economia della conoscenza

L’azienda è più dei suoi azionisti: il valore nascosto nelle relazioni

Azionisti e stakeholder contribuiscono alla vita dell’impresa, ma non la possiedono come un oggetto. Rileggerla come istituzione autonoma permette di ripensare profitto, governance e capitale cognitivo, mentre l’AI rende visibili relazioni e conoscenze che i bilanci tradizionali non rappresentano pienamente

Pubblicato il 16 set 2026

Franco Simeone

Economista e stratega di finanza aziendale, fondatore di Diotima Society

Paolo Zanenga

presidente Diotima society

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A chi appartiene un’azienda? La risposta più diffusa sembra ovvia: agli azionisti. Hanno conferito il capitale, sopportano il rischio e possiedono le azioni. A partire dagli anni Ottanta, questa intuizione è stata trasformata in una dottrina manageriale: l’azienda dovrebbe essere governata principalmente per massimizzare il valore per gli azionisti. La successiva affermazione dello stakeholder capitalism ha corretto la prospettiva, ricordando che nessuna organizzazione vive di solo capitale. Dipendenti, fornitori, clienti, comunità, istituzioni e partner contribuiscono alla sua capacità di operare e ne subiscono gli effetti.

Il capo è l’AI, la responsabilità è umana: dentro l’azienda humanless

Eppure, anche in questa versione più ampia, la domanda rimane prigioniera della metafora proprietaria. Se l’azienda non è degli azionisti, allora deve essere degli stakeholder. Come se fosse comunque necessario individuare un gruppo al quale assegnarla. Esiste una terza possibilità: l’azienda non è né degli azionisti né degli stakeholder. È, prima di tutto, di se stessa.

L’espressione può sembrare provocatoria, ma non implica che l’azienda sia una creatura senza responsabilità o sottratta al controllo umano. Significa riconoscere che, soprattutto nelle società di capitali, l’organizzazione ha una continuità distinta dalle persone che in un dato momento ne detengono le azioni, vi lavorano o intrattengono relazioni con essa. Gli azionisti possiedono titoli che attribuiscono diritti patrimoniali e amministrativi. La società, invece, possiede i propri beni, stipula contratti, assume obbligazioni, accumula conoscenza e attraversa generazioni di partecipanti.

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La falsa alternativa tra stockholder e stakeholder

Dire che l’azienda appartiene a se stessa non riduce l’importanza degli azionisti. La precisa. Essi sono fornitori di capitale e titolari di diritti specifici: voto, partecipazione agli utili distribuiti, quota del patrimonio residuo dopo il soddisfacimento dei creditori. Ma questi diritti non equivalgono alla proprietà diretta dei brevetti, degli impianti, dei dati o della liquidità sociale. Un’azione non è una frazione materiale dell’azienda; è una posizione giuridica nei confronti della società.

Lo stesso vale, in modo diverso, per gli stakeholder. Lavoratori, fornitori e clienti possono compiere investimenti molto difficili da sostituire: competenze sviluppate in anni di esperienza, fiducia, reputazione, conoscenza dei processi, dipendenze reciproche. Senza questi apporti, il capitale finanziario rimarrebbe inerte. Ma neppure questa centralità rende automaticamente gli stakeholder proprietari dell’azienda. Li rende partecipanti costitutivi, portatori di pretese legittime che la governance deve riconoscere e comporre.

L’azienda non è la somma dei diritti che la circondano. È l’istituzione che permette a quei diritti, contributi e aspettative di convivere nel tempo e di valere sui mercati.

La distinzione è importante perché tanto la shareholder primacy quanto una versione ingenua dello stakeholderism rischiano di trasformare l’azienda in uno strumento. Nel primo caso, lo strumento di chi fornisce capitale; nel secondo, il campo di negoziazione tra interessi molteplici, senza un criterio per decidere. L’idea dell’azienda come soggetto autonomo introduce quel criterio: la continuità dell’istituzione, la coerenza della sua identità, la qualità della sua funzione economica e sociale, la capacità di generare futuro.

La scuola italiana: l’azienda come istituto

Questa impostazione è meno estranea alla tradizione italiana di quanto possa apparire. L’economia aziendale fondata da Gino Zappa non nasce come una teoria dei contratti tra proprietari e agenti. Nasce dall’osservazione dell’azienda come coordinazione economica in atto e, nella definizione più nota, come istituto economico destinato a perdurare per il soddisfacimento dei bisogni umani. Due parole sono decisive: istituto e perdurare. L’azienda non è un episodio né la semplice proiezione della volontà del titolare del momento. Ha una vita che si organizza nella durata.

