La trasformazione del mercato del lavoro europeo sta accelerando, spinta da dinamiche demografiche, evoluzione tecnologica e mutamento delle aspettative delle persone. In particolare, le generazioni più giovani attribuiscono crescente importanza al benessere e all’equilibrio tra vita privata e professionale, spesso anche più della componente retributiva.
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Le sfide del mercato del lavoro e la ricerca di flessibilità
Come è emerso dal workshop “Settimana corta e International Smart Working” dell’Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano, la spinta verso modelli di flessibilità più evoluti nasce da tre fattori strutturali: l’invecchiamento della forza lavoro, il calo demografico e le crescenti difficoltà di reperimento di competenze adeguate (il 78% delle imprese dichiara criticità nei processi di assunzione). Allo stesso tempo, forme di flessibilità come lo Smart Working restano accessibili solo a una parte della forza lavoro, generando aspettative crescenti anche tra i lavoratori che non possono svolgere attività da remoto.
In questo contesto, la settimana corta emerge come una delle leve più promettenti per rendere le organizzazioni competitive, attrattive e capaci di sostenere la longevità professionale. Le organizzazioni sono quindi chiamate a ripensare modelli, processi e strumenti per rimanere attrattive e competitive.
Limiti degli strumenti tradizionali e spazio per la settimana corta
Gli strumenti “classici” di gestione dell’orario – come orario multiperiodale, banca ore e flessibilità in entrata e uscita – continuano a svolgere un ruolo importante, ma da soli non risultano più sufficienti.
Lo smart working, diffusosi in modo strutturale dopo la pandemia, coinvolge oggi circa 3,57 milioni di lavoratori in Italia e potrebbe potenzialmente arrivare a interessare fino al 33% della forza lavoro (dati Osservatorio Smart Working 2025). Tuttavia, oltre due terzi dei lavoratori restano esclusi da questa possibilità per la natura delle mansioni svolte. È soprattutto (anche se non solo) in questo spazio che trova una collocazione prioritaria la settimana corta, sempre più considerata una risposta efficace alla domanda di flessibilità anche per chi non può lavorare da remoto.
Esperienze europee: Regno Unito, Islanda e il caso francese
L’Europa sta sperimentando modelli di riduzione del tempo di lavoro con intensità diverse. Il Regno Unito ha condotto nel 2022 una delle più estese sperimentazioni globali, coinvolgendo 61 organizzazioni e quasi 3.000 lavoratori: la quasi totalità ha poi reso strutturale il modello, grazie a benefici evidenti su produttività e benessere.
Anche l’Islanda rappresenta un caso emblematico: le sperimentazioni avviate tra il 2015 e il 2019 sono oggi parte stabile dell’organizzazione del lavoro nel Paese, con un impatto significativo sulla qualità della vita e sulla soddisfazione dei lavoratori.
In altri Paesi europei – Polonia, Germania, Spagna, Portogallo – sono in corso iniziative istituzionali o aziendali. Un caso peculiare è la Francia, che nel 2000 aveva lanciato la settimana a 35 ore con lo slogan “lavorare meno per lavorare tutti” ed ora sta valutando un passo indietro. La chiave per leggere questo ripensamento sta proprio nel fatto che fu un modello imposto dall’altro e non adattato alle singole realtà, caratteristica fondamentale invece per quanto sta avvenendo negli altri Paesi e in Italia in cui le sperimentazioni in corso si sviluppano a partire dalle specifiche realtà aziendali.
L’interesse crescente in Italia e i benefici per i lavoratori
In Italia, infatti, il tema è oggetto di crescente attenzione sia nel settore privato sia nella pubblica amministrazione. L’elemento distintivo del contesto italiano è l’elevata eterogeneità dei modelli, quasi sempre introdotti in forma sperimentale e adattati alle specificità organizzative.
Sempre dai dati raccolti dall’Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano, lato lavoratori l’interesse è molto elevato: il 15% dichiara di aver già sperimentato forme di settimana corta, mentre il 73% si dice interessato a provarla. Tra chi l’ha sperimentata, il 47% segnala una riduzione dello stress e un miglioramento del benessere, il 37% un migliore equilibrio vita-lavoro, il 31% una maggiore qualità del lavoro e il 27% una più elevata efficacia operativa. La settimana corta emerge inoltre come uno dei principali fattori di attrattività nella scelta del datore di lavoro, sia per i profili white collar sia per quelli blue collar.
