Negli ultimi due anni Amazon ha quasi duplicato la sua presenza in Italia; a livello mondiale è cresciuta in modo impressionante in termini di giro di affari e in termini di dipendenti e ha ampliato enormemente la sua flotta di trasporto merci e i suoi impianti logistici. Negli ultimi anni in modo progressivo ha portato dentro di sé molte delle attività che prima erogava grazie a contratti di outsourcing.
Accanto alle denunce sulle condizioni di lavoro dei propri lavoratori e sulla posizione dominante sul mercato (vedi la recente multa da parte del l’Autorità per la concorrenza italiana), durante questa pandemia in particolare il gruppo di Jeff Bezos ha saputo consolidare il suo dominio e quasi raddoppiarlo. Nel modo di erogare i servizi nulla sarà come prima e Amazon sta dettando un nuovo modo di organizzare le nostre organizzazioni dal quale nessuno potrà esimersi, neanche la Pubblica Amministrazione.
Algoritmi di Amazon: i “segreti” dietro il suo potere incontrastato
Cosa c’è dietro il successo di Amazon? L’attenzione all’esperienza del cliente
Cosa c’è dietro questo successo? Chiunque di noi abbia utilizzato il servizio di Amazon ne è rimasto affascinato. Le consegne avvengono con impressionante puntualità e quando si palesa solo il rischio che possano slittare rispetto alle attese veniamo informati dell’inconveniente con una mail di scuse anche quando la colpa è di uno dei partner di logistica su cui l’azienda si appoggia. Ogni fase dell’ordine ci viene notificata, è possibile richiedere di essere contattati dal servizio clienti che chiama immediatamente risolvendo ogni minimo problema a favore del cliente, talvolta rimettendoci. Il reso è semplice, senza intoppi, il cliente non ha necessità di dare particolari spiegazioni o accollarsi costi particolari. L’app è in grado di “consigliarci” cosa comprare in base al nostro profilo o di riprendere un acquisto che avevamo lasciato cadere. Insomma, l’esperienza che il cliente ha di Amazon non è paragonabile a nessun altro servizio che riceviamo da altre aziende. Questo è il fattore vincente di Amazon.
Amazon è una impresa che lavora in un mercato senza regole come quello internazionale e applica le sue condizioni ai propri lavoratori e ai fornitori che lavorano con lei, spesso sono regole dure e spietate ma non è questo il punto, Amazon sta trasformando in modo disruptive il modo di erogare servizi un po’ come Ford ha trasformato a suo tempo il modo di produrre nella manifattura. Ford ha imposto un modo di produzione manifatturiero che ha sconvolto tutti quelli precedenti e ha segnato un’epoca nel modo di organizzare la produzione, il cosiddetto “fordismo”. I lavoratori della Ford hanno subito duramente questo modo di produrre ma con gli anni e le lotte sindacali hanno raggiunto un compromesso, probabilmente accadrà lo stesso con Amazon.
Amazon sta dettando le regole del nuovo modo di erogare i servizi, sta impostando una sorta di “amazonismo” mettendo al centro di tutto il modello di business aziendale il cliente e costruendo tutta l’organizzazione del lavoro, i sistemi informativi e gli accordi con i fornitori esterni sulla base dell’esperienza del cliente.
La data science fattore cruciale del modello basato sul servizio
In questo nuovo modello basato sul servizio erogato, in particolare due sono i fattori vincenti: la capacità di monitorare ogni singola fase della catena del servizio attraverso un approccio analitico basato sui dati e la capacità di costruire una organizzazione “a ritroso” che invece di partire da ciò che è necessario fare per realizzare il servizio parte da ciò che il cliente si aspetta da quel servizio.
Sul primo aspetto gioca un’importanza fondamentale la data science e la digitalizzazione di tutte le fasi di lavoro, l’utilizzo di algoritmi che ottimizzano tempi e fasi per ottenere il servizio. Gli algoritmi sono costruiti in funzione delle indicazioni del vertice aziendale e delle regole che esso detta, in altre aziende possono avere vincoli diversi e lavorare in modo completamente differente ma comunque l’idea di costruire una “organizzazione aumentata“ da algoritmi software che aiutano il vertice a governare l’azienda e guidare il business, prendono decisioni semplici sulla base di regole costruite dall’uomo a priori e che “imparano” da ciò che accade, orchestrano il ciclo di vita del servizio sulla base degli eventi che accadono lasciando agli uomini di concentrarsi sulle eccezioni dove solo la presenza umana può dirimere velocemente ed efficacemente delle criticità sarà la regola numero uno di ogni organizzazione che eroga servizi.
La regola numero due è la capacità di disegnare i processi in modo strutturato partendo da cosa si aspetta il cliente. Nell’approccio tradizionale si parte dalla “materia prima” per costruire il flusso di lavoro che conduce al prodotto finito, nel caso dell’organizzazione orientata al servizio invece bisogna partire da ciò che si vuole erogare, dal livello di servizio che si vuole dare al cliente (o meglio da ciò che il cliente si aspetta o vorrebbe come servizio) per poi costruire l’intera catena a ritroso.
