Ogni realtà lavorativa, e in particolare la pubblica amministrazione, è spesso infestata da quelli che possiamo definire “progetti zombie”: iniziative palesemente fallimentari, procedure ormai obsolete o rituali burocratici svuotati di senso che si trascinano nei corridoi per pura inerzia.
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Progetti zombie: perché sopravvivono anche quando falliscono
Questi fantasmi non sono innocui. Prosciugano risorse preziose, tempo ed energia vitale, sopravvivendo solo perché nessuno ha il coraggio di staccare la spina.
La spinta più forte in molte organizzazioni è quella all’autoconservazione, anche quando significa conservare la malattia, aggrappandosi a certezze che sono ormai gusci vuoti pur di non affrontare l’incertezza del cambiamento.
Morire per vivere: potare il passato per far spazio al nuovo
Per sbloccare la vera innovazione e uscire da questa stasi, il leader deve abbracciare un principio radicale e controintuitivo: morire per vivere.
Non è un invito al nichilismo o alla distruzione fine a sé stessa, ma alla potatura strategica.
Nel mio libro Mangiare Locuste, descrivo il leader efficace come un giardiniere saggio che sa di dover tagliare i rami secchi – progetti, abitudini, riunioni inutili – per permettere alla pianta di prosperare e portare frutto.
Ancor più, deve agire talvolta come un chirurgo coraggioso, capace di impugnare il bisturi con mano ferma per asportare ciò che minaccia la salute dell’intero organismo.
È solo lasciando andare il passato che si crea lo spazio fisico e mentale per il nuovo concepimento, per piantare il seme di un’idea promettente.
Senza questa “morte” controllata, l’innovazione è soffocata sul nascere, schiacciata dal peso di ciò che è stato.
A livello personale, questo richiede al leader il sacrificio più grande: “morire” al proprio ego, rinunciando alla pretesa di infallibilità e all’attaccamento per le proprie idee passate.
Quando il perfezionismo blocca i progetti zombie
Spesso, ciò che impedisce questa necessaria potatura e il conseguente rinnovamento è la paralisi da perfezionismo.
Le organizzazioni, simili a intellettuali spaventati dal mondo reale, cercano di costruire “castelli in aria”: di fronte a un problema complesso, si tenta di progettare la soluzione perfetta, il sistema onnicomprensivo e inattaccabile a tavolino.
Il risultato è che si passano mesi, o anni, in analisi che dissezionano il problema fino a privarlo di vita, mentre il mondo esterno cambia e la soluzione diventa obsoleta prima ancora di essere applicata.
Miglioramenti, non perfezioni: come si costruisce l’innovazione
Una leadership efficace abbandona questa utopia paralizzante e adotta la filosofia dei miglioramenti, non perfezioni.
Il progresso reale si costruisce un passo alla volta, come nell’allenamento di un atleta: la forza non si costruisce in un unico giorno di sforzo perfetto, ma attraverso la disciplina di un esercizio quotidiano.
Invece di mirare a una rivoluzione perfetta, si punta all’evoluzione costante. Si lancia un progetto pilota, si introduce una versione “beta”, si raccoglie feedback.
In questo approccio, l’errore su piccola scala smette di essere una catastrofe da nascondere e diventa un’informazione preziosa, la caduta da cui un bambino impara a camminare meglio.
Il rischio di non rischiare: uscire dalla stasi organizzativa
Il nemico numero uno non è il fallimento, ma la stasi. La paralisi è l’unico vero rischio che un’organizzazione non può permettersi di correre.
In un mondo in costante cambiamento, l’avversione al rischio non è una strategia di sopravvivenza, ma la certezza dell’obsolescenza.
Il leader ha il compito di trasformare l’azienda in una “palestra” sicura, dove il “rischio intelligente” è incoraggiato e l’errore è parte integrante dell’allenamento, non una colpa da punire.
Le virtù dell’organizzazione, come i muscoli, si irrobustiscono solo con la pratica, accettando la possibilità della fatica e del fallimento temporaneo.
Eccedere non fa succedere: meno iniziative, più impatto
Infine, per innovare davvero, bisogna smantellare il mito del “di più”. Nel mondo del business vige spesso la massima che “più è meglio”: più budget, più persone, più iniziative.
Questa è una forma di bulimia operativa, una fame che non si sazia e che porta solo alla dispersione di energie e alla complessità ingestibile.
Bisogna avere il coraggio di dire “basta” al superfluo per concentrarsi sull’essenziale.
La verità, come sottolineo nel libro, è che eccedere non fa succedere. Il successo non è una questione di volume, ma di precisione e focalizzazione.
Il leader saggio pratica la “temperanza strategica”: la capacità di dire “no” a molte buone opportunità per poter dire un “sì” pieno a quelle poche, eccezionali, che generano valore reale.
Deve cercare il “punto di leva”, quell’unica azione capace di generare il massimo impatto con il minimo sforzo, applicando il principio secondo cui nel minimo indispensabile si trova il massimo possibile.
Innovare significa, prima di tutto, avere il coraggio di sottrarre, pulire, semplificare.
Solo eliminando il rumore di fondo della burocrazia e delle attività inutili si può permettere alla melodia dell’innovazione di risuonare chiara e forte.