Pietro Onida accentua il carattere comunitario dell’azienda. Capitale e lavoro non formano una gerarchia naturale, perché entrambi sono necessari alla prosperità non effimera dell’organizzazione. Per Onida, la gestione non dovrebbe massimizzare isolatamente un solo elemento, il profitto, ma ricercare massimi simultanei e progressivi di salari, dividendi e autofinanziamento. Non si tratta di distribuire tutto a tutti. Si tratta di comprendere che le diverse remunerazioni si sostengono reciprocamente solo se l’azienda conserva equilibrio e capacità di sviluppo.

Egidio Giannessi definisce l’azienda come un’unità dell’ordine economico generale dotata di vita propria e riflessa. Carlo Masini la considera l’ordine economico di un istituto: un insieme di attività economiche che serve finalità istituzionali più ampie e non può sostituirle. In entrambe le formulazioni, economicità e profitto sono condizioni di autonomia, non fini capaci di esaurire il senso dell’organizzazione.

La formula ‘l’azienda appartiene a se stessa’ non è una citazione letterale di questi autori. È una sintesi contemporanea del loro orientamento istituzionale. La scuola italiana arriva così molto presto a un punto che il dibattito angloamericano raggiungerà seguendo una strada diversa: l’azienda non coincide con il soggetto che, in un dato istante, esercita il potere più forte su di essa.

La lunga via americana oltre l’azionista-padrone

Negli Stati Uniti il problema emerge soprattutto dal diritto societario e dalla separazione tra proprietà e controllo. Nel 1932 Adolf Berle e Gardiner Means descrivono la grande corporation come una realtà nella quale la dispersione dell’azionariato consegna ai manager un potere crescente. Nello stesso anno, il celebre confronto tra Berle ed E. Merrick Dodd mette a fuoco la questione normativa. Berle teme che, senza un chiaro vincolo verso gli azionisti, il management diventi incontrollabile. Dodd replica che la corporation è ormai un’istituzione economica con una funzione sociale e che i manager non possono essere considerati fiduciari esclusivamente del profitto azionario.

Peter Drucker, studiando General Motors, parlerà della corporation come istituzione sociale. Il suo obiettivo non è opporre vagamente gli stakeholder agli azionisti, ma mantenere insieme responsabilità e risultato. L’azienda deve conservare e sviluppare la propria capacità di produrre ricchezza; proprio per questo non può essere sacrificata né a rivendicazioni immediate né all’andamento del titolo nel trimestre successivo.

Alla fine del Novecento, Margaret Blair e Lynn Stout propongono la team production theory. La produzione è il risultato congiunto di apporti che non possono essere completamente regolati in anticipo da contratti. Azionisti, lavoratori, manager, creditori e altri soggetti affidano risorse specifiche a un’entità separata. Gli asset appartengono alla corporation e il consiglio di amministrazione opera come gerarchia mediatrice, chiamata ad allocare risultati e proteggere la cooperazione del team. Lynn Stout renderà poi popolare una distinzione giuridica semplice ma spesso dimenticata: gli azionisti possiedono azioni, non la corporation come si possiede un oggetto.

La differenza tra le due tradizioni è istruttiva. La scuola italiana parte dall’azienda come istituto economico unitario; quella americana parte dai limiti della proprietà azionaria e dalla necessità di disciplinare il potere del board. La prima osserva la vita dell’organizzazione, la seconda ricostruisce l’architettura dei diritti. Entrambe, tuttavia, rendono difficile continuare a chiamare gli azionisti ‘padroni’ senza aggiungere molte precisazioni.

A chi appartiene il profitto?

Il corollario più delicato riguarda il profitto. Nel linguaggio corrente si dice che l’utile appartiene agli azionisti. Più precisamente, l’utile emerge nei conti della società e rimane una risorsa sociale finché gli organi competenti non ne deliberano la destinazione. Può alimentare riserve, investimenti, riduzione del debito, acquisizioni, innovazione, remunerazioni oppure dividendi. Il diritto dell’azionista riguarda la partecipazione agli utili distribuiti secondo le regole applicabili, non l’appropriazione automatica di tutto il risultato economico prodotto.