Modelli personalizzati al posto di soluzioni imposte per legge
Contrariamente a interventi generalizzati imposti per legge, la settimana corta si caratterizza per un approccio “dal basso”.
Non esiste un modello standard valido per tutte le organizzazioni: la soluzione più efficace deve emergere da un’analisi puntuale del contesto aziendale, delle esigenze produttive e dell’organizzazione del lavoro.
I principali modelli organizzativi della settimana corta
In termini generali, i modelli oggi più diffusi includono:
- la redistribuzione dell’orario settimanale invariato su quattro giorni;
- la riduzione dell’orario settimanale con impatto nullo o limitato sulla retribuzione;
- soluzioni ibride che utilizzano istituti contrattuali esistenti, come i permessi retribuiti (ROL, PIR, ecc.), integrati o incrementati temporaneamente.
Il ricorso ai permessi contrattuali consente di valorizzare strumenti spesso sottoutilizzati, anche se è opportuno evitare di privare completamente i lavoratori della possibilità di utilizzarli per esigenze individuali. In altri casi si ricorre alla trasformazione, anche temporanea, del rapporto da tempo pieno a part-time, accompagnata da misure compensative di welfare o indennità specifiche. In tali ipotesi, l’accordo individuale risulta imprescindibile.
Sperimentazione controllata e governance partecipativa
Un elemento qualificante delle esperienze più efficaci è il carattere sperimentale dell’introduzione della settimana corta. La temporaneità del modello, unita alla previsione di una possibile revisione, consente di valutare l’impatto reale su produttività, benessere, turnover ed engagement attraverso KPI specifici.
Il coinvolgimento del personale e, ove presenti, delle rappresentanze sindacali favorisce la costruzione di soluzioni condivise e sostenibili, formalizzate attraverso regolamenti aziendali, accordi collettivi e patti individuali chiari e coerenti.
L’operazione richiede inoltre un coordinamento stretto tra due ambiti: da un lato l’organizzazione e la gestione del cambiamento, che include formazione e sviluppo delle competenze manageriali; dall’altro la dimensione legale e regolamentare, finalizzata a garantire sostenibilità economica e certezza delle regole, prevenendo ambiguità e potenziali contenziosi.
Tecnologia e digitale come fattori abilitanti essenziali
La settimana corta non è separabile dalla trasformazione digitale. La tecnologia rappresenta un fattore abilitante essenziale per rendere sostenibile la riduzione o la diversa distribuzione dell’orario di lavoro.
Secondo l’Osservatorio Smart Working, le organizzazioni che ottengono i migliori risultati sono quelle che affiancano la settimana corta a:
- strumenti di pianificazione e gestione delle presenze e dei turni, in grado di garantire continuità operativa;
- piattaforme di collaboration e project management che favoriscono il lavoro per obiettivi e riducono le inefficienze;
- sistemi di HR analytics per monitorare produttività, carichi di lavoro e benessere;
- soluzioni di automazione e intelligenza artificiale, che liberano tempo da attività ripetitive e a basso valore aggiunto, creando nuovi margini di efficienza.
In questa prospettiva, la scelta strategica riguarda anche come redistribuire la produttività recuperata grazie al digitale: se reinvestirla interamente nella crescita economica o se destinarne una parte al miglioramento della qualità della vita lavorativa.
Prospettive strategiche per il futuro del lavoro
La settimana corta si configura oggi come uno degli strumenti più promettenti per coniugare benessere, produttività e competitività. Non si tratta di lavorare meno, ma di lavorare meglio, attraverso una progettazione attenta che integri organizzazione, tecnologia e governance.
Per molte imprese, questo modello rappresenta un’opportunità concreta per ampliare i confini della flessibilità, ridurre le iniquità percepite, attrarre competenze e costruire un’organizzazione del lavoro più sostenibile e orientata al futuro.
