AI in azienda: il vero salto arriverà solo cambiando cultura e processi

In tutto il mondo, le aziende stanno investendo massicciamente nell’IA, nonostante molti dirigenti ammettano di non vedere ancora un impatto significativo sulla produttività. Questo paradosso non significa che l’IA sia sopravvalutata, ma che l’attenzione è rivolta agli aspetti sbagliati.

La vera sfida, e allo stesso tempo la vera opportunità, risiede nel trasformare la cultura, i processi e la strategia aziendale. Eppure, il dibattito continua a concentrarsi in modo sproporzionato sulle prestazioni dei modelli di IA, sui benchmark tecnici, sui grandi investimenti finanziari e sulla competizione tra i principali operatori del settore.

Il divario di produttività dell’IA tra investimenti e risultati

Un recente studio della Hoover Institution conferma questo scollamento. Il report, condotto su quasi 6.000 amministratori delegati, direttori finanziari e dirigenti di 14 settori in Regno Unito, Germania, Stati Uniti e Australia rivela che il 70% delle aziende utilizza l’IA, ma oltre l’80% degli intervistati dichiara che l’IA non ha alcun impatto sulla produttività.

Allo stesso tempo, secondo gli analisti, il 75% dei direttori finanziari prevede di aumentare la spesa tecnologica quest’anno. Questo conferma che il divario tra investimenti e risultati rappresenta una delle sfide più importanti che i leader di oggi devono affrontare.

I fattori chiave del successo dell’IA troppo spesso trascurati

L’analisi del report Hoover è interessante non tanto per ciò che dice, quanto per ciò che omette. Infatti, non compaiono termini come “cultura” o “trasformazione” e non vi è alcun riferimento all’apprendimento sul posto di lavoro, alla formazione o all’istruzione.

Anche nell’era dell’IA, la cultura continua a prevalere sulla strategia.

Questa prospettiva è ancora più evidente se confrontata con quanto affermato dal CEO di un’azienda leader nel settore dei modelli di IA, che ha dichiarato di dedicare circa il 40% del proprio tempo allo sviluppo della cultura aziendale. E se si osserva come viene creato il valore dell’IA, le aziende più performanti dedicano il 70% dei propri sforzi alle persone, ai processi e alla trasformazione culturale, il 20% all’ecosistema di dati e tecnologia e il 10% agli algoritmi, secondo quanto rilevato dal Boston Consulting Group.

Certo, la cultura può essere difficile da definire. Ma ciò che viene riconosciuto e premiato, il modo in cui il processo decisionale viene condiviso e delegato e il comportamento delle persone sotto pressione rimangono indicatori affidabili della cultura reale di un’azienda.

Lo studio sottolinea inoltre che gli amministratori delegati “utilizzano l’IA”, un’espressione che sembra ridurre questa tecnologia a uno strumento a cui accedere di tanto in tanto, invece di riconoscerla come un componente operativo che attraversa attività e flussi di lavoro, proprio come Wi-Fi e Internet sono ormai integrati nella vita quotidiana nei negozi, negli uffici e sul campo. Allo stesso tempo, è certamente importante che il top management dia l’esempio e sostenga i progetti di trasformazione più strategici; resta però aperta la domanda su quale sia il modo migliore per misurare il successo, oltre al livello di utilizzo dei chatbot da parte degli amministratori.

L’IA deve parlare la lingua dei vertici aziendali

Con la giusta cultura e capacità, sarà possibile potenziare diverse attività, rendendo l’automazione intelligente, autonoma e adattiva. Soluzioni di intelligence e il relativo ROI sono essenziali per i clienti e per il business. I risultati raggiunti, come maggiore produttività, minori tempi di inattività, migliore qualità dei prodotti e processi adattivi, insieme a una maggiore fedeltà e soddisfazione dei clienti, devono tradursi nel linguaggio che parla la C-suite: crescita dei ricavi, profitto, EBITDA e utile per azione. Come sottolinea il report Hoover, la produttività deve essere messa in relazione alle vendite per dipendente.

Gli investimenti in strategia e cultura aziendale devono, per esempio, dimostrare come gli agenti IA per i lavoratori in prima linea possano ridurre il turnover del personale e i relativi costi di assunzione, come un’esperienza di acquisto personalizzata e potenziata dall’IA aumenti il valore medio del carrello e come il deep learning applicato alle linee di produzione e elimini i costi irrecuperabili, migliorando la qualità dei prodotti e riducendo i richiami. I dirigenti vogliono che gli investimenti nell’IA generino un ritorno sull’investimento sia operativo che finanziario.

Dal ROI operativo agli indicatori finanziari

Condivido l’opinione del professor Carl Benedikt Frey, secondo cui l’IA non garantirà una prosperità duratura se verrà usata soprattutto per automatizzare attività già esistenti. I veri salti in avanti nascono infatti da nuovi settori, non da una semplice accelerazione di ciò che già facciamo.

Grazie alle capacità dell’IA, si libereranno ore preziose di lavoro. Ma sarebbe un’occasione mancata se questo tempo venisse impiegato solo per fare più dello stesso, o se restasse inutilizzato perché la cultura aziendale non è ancora pronta a sostenere innovazione e sperimentazione legate all’IA. Le attività a maggior valore aggiunto di cui parliamo possono davvero diventare momenti di autentico salto di qualità.

Il cambiamento richiede immaginazione

Come osservava il professor Robert Solow, economista vincitore del Premio Nobel, “l’era dei computer si vede ovunque tranne che nelle statistiche sulla produttività”. Con il senno di poi, sappiamo che il paradosso di Solow non riguarda la tecnologia.

I computer hanno supportato varie funzioni aziendali, ma è stato solo negli anni ’90 che la crescita della produttività ha davvero preso slancio. Non si trattò semplicemente di un ritardo nella disponibilità e nell’adozione della tecnologia, ma di un ritardo nella trasformazione aziendale, ciò che gli economisti definiscono produttività totale dei fattori. È stata una sfida rilevante per un contesto che misura i progressi su base trimestrale. Possiamo già osservare risultati positivi a livello organizzativo in molti settori, ma nuovi modi di lavorare non si sono ancora affermati su scala industriale.

È difficile immaginare ciò che ancora non esiste, che si tratti di nuovi modi di lavorare, nuovi ruoli professionali, nuove aziende o interi settori. Ma possiamo avere fiducia nella capacità umana di cogliere questa opportunità. Uno studio ha rilevato che metà della crescita occupazionale tra il 1980 e il 2007 si è registrata in professioni con nuove denominazioni e nuovi compiti.

La tecnologia spesso evolve più rapidamente delle aziende che intendono sfruttarla. Il margine di tempo per l’adozione dell’IA si è ridotto rispetto alle tecnologie precedenti, ma ciò significa anche che una semplice adozione diventerà uno standard di base piuttosto che un vantaggio competitivo. Le iniziative relative all’IA devono essere direttamente collegate a investimenti e indicatori chiave a livello operativo, culturale e finanziario. Compiere un vero salto di qualità, migliorando il lavoro quotidiano e trasformando il modo in cui operano le aziende, richiede molto più della sola IA.