme, di comprendere la realtà anche in assenza di dati.
Perché l’empatia simulata non è cura
L’AI può “simulare” empatia, ma la cura vera non è performance emotiva: è presenza, vulnerabilità condivisa, capacità di stare nell’incertezza insieme e di comprendere la realtà anche in assenza di dati.
L’intelligenza artificiale è straordinaria nell’identificare pattern, nell’ottimizzare processi, nel prevedere comportamenti, ma non può sostituire il momento in cui un leader si accorge che un collaboratore sta attraversando una transizione difficile e gli offre flessibilità. Non può replicare la conversazione informale in cui nasce un’intuizione inattesa. Non può generare quel tipo di fiducia che si costruisce solo attraverso la coerenza nel tempo tra ciò che dici e ciò che fai.
Due futuri possibili: automazione che erode o tecnologia che estende
La domanda non è se l’AI sostituirà le competenze umane. La domanda è: quali competenze umane vogliamo valorizzare usando l’AI? E qui si apre uno scenario duplice.
Da un lato, c’è il rischio di un’automazione che cannibalizzi la nostra umanità. Organizzazioni che usano l’AI per monitorare la produttività senza chiedersi cosa genera davvero valore. Piattaforme che efficientano le comunicazioni ma impoveriscono le relazioni. Sistemi che prendono decisioni “oggettive” ignorando i contesti e le storie delle persone. In questi casi, il digitale non amplifica la cura: la erode sistematicamente in nome di una teorica efficienza.
Dall’altro lato, c’è la possibilità di usare la tecnologia per estendere la nostra capacità di cura. Piattaforme che aiutano i manager a vedere pattern di stress nei loro team prima che diventino burnout. Tool di feedback che facilitano conversazioni difficili invece di evitarle. Sistemi di knowledge management che valorizzano non solo “cosa” sappiamo ma “come” collaboriamo. Spazi digitali progettati per connettere persone intorno a sfide comuni invece che isolarle in task lists.
People analytics: quando i dati aiutano davvero (e quando fanno danni)
La differenza non sta nella tecnologia in sé, ma nell’intenzione con cui la progettiamo e usiamo. Un esempio: molte aziende hanno adottato strumenti di people analytics per “misurare” l’engagement. Ma se questi dati vengono usati per identificare chi “performa meno” e metterlo sotto pressione, stiamo usando il digitale contro la cura. Se invece li usiamo per capire quali team hanno bisogno di supporto, quali manager vanno formati, quali processi generano frizione, allora la tecnologia diventa alleata della cura.
La leadership generativa: coltivare persone, non controllare processi
Tutto questo richiede un cambio di paradigma nella leadership. Per decenni abbiamo celebrato leader capaci di decidere velocemente, ottimizzare processi, eliminare inefficienze: leader che “fanno accadere le cose”. Oggi abbiamo bisogno di leader capaci di generare condizioni perché le cose possano accadere: leader che sanno coltivare, non controllare.
Portare il sé intero al lavoro: transizioni di vita come realtà organizzativa
La leadership generativa si fonda sulla cura come competenza core. Non è maternalismo o paternalismo – sono derive da evitare. È la capacità di creare ambienti dove le persone possono portare il loro sé intero, non solo la loro job description. Dove le transizioni di vita – diventare genitori, affrontare una malattia, prendersi cura di un familiare anziano – non sono ostacoli da nascondere ma realtà da integrare.
Questa prospettiva capovolge molte assunzioni. Per esempio: abbiamo sempre pensato che le competenze professionali stessero da una parte e la vita personale dall’altra. Ma le ricerche sulle competenze trasversali mostrano qualcosa di diverso: chi ha sviluppato capacità di ascolto, negoziazione e gestione dell’imprevisto nel prendersi cura di un figlio adolescente, può trasferire quelle competenze nella gestione di un team in trasformazione. È ciò che chiamiamo transilienza: la capacità di trasferire intenzionalmente risorse tra ruoli di vita diversi.
Transilienza: trasferire competenze tra ruoli di vita e lavoro
Chi ha sviluppato capacità di ascolto, negoziazione e gestione dell’imprevisto nel prendersi cura di un figlio adolescente, può trasferire quelle competenze nella gestione di un team in trasformazione: è transilienza, la capacità di trasferire intenzionalmente risorse tra ruoli di vita diversi.
Riconoscere questo significa ripensare i percorsi di sviluppo: invece di separare “formazione tecnica” e “formazione soft”, possiamo creare spazi dove le persone riflettono su come stanno già allenando competenze preziose nelle loro vite, spesso senza accorgersene. Una madre che impara a delegare senza aver paura di perdere il controllo sta sviluppando una competenza manageriale cruciale. Un caregiver che gestisce l’incertezza di una diagnosi sta allenando la resilienza in condizioni estreme.
La leadership generativa sa vedere queste competenze invisibili e valorizzarle. Sa che investire sulla cura non è “perdere tempo”, ma costruire il tessuto connettivo che tiene insieme l’organizzazione quando arrivano le crisi. Sa che i momenti di fragilità – una transizione, un fallimento, un dubbio – non vanno nascosti ma possono diventare occasioni di apprendimento collettivo.
