In un’era segnata da instabilità geopolitica, volatilità economica e un’accelerazione tecnologica senza precedenti, specialmente legata all’intelligenza artificiale, il mondo del lavoro sta subendo una trasformazione radicale. Le competenze richieste mutano rapidamente e le aspettative dei lavoratori evolvono verso maggiore flessibilità e sviluppo personale. Lo scorso anno, il World Economic Forum calcolava che, entro il 2030, il 39% delle competenze principali dei lavoratori cambierà, con un impatto significativo su ruoli e strategie aziendali.
In questo contesto, il modello delle Skill-Based Organizations (Sbo) – organizzazioni basate sulle competenze – sta guadagnando terreno come risposta strategica. Non è un mero cambio di terminologia, ma una rivoluzione nel modo di concepire le persone, il lavoro e le carriere.
Indice degli argomenti
Lo scenario
Questo scenario rende obsoleti i modelli organizzativi tradizionali, pensati per contesti stabili, spingendo le imprese ad adottare approcci più agili per garantire resilienza e competitività.
Le organizzazioni si trovano sempre più a operare in un orizzonte di visibilità limitato, spesso non oltre i 12-24 mesi. I cicli di pianificazione si accorciano, le competenze diventano obsolete in tempi brevi. McKinsey stima che quasi il 40% delle skill esistenti si trasformerà o diventerà superata entro il 2030. Di conseguenza, l’adattabilità emerge come fattore decisivo. Non si tratta più di prevedere il futuro del lavoro, ma di costruire strutture in grado di evolversi continuamente, rispondendo a trend come la frammentazione geoeconomica, i cambiamenti demografici e la transizione verde, che secondo il Wef porteranno alla creazione di circa 170 milioni di nuovi posti di lavoro entro il 2030.
Dalle job description alle skill-based organizations
Nelle Sbo, gli individui non sono definiti solo dal ruolo gerarchico o dal titolo, ma da un portafoglio dinamico di competenze in evoluzione. Il lavoro viene “scomposto” in missioni, progetti e attività specifiche, con decisioni su assunzioni, sviluppo e mobilità basate su dati concreti sulle skill.
Questo approccio trasforma le organizzazioni da strutture statiche a moduli flessibili, simili a un set di Lego: elementi standardizzati ma combinabili in infiniti modi. Trend globali supportano questa transizione. Già nel 2022, Deloitte rilevava che solo una su cinque organizzazioni adotta approcci skill-based in modo significativo, ma quelle che lo fanno ottengono risultati aziendali superiori, con una probabilità del 57% maggiore di essere agili.
Come cambia il talento: selezione, carriera e pianificazione
L’impatto delle Sbo si estende lungo l’intero ciclo del talento. Nella talent acquisition, l’attenzione si sposta dal pedigree accademico o aziendale alle competenze trasferibili e dimostrabili, ampliando i bacini di reclutamento e riducendo bias. Questo favorisce diversità e inclusione. Secondo Mercer, nel 2026, la scarsità di talenti e la pressione dei dipendenti spingeranno le aziende a ridisegnare il lavoro attorno a principi human-centric, integrando upskilling continuo.
Le carriere non seguono più una scala verticale, ma una mappa multidirezionale, con percorsi orizzontali basati su mastery delle skill. La pianificazione della forza lavoro evolve dal conteggio delle risorse alla mappatura delle competenze critiche: non “quante persone servono”, ma “quali skill nei prossimi 12-24 mesi”. Il reskilling interno diventa prioritario, più rapido ed economico dell’assunzione esterna. Dati del Wef indicano che il 41% delle organizzazioni prevede riduzioni in ruoli esposti all’Ai, ma il 70% assumerà per nuove skill Ai-related, con l’85% che offre upskilling e il 77% training specifico su Ai.
Apprendimento continuo nelle skill-based organizations
Una Sbo non può funzionare senza un ecosistema di apprendimento integrato nel flusso di lavoro. Addio a cataloghi formativi statici, quindi. Il focus è su impatti reali, misurati non in ore ma in performance. Elementi chiave includono una tassonomia condivisa di competenze, iniziative legate a skill critiche ed evidenze basate su pratica e feedback. La personalizzazione è essenziale, dato che i lavoratori partono da livelli diversi e hanno contesti variabili.
Trend come la coesistenza di cinque generazioni in azienda richiedono approcci inclusivi. Le Sbo sono più resilienti, con pionieri che vedono miglioramenti in retention e produttività.
Il ruolo dell’intelligenza artificiale
L’Ia è un abilitatore chiave, fungendo da “navigatore” per learning e talento. Analizza gap, suggerisce percorsi e opportunità. Permette personalizzazione su scala, adattandosi a evoluzioni individuali e aziendali. Per le Hr, è un copilota per decisioni strategiche. Tuttavia, solleva questioni etiche. Gli algoritmi che influenzano assunzioni e promozioni richiedono un approccio “human in the loop”, con responsabilità umana finale.
Case study nelle skill-based organizations: IBM e Unilever
Un esempio emblematico è Ibm, che ha implementato un sistema Ai-powered per la gestione delle competenze su oltre 350mila dipendenti. La piattaforma ha permesso di ridistribuire migliaia di lavoratori in nuovi ruoli, riducendo costi di recruitment e migliorando la soddisfazione, con un focus su reskilling per skill emergenti come Ai e cybersecurity. Questo ha trasformato la workforce planning, passando da modelli job-based a skill-centric, con risultati misurabili in efficienza e innovazione.
Altro caso di rilievo è Unilever, che ha adottato un marketplace interno per talenti, permettendo a skill di fluire verso progetti e task. Introducendo il concetto di “U-Worker”, contratti flessibili con benefici garantiti. L’azienda ha aumentato la mobilità globale e ridotto bias nel recruitment tramite Ai, con un incremento del 16% nella diversità dei candidati. Questo approccio ha reso Unilever più agile, con miglioramenti in produttività del 20-40% in contesti simili.
Oltre l’incertezza
Le Sbo affrontano meglio l’incertezza grazie alla loro agilità intrinseca. In un’economia dove le competenze sono la nuova moneta, identificarle, svilupparle e mobilitarle è cruciale per sostenibilità e competitività. Come nota Deloitte nei trend 2025, l’Ai rivoluziona il lavoro, ma richiede “stagility”, stabilità per i lavoratori, agilità per le organizzazioni. Il messaggio è chiaro: non chiediamoci quali job serviranno domani, ma quali competenze costruire oggi. Il futuro del lavoro si allena. Le aziende che lo faranno prospereranno nel cambiamento.
