Come scegliere il CEO giusto nell’era dell’intelligenza artificiale

La selezione del Ceo nell’era dell’AI rappresenta una sfida inedita per i consigli di amministrazione: i criteri tradizionali basati sull’esperienza e sulla continuità rischiano di rivelarsi inadeguati in un contesto dove i modelli competitivi evolvono in settimane anziché in anni.

Un recente articolo di Harvard Business Review – “Choose the Right CEO for Volatile Times”, scritto dai colleghi di Spencer Stuart — Claudius A. Hildebrand, Kate Hurley e Giovanna Galli – offre una base solida per ripensare le transizioni di leadership, ma è necessario andare oltre e comprendere come l’intelligenza artificiale trasformi radicalmente i requisiti per chi guida le imprese moderne.

Proviamo a discutere i rischi critici e le raccomandazioni strategiche che l’articolo ha magistralmente messo in luce, per poi arricchirle con un’analisi focalizzata su come l’avvento dell’era dell’AI renda le sue conclusioni non solo attuali, ma addirittura esistenziali e urgenti. Il modello tradizionale del CEO “sicuro” e con esperienza rischia di diventare obsoleto in molti contesti, e l’avanzata dell’AI richiede un nuovo archetipo di leadership, definito da profonda adattabilità e agilità cognitiva.

Tre comportamenti che creano false sicurezze nei board

I colleghi mettono in luce un paradosso inquietante: in risposta alla volatilità senza precedenti, i consigli di amministrazione tendono a rafforzare strategie che creano un’illusione pericolosa di sicurezza. Identificano tre comportamenti particolarmente problematici, che oggi sono diventati diffusi:

• Paralisi decisionale. Spinti da un presunto buon senso — “non cambiare il timoniere durante la tempesta” — i board rimandano le transizioni di leadership. E i dati parlano chiaro: le transizioni di CEO nell’S&P 500 sono diminuite del 13% dal 2020. Questo immobilismo però può essere un errore strategico quando la tempesta non accenna a cessare; favorisce la mentalità del bunker, sacrifica la possibilità di introdurre nuovo pensiero, segnalare una svolta di priorità e rigenerare slancio.
• Mantenimento del CEO uscente come executive chair. Questa prassi, intesa come strumento di continuità, è passata dal 27% delle transizioni nel 2015 a quasi la metà delle nomine negli USA dopo il 2020. Ma nella realtà essa mina spesso l’autorità del nuovo leader, genera ambiguità decisionale e trasmette un segnale di debolezza istituzionale che riverbera internamente ed esternamente. Come mostrato da un caso europeo, tale dinamica può paralizzare il nuovo CEO, ostacolandone la performance e conducendo in alcuni casi al suo abbandono prematuro.
• Affidarsi eccessivamente all’esperienza pregressa. Assistiamo a un boom di “boomerang CEO” — pensiamo a Bob Iger alla Disney o Sergio Ermotti all’UBS — e a una netta preferenza per candidati che hanno già guidato in passato. Tre delle quattro percentuali più alte in assoluto di assunzioni di CEO esperti nell’S&P 500 si sono registrate dal 2020 in poi. Questo “trappola dell’esperienza”, come suggeriscono i miei colleghi, può rivelarsi profondamente difettoso: l’esperienza accumulata, utile in contesti stabili, può trasformarsi in una fonte di bias nel nuovo — i modelli riconosciuti diventano cecità ai contesti inediti. L’esempio di un executive tech che ha fallito in un’operazione private equity perché il suo playbook non si adattava al nuovo contesto è una lezione severa contro la priorità al curriculum rispetto alla rilevanza situazionale.

La successione come opportunità strategica proattiva

Invece di cedere a posture difensive, le aziende dovrebbero ripensare la selezione del CEO come un momento critico di opportunità strategica. I miei colleghi articolano un approccio proattivo basato su tre pilastri:

• Bilanciare consapevolmente rischio e rendimento. Spesso, quando una transizione è rimandata nel tempo, i board osano di più; ma all’avvicinarsi del momento, ricadono nel conforto del candidato tradizionale. È l’equivalente aziendale di una “difesa preventiva” nello sport, che spesso porta a bruciare il vantaggio acquisito. Occorre invece abbinare il profilo del leader al momento del ciclo di vita dell’organizzazione. Il caso del gruppo finanziario europeo che ha sorpreso gli investitori nominando un executive creativo M&A — con un aumento del prezzo azionario di sei volte — dimostra l’enorme upside di una decisione coraggiosa e contestuale.
• Istituire una pianificazione della successione “always on”. Non si tratta più di compilare liste statiche di potenziali candidati, ma di coltivare leader adattabili continuamente. Significa inserire ad arte talenti ad alto potenziale in ruoli non lineari e diversificati, per costruire resilienza e mantenere una mentalità da principiante anche con l’esperienza. L’evoluzione di Satya Nadella in Microsoft ne è il caso emblematico: le sue rotazioni in divisioni molto distanti tra loro — dal cloud ai servizi R&D — gli hanno conferito l’elasticità necessaria per rompere con l’era Windows e guidare uno dei pivot più riusciti nella storia aziendale, che ho potuto osservare da vicino nei miei anni in Microsoft.
• Riformulare i criteri di selezione. Al posto di metriche retrospettive, il focus deve spostarsi verso attributi predittivi di successo nell’ambiguità futura. I miei colleghi individuano due capacità decisive, spesso trascurate: l’Executive Intelligence, cioè la capacità di processare nuove informazioni e correggere il passo in tempo reale; e la Followership, ossia l’abilità di ispirare impegno autentico verso una visione condivisa. Queste caratteristiche rivelano come un leader pensa, si adatta e mobilita gli altri — ben più indicativo del semplice elenco di traguardi passati.

Perché l’AI rende obsoleti i playbook tradizionali

È su questa solida struttura che desidero applicare la mia lente. La rivoluzione dell’AI non è un’altra transizione tecnologica: è un acceleratore fondamentale che amplifica ogni rischio e ratifica ogni raccomandazione già proposta.

Il rischio principale di assumere per esperienza è l’affidamento a un “playbook rigido”. I modelli AI — le strategie competitive — evolvono adesso in settimane, non più in anni. Il vantaggio strategico non appartiene più all’azienda con i migliori dati storici o con il piano operativo più raffinato, ma a quella che ha il ciclo di apprendimento più rapido ed efficace. Un CEO che guida con un playbook costruito su un mondo pre-AI sta traghettando l’azienda verso un abisso.

Agilità cognitiva e followership nell’era delle macchine intelligenti

Questa nuova realtà eleva l’“Executive Intelligence” a tratto dominante del XXI secolo, accompagnata da Agilità Cognitiva, ovvero la capacità di guidare quando la strada è probabilistica, non deterministica. Questo implica che un leader sia capace di:

• Pensare nei termini di sistemi e comprendere gli effetti di secondo e terzo ordine del dispiegamento di tecnologie intelligenti.
• Porre domande incisive e stimolanti, anche ai data scientist e agli ingegneri, senza dover essere un esperto tecnico.
• Sintetizzare grandi moli di informazioni nuove, spesso contraddittorie, per prendere decisioni solide in condizioni di profonda incertezza.
• Alimentare una cultura organizzativa che sia essa stessa un sistema di apprendimento continuo.

Infine, con l’automazione crescente, gli aspetti unicamente umani della leadership diventano più critici che mai. Implementare l’AI è una sfida socio-tecnica. Genera paure di dislocamento e richiede modalità di lavoro radicalmente nuove. Un leader non può limitarsi a ordinare “adottate l’AI”: deve possedere una followership profonda, capace di articolare una visione umanocentrica per un futuro AI‑aumentato. I CEO in questo nuovo mondo devono costruire una cultura di profonda sicurezza psicologica, in cui i team si sentano autorizzati a sperimentare, fallire e apprendere insieme alle macchine intelligenti.

La scelta decisiva per i board contemporanei

In definitiva, il framework straordinario delineato dai miei colleghi non è solo una guida per navigare la volatilità, ma rappresenta una mappa essenziale per guidare nell’era dell’AI. La scelta che ogni board fronteggia oggi è sempre più netta: un leader che ha perfezionato il playbook per un mondo che sta scomparendo, oppure uno dotato di agilità cognitiva e coraggio per scrivere il playbook del mondo che nasce. In questa nuova era, il rischio più grande non è fare una scelta audace, ma non accorgersi che il tempo per farla è già arrivato.