In quanto responsabile della funzione legale, il General Counsel è tradizionalmente una figura associata alla gestione del rischio, alla prevenzione delle controversie e al presidio della compliance normativa. Oggi, tuttavia, questa lettura appare molto riduttiva.
Indice degli argomenti
General Counsel e la sua evoluzione nel contesto aziendale moderno
Negli ultimi anni, il General Counsel ha progressivamente superato il suo tradizionale posizionamento per assumere un ruolo sempre più centrale nella governance aziendale, partecipando alla definizione delle strategie e contribuendo a orientare il business.
Nella maggior parte dei casi, si tratta della risposta a un contesto operativo diverso da quello di un tempo. Le aziende, infatti, si trovano a operare in scenari caratterizzati da instabilità geopolitica, crescente esposizione alle minacce cyber, politiche ESG sempre più centrali e quadri normativi in continua evoluzione. Il diritto non è più (solo) uno strumento difensivo ma una leva anticipatoria, utile a interpretare i rischi emergenti e a orientare le decisioni prima che si trasformino in possibili criticità.
Il risultato è una trasformazione sostanziale: il General Counsel non è solo il garante della legalità, ma diventa un vero abilitatore del business, nonché uno snodo tra management, board e funzioni operative.
General Counsel come partner strategico del top management
Alla tradizionale attività di consulenza legale si affiancano ambiti sempre più estesi: governance societaria, gestione del rischio d’impresa, sostenibilità, sicurezza e supporto diretto alle decisioni strategiche.
Se il General Counsel vuole essere un partner strategico, inoltre, deve muoversi con la stessa velocità del business, accompagnando l’azienda in mercati con forti elementi di instabilità. Il risultato è una forte pressione sulle direzioni legali, chiamate a fare di più e più velocemente, spesso senza un corrispondente aumento di risorse.
Secondo Lorenzo Confalonieri, Head of Customer Success Italia di DiliTrust, azienda specializzata in soluzioni avanzate e AI-based per le direzioni legali, “La risposta che molte organizzazioni hanno individuato è l’intelligenza artificiale, sinonimo di automazione, analisi istantanea di enormi volumi di dati e capacità predittive. La nostra esperienza, però, mostra che l’AI non rappresenta il punto di partenza della trasformazione, ma il suo acceleratore finale, poiché sono fondamentali (almeno) tre prerequisiti: comprendere a fondo le esigenze del business, disporre di dati legali strutturati e progettare in modo efficace processi e attività allineati a tali esigenze, ovvero le cosiddette legal operations. In questo contesto, il ruolo umano non si riduce ma evolve: l’AI libera tempo operativo e consente ai professionisti di concentrarsi su decisioni strategiche, sulla qualità delle relazioni e sulla capacità di indirizzare il cambiamento. È proprio qui che si gioca il vero vantaggio competitivo.”
Per essere partner, il legale deve davvero parlare la stessa lingua del board, traducendo il rischio in impatto economico, priorità operative e scenari decisionali concreti. Parallelamente, per quanto concerne le legal operations, molte direzioni legali continuano a funzionare secondo modelli costruiti attorno alle competenze individuali, con informazioni frammentate, attività gestite caso per caso e processi poco standardizzati. In un contesto caratterizzato da una forte esigenza di velocità decisionale, un approccio di questo tipo non è più sostenibile.
“Investire nelle legal operations – ci spiega Confalonieri- significa prima di tutto assumersi la responsabilità dell’evoluzione dei propri processi e della trasformazione delle attività esistenti: possono essere semplificate, ma non delegate completamente ad automazioni esterne. In concreto vuol dire rivedere i flussi di lavoro, definire attività e responsabilità, costruire basi dati affidabili e introdurre metriche che permettano di individuare dove si genera valore e dove si accumulano inefficienze creando le condizioni per una reale scalabilità nel tempo. Solo in questo modo, la funzione legale può smettere di operare come uno studio professionale interno e diventare una funzione che supporta lo sviluppo aziendale, rafforzando al contempo la qualità delle interazioni con stakeholder e partner esterni”.