Dire che il profitto appartiene inizialmente all’azienda significa dunque restituire spessore alla decisione sulla sua destinazione. Naturalmente l’azienda non decide come una persona fisica: decide attraverso statuto, assemblea, consiglio, management e procedure di governance. Ma questi organi agiscono per la società e all’interno dei suoi vincoli di continuità. La scelta non dovrebbe essere formulata soltanto come conflitto tra distribuzione agli azionisti e concessione agli stakeholder. La prima domanda è quali impieghi rendano l’azienda più capace di adempiere alla propria funzione nel tempo.

Il profitto non è il padrone dell’azienda. È una delle condizioni che le permettono di restare autonoma e di scegliere il proprio futuro.

Questa prospettiva non nega il mercato né la remunerazione del capitale. Al contrario, ricorda che un capitale può essere remunerato durevolmente solo da un’impresa che non consuma le premesse della propria esistenza. Se la massimizzazione di breve periodo distrugge competenze, reputazione, capacità innovativa o relazioni essenziali, può risultare controproducente anche per gli azionisti.

Perché l’economia della conoscenza cambia il peso della proprietà

Nell’economia industriale la metafora proprietaria aveva una forza immediata. Fabbriche, macchinari, scorte e capitale finanziario erano asset identificabili, escludibili e relativamente facili da attribuire. Anche il sapere poteva essere incorporato in brevetti, procedure o gerarchie. La creazione di valore contemporanea dipende invece in misura crescente da risorse che non si lasciano possedere nello stesso modo: conoscenze tacite, comunità professionali, reputazione, ecosistemi di sviluppatori, dati generati nelle interazioni, fiducia dei clienti, linguaggi condivisi, capacità di combinare competenze distribuite.

Queste risorse hanno confini porosi. Un dipendente porta con sé una parte del sapere quando esce; un cliente contribuisce all’evoluzione di una piattaforma usando e reinterpretando il servizio; un fornitore introduce innovazioni che nessun contratto aveva previsto; una comunità costruisce il significato di un marchio oltre le intenzioni dell’ufficio marketing. L’azienda non possiede integralmente questo patrimonio, ma se si comporta come una vera impresa, può creare le condizioni perché venga riconosciuto, collegato e rigenerato.

In tale contesto, un potere azionario eccessivo può produrre un errore di categoria: trattare come capitale appropriabile ciò che esiste soltanto grazie alla continuità delle relazioni. Gli azionisti restano essenziali, ma il loro ruolo appare più preciso se sono considerati fornitori di una risorsa, il capitale finanziario, anziché proprietari assoluti dell’intero sistema generativo. Analogamente, gli stakeholder non diventano padroni collettivi; diventano cittadini economici di un’istituzione alla quale offrono apporti differenti.

Dal web all’AI: rendere visibile ciò che non compare a bilancio

Il web ha già modificato profondamente il rapporto tra organizzazioni e stakeholder. Conversazioni un tempo episodiche sono diventate flussi continui. Comunità, reti professionali e piattaforme hanno reso osservabile una parte della conoscenza distribuita, ma spesso l’hanno lasciata dispersa in documenti, scambi, archivi e sistemi non comunicanti.

L’intelligenza artificiale introduce una possibilità ulteriore. Modelli differenti possono esplorare ipotesi, confrontare prospettive e simulare combinazioni tra competenze, vincoli e segnali deboli. Sistemi multi-AI possono emulare non la conoscenza tacita in quanto tale, che rimane legata all’esperienza umana, ma alcuni dei suoi potenziali: ciò che persone e gruppi potrebbero riconoscere o generare se le connessioni rilevanti diventassero visibili.

Perché questa capacità non si riduca a produzione automatica di testi, occorre un’architettura istituzionale: un sistema in grado di qualificare la topologia delle relazioni tra persone, problemi, dati e decisioni; un Cognitive Twin che restituisca ipotesi all’organizzazione; un Design Center che le sottoponga al giudizio degli esperti e degli stakeholder; Proof of Cognitive Work che registrino non il numero degli output, ma l’uso, il riuso, l’adozione e l’impatto del lavoro cognitivo.

Qui entra in gioco anche un’ipotesi matematica. Se si rappresenta l’ecosistema come una rete, gli stakeholder e i loro patrimoni cognitivi ne sono i nodi, mentre cooperazioni, scambi e decisioni formano archi dotati di diversa intensità. La topologia non misura anzitutto le distanze: osserva quali connessioni resistono, quali cicli di reciprocità si chiudono, quali comunità restano coese e quali vuoti relazionali continuano a riaprirsi. Attraverso l’omologia persistente, si possono distinguere le configurazioni contingenti dalle caratteristiche che sopravvivono al mutare degli attori, della scala e del tempo. Queste caratteristiche persistenti costituiscono un possibile invariante topologico dell’impresa: non una fotografia immobile, ma la forma relazionale che essa continua a riprodurre mentre cambia.