Implicazioni concrete: feedback, conflitti, sicurezza psicologica e policy
Questo approccio ha implicazioni concrete: significa progettare politiche di flessibilità non come concessioni ma come riconoscimento che le persone hanno vite complesse. Significa formare i manager non solo su KPI e strategie, ma su come dare feedback costruttivo, facilitare conflitti, creare sicurezza psicologica. Significa misurare il successo organizzativo non solo in termini di output, ma di sostenibilità delle persone e dei sistemi.
Allenare la cura: pratiche, metriche e tecnologia al servizio dell’umano
Ma come si allena concretamente la cura? Non basta dichiararla come valore, servono pratiche quotidiane, strutture che la rendano possibile, il riconoscimento delle competenze che sviluppa.
Cura di sé: confini, pause, segnali di stress e prevenzione burnout
Primo livello: la cura di sé. Sembra ovvio ma non lo è. In contesti ad alta pressione, prendersi cura di sé viene percepito come lusso o debolezza, invece è prerequisito per potersi prendere cura degli altri senza esaurirsi. Questo significa legittimare pause, incoraggiare confini sani tra lavoro e vita, fornire risorse per la salute mentale. Significa anche aiutare le persone a riconoscere i propri segnali di stress prima che diventino burnout.
Cura tra pari: feedback, peer coaching e rituali di team
Secondo livello: la cura reciproca tra pari. Qui entrano in gioco competenze come l’ascolto attivo, la capacità di dare e ricevere feedback, la gestione costruttiva dei conflitti. Sono competenze che si possono allenare attraverso pratiche strutturate: peer coaching, gruppi di riflessione, retrospettive che includono la dimensione emotiva. Il digitale può supportare queste pratiche – piattaforme che facilitano check-in regolari, spazi protetti per condividere difficoltà, sistemi di mentoring.
Cura organizzativa: progettare processi per carichi cognitivi ed emotivi
Terzo livello: la cura organizzativa. È la dimensione sistemica: significa progettare processi che tengano conto dei carichi cognitivi ed emotivi, non solo operativi. Significa creare meccanismi di early warning quando team o persone sono sotto stress. Significa avere il coraggio di rallentare quando serve, invece di accelerare sempre.
Un esempio concreto: alcune organizzazioni stanno introducendo “caring metrics” accanto ai KPI tradizionali. Non per sostituirli, ma per avere una visione più completa. Quanto tempo i manager dedicano a conversazioni di sviluppo vs. solo task management? Quante persone si sentono sicure nel portare problemi ai loro responsabili? Quanto è distribuito il carico di cura (emotiva e pratica) nei team, o ricade sempre sulle stesse persone?
Queste metriche non sono facili da raccogliere, e possono essere abusate se usate in modo punitivo. Ma se integrate in un sistema di apprendimento continuo, aiutano a rendere visibile ciò che di solito resta invisibile: quanto stiamo davvero investendo nella sostenibilità umana della nostra organizzazione?
Il digitale può essere potente alleato in questo. Non attraverso l’automazione della cura – che sarebbe un ossimoro – ma creando infrastrutture che la rendono scalabile. Piattaforme che aiutano le persone a riflettere sulle proprie transizioni e riconoscere le competenze che stanno sviluppando. Tool che facilitano il matching tra chi ha bisogno di supporto e chi può offrirlo. Sistemi che ricordano ai manager di fare quelle conversazioni importanti che tendono a rimandare.
Il punto chiave: la tecnologia non è il problema, lo sono le scelte
La tecnologia non è il problema. Il problema può essere cosa ne facciamo.
Torniamo al paradosso iniziale: la tecnologia sta erodendo la cura o può amplificarla? La risposta è: dipende dalle nostre scelte. Ogni strumento digitale incorpora una visione di cosa significa “efficienza” e “valore” che prende dai dati a cui attinge, quindi da noi. Se progettiamo sistemi che misurano solo output e velocità, otterremo organizzazioni che ottimizzano queste variabili a scapito dell’umano. Se invece progettiamo sistemi che tengono conto anche di sostenibilità, apprendimento, benessere, possiamo usare il digitale per estendere e scalare la nostra capacità di cura.
Non è ingenuo pensarlo, ma necessario. Perché l’alternativa – organizzazioni sempre più automatizzate ma sempre meno umane – non è sostenibile. Non lo è economicamente, perché perde i talenti migliori. Non lo è socialmente, perché genera alienazione. Non lo è nemmeno tecnologicamente, perché l’innovazione vera nasce da ambienti dove le persone si sentono sicure nel rischiare, nel fallire, nel proporre l’impensabile.
La cura non è l’opposto dell’innovazione: è ciò che la rende possibile. Non è l’opposto dell’efficienza: è ciò che la rende sostenibile nel tempo. Non è un lusso per tempi tranquilli: è la competenza che ci serve per resistere e per fiorire proprio adesso, in un’epoca di trasformazioni continue dove la speranza si costruisce insieme, non in solitudine.
Le organizzazioni che capiranno questo avranno un vantaggio competitivo difficile da replicare, perché la tecnologia la puoi copiare, i processi li puoi replicare, ma una cultura dove le persone si prendono cura reciprocamente e si sentono viste nelle loro complessità – quella si costruisce solo nel tempo, attraverso mille piccole scelte quotidiane. È il codice più prezioso che possiamo scrivere, ed è interamente umano.