L’integrazione tra Legal Tech e funzioni legali
Costruite le fondamenta della trasformazione, il passo successivo conduce al Legal Tech, un mercato che secondo gli analisti è destinato a crescere con un tasso annuo composto superiore al 13% tra il 2026 e il 2031 a causa soprattutto delle aspettative legate all’AI.
L’interesse verso il Legal Tech deriva da una combinazione di esigenze: da un lato, la necessità di trasformare la funzione legale in una realtà sempre più data-driven, capace di produrre insight utili a sostenere il proprio ruolo strategico; dall’altro, l’obiettivo di migliorare efficienza operativa, rapidità decisionale e agilità dei processi, elementi fondamentali per accompagnare il ritmo del business.
Secondo un recente studio EY, il perfezionamento delle strategie tecnologiche e di gestione dei dati è una priorità alta per il 75% dei dipartimenti legali.
Nella pratica, l’adozione del Legal Tech non nasce sempre da una scelta strategica. Più spesso rappresenta la risposta a problemi emersi in passato: inefficienze accumulate nel tempo, strumenti ormai obsoleti o criticità legate alla sicurezza e alla riservatezza delle informazioni, spesso distribuite tra sistemi non integrati e difficili da governare. Il risultato, però, è lo stesso: il settore Legal Tech si sta espandendo a una velocità quasi tripla rispetto al mercato legale tradizionale.
Ottenere valore dal Legal Tech: il ruolo chiave dell’adozione
Se le potenzialità della tecnologia sono evidenti, tradurle in valore concreto è tutt’altro che scontato. Secondo dati forniti da DiliTrust, per esempio, circa il 50% delle direzioni legali ha dichiarato di non disporre ancora di una soluzione completa di Contract Lifecycle Management (CLM), nonostante questa tipologia di soluzione abbia quindici anni di esperienza sul mercato.
Le ragioni variano in funzione dell’organizzazione e della soluzione adottata. Strumenti come i CLM, per esempio, tendono ad essere introdotti come soluzioni dipartimentali per il legale, mentre il loro reale valore emerge quando si trasformano in piattaforme cross-funzionali, capaci di supportare anche procurement, finance, sales e management. Più in generale, come evidenzia la ricerca Il Legal Tech in Italia di 4cLegal, l’adozione di soluzioni tecnologiche avanzate richiede un’evoluzione delle competenze: accanto alle tradizionali capacità giuridiche diventano indispensabili capacità digitali, di gestione dei processi e una visione più orientata al business, elementi che nelle direzioni legali non sono del tutto consolidati.
Secondo Confalonieri, il valore del Legal Tech non sta (solo) nella tecnologia: “Il vero valore del Legal Tech emerge quando le soluzioni entrano nella quotidianità dei professionisti. Questo dipende da più fattori: l’integrazione end-to-end nei flussi aziendali, la compatibilità con il modello di lavoro e con gli strumenti già utilizzati in azienda (dalle suite collaborative ai sistemi documentali, ndr), senza dimenticare l’importanza di un’esperienza utente fluida e intuitiva. Se una piattaforma richiede passaggi complessi o attività manuali aggiuntive, gli utenti finiranno inevitabilmente per aggirarla. Al contrario, quando la tecnlogia diventa trasparente, abilita un nuovo livello di collaborazione tra persone e organizzazioni, dove il valore non è più nell’esecuzione, ma nella qualità delle scelte”. La piattaforma DiliTrust, che integra un’AI proprietaria, una UX curata e un approccio modulare per automatizzare i principali processi e le attività della Direzione Legale, è un passo importante nella direzione giusta.
Infine, dal punto di vista metodologico, le trasformazioni efficaci nascono da un equilibrio tra iniziative strutturali e progetti capaci di generare benefici immediati, i cosiddetti quick wins. Soluzioni come i board portal, ad esempio, consentono di migliorare rapidamente governance, sicurezza e collaborazione, mantenendo alto il coinvolgimento interno e dimostrando subito il ritorno dell’investimento, mentre in parallelo l’organizzazione può portare avanti progetti più articolati, come l’adozione di un CLM di nuova generazione, rigorosamente AI-based.
Articolo realizzato in collaborazione con DiliTrust