È in questo spazio che si colloca l’Enterprise metaDomain, o EMD. Non un altro software e neppure una rappresentazione virtuale dell’organigramma, ma un dominio nel quale poter osservare le relazioni, riconoscere pattern emergenti e conservare un’identità attraverso il cambiamento. Il Metadominio offre all’impresa memoria, capacità di auto-osservazione e procedure per distinguere ciò che è compatibile con il suo invariante da ciò che rischia di dissolverlo. L’invariante topologico può così accompagnare l’identità dell’impresa nel passaggio dalla configurazione attuale alla nuova asset class resa possibile dall’EMD: non certifica da solo un valore finanziario, ma offre un criterio matematicamente leggibile di continuità tra ciò che l’organizzazione è e la capacità generativa che il Metadominio intende rendere osservabile e rappresentabile.

Una nuova asset class, ma non una nuova proprietà

Se l’EMD riesce a rendere osservabile e verificabile il capitale cognitivo-relazionale, si apre infine una questione finanziaria. Le azioni rappresentano la partecipazione al capitale e una serie di diritti sull’azienda esistente. Non isolano, però, la capacità dell’ecosistema di generare e riusare conoscenza. Un secondo sistema di rappresentazione potrebbe descrivere contributi, funzioni di governo e accesso al valore cognitivo.

Un sistema di rappresentazione con token va letto in questa chiave. Una componente Relationship può riconoscere contributo, reputazione, appartenenza e accesso. Una componente Governance può affidare responsabilità, custodire l’identità e stabilire priorità. Una componente Cognitive può rappresentare, se giuridicamente e finanziariamente strutturata, diritti collegati all’uso di conoscenza verificata, proprietà intellettuale o servizi cognitivi. Nessuno di questi strumenti, di per sé, è un titolo di proprietà.

Chiamare questa dimensione ‘nuova asset class’ è quindi plausibile soltanto a una condizione: che l’asset non sia una narrazione tecnologica, ma un sistema effettivo di relazioni, prove di valore, domanda, governance e diritti. Senza EMD, la tokenizzazione rischierebbe di cercare un contenuto dopo aver creato il contenitore. Con l’EMD, può diventare la rappresentazione finanziaria di una capacità generativa che l’equity tradizionale incorpora in modo indistinto ma non rende direttamente leggibile.

La distinzione richiede anche prudenza. La qualificazione giuridica di un token dipende dai diritti e dalla sostanza economica, non dal nome. L’eventuale valore finanziario non è automatico e non deriva dall’etichetta AI. Dipende dalla qualità delle evidenze, dalla domanda, dalla disciplina dell’offerta, dalla governance e dal quadro regolatorio.

Un’istituzione capace di futuro

Tutto ciò non vuole assolvere il management, indebolire gli azionisti o rendere vaghi i diritti degli stakeholder. Vuole evitare che una realtà complessa venga ridotta a uno solo dei suoi partecipanti. L’azienda è il luogo nel quale capitale, lavoro, conoscenza, fiducia e domanda possono organizzarsi in una continuità che nessuno di essi, da solo, saprebbe produrre.

La scuola italiana aveva già colto questa autonomia parlando di istituto, vita propria, comunità ed economicità durevole. Una parte della teoria americana l’ha ritrovata distinguendo l’azione dalla corporation e descrivendo il board come mediatore di una produzione congiunta. L’economia della conoscenza rende oggi quella intuizione ancora più concreta: il valore più importante è spesso distribuito tra soggetti che non possono esserne proprietari esclusivi.

Il web ha moltiplicato le interazioni; l’AI può aiutare a leggerne i pattern. L’Enterprise metaDomain propone di trasformare questa capacità in un’istituzione, non soltanto in una tecnologia. È un passaggio dall’azienda chiusa all’impresa aperta, capace di prosperare nel Web4: non una macchina che reagisce a input, ma un soggetto capace di osservare il proprio ecosistema, generare possibilità e decidere quali appartengano davvero alla propria storia.

A quel punto anche la domanda iniziale cambia significato. Si tratta di stabilire come azionisti, stakeholder e intelligenze artificiali possano contribuire a una realtà che deve continuare a essere se stessa mentre diventa ciò che ancora non è.