L’amazonismo e il nuovo approccio all’outsourcing
La sfida di questo modello “Amazonista” è quella di trovare il modo di mettere insieme ciò che il cliente desidera come livello di servizio ed esperienza con ciò che è necessario fare per renderlo possibile e costruire l’intera organizzazione di conseguenza. Questo significa anche ripensare profondamente l’approccio all’outsourcing. Amazon non è un semplice portale di eCommerce: ha internalizzato i sistemi informativi facendo tutto al proprio interno; la logistica, diventando uno dei principali operatori di logistica al mondo; produce anche prodotti di maggiore uso; gestisce magazzini; ecc. ecc. Negli ultimi quarant’anni tutte le aziende hanno esternalizzato per concentrarsi sui costi ed esternalizzare il rischio ma si sono anche rese dipendenti dai disservizi di altri, non sono in grado di monitorare i servizi esternalizzati, portano in casa le mancanze di altri ribaltandole sui propri clienti (che però se la prendono con loro). Nel modello di erogazione basato sui servizi si tende a fare insourcing di tutte le attività quotidiane che compongono il servizio, quelle critiche la cui défaillance comporta il non rispetto dei livelli di servizio con il cliente.
Questo nuovo approccio all’erogazione del servizio sta sconvolgendo il mercato, alcune aziende a modo loro già lo facevano ottenendo un vantaggio competitivo ma il fenomeno Amazon sta dettando nuove regole per tutti e chi non si accoderà a questo nuovo approccio all’erogazione di servizi è destinato prima o poi a soccombere.
Questo vale in ogni settore: il cliente si è abituato al servizio di Amazon e si aspetta lo stesso approccio sia se va al ristorante, sia se va all’ufficio pubblico o interloquisce con la sua banca o la sua assicurazione. La sfida che tutte le organizzazioni hanno è quella di saper ripensare in modo disruptive i propri servizi, ridisegnarli, cambiare radicalmente il proprio modello organizzativo, i propri sistemi informativi, digitalizzare, applicare la data science e gli algoritmi per aumentare le capacità delle persone di governare le attività quotidiane.
Ogni organizzazione ha le sue particolarità, la sua cultura aziendale, i suoi valori e la sua missione ma l’idea che al centro c’è l’esperienza che desidera il cliente diventa un must di ogni soggetto che vuole erogare servizi.
Questo modello di organizzazione a servizi prevede che ogni singola attività sia pensata all’interno di un servizio erogabile o al cliente o ad un altro servizio più vicino nella catena verso il cliente.
Ogni servizio è a sua volta parte di una catena più lunga che porta al soddisfacimento del cliente, ogni servizio è tenuto a rispettare i livelli di servizio previsti dall’accordo preso con quelli che gli fanno da cliente e a monitorare e pretendere che i livelli di servizio siano rispettati da quelli che gli fanno da fornitore. Il risultato sul cliente è dato dal funzionamento di tutti gli anelli, se solo uno di questi viene meno tutti gli altri non saranno in grado di rispettare i loro.
In questo modello diventa importantissimo poter monitorare ogni singolo passaggio, ogni attività ma soprattutto costruire dei livelli di servizio che siano compatibili con la propria organizzazione perché se è vero che il cliente pretende sempre più elevati livelli di servizio è anche vero che, come clienti, non amiamo affatto che l’organizzazione da cui compriamo servizi li produca con condizioni di lavoro da schiavismo. Sempre più clienti tra le esperienze mettono anche quella di aver contribuito ad avere condizioni di lavoro e di sostenibilità migliori, che la propria gioia di aver ottenuto un servizio non sia a scapito della malversazione di altri.
L’esempio di Amazon farebbe bene anche alla PA
Questo modello incentrato sull’esperienza del cliente è il benchmark anche della Pubblica Amministrazione (recenti i dati di Banca Italia sulle grosse carenze della PA italiana in termini di servizi digitali al cittadino, ndr); non è pensabile che da una parte il cliente possa ricevere un servizio a dei livelli di servizio eccellenti e quando, da cittadino, si trova di fronte ad un servizio pubblico sia trattato da suddito.
Niente digitale, siamo PA locali: preoccupano i dati di Bankitalia
La PA ha un modello nel quale l’organizzazione del lavoro è incentrata su ciò che si produce all’interno, tutti i processi sono disegnati per essere funzionali ai livelli gerarchici e alle strutture interne e alla fine si produce un risultato in termini di servizio che viene dato al cittadino. Il cittadino in tutto questo è l’ultimo soggetto, non ha alcun peso ed è assolutamente il soggetto meno importante. L’organizzazione delle attività è funzionale ai livelli gerarchici che la dirigono e non all’esigenza del cittadino. I livelli di servizio nei confronti di quest’ultimo sono costruiti secondo quello che l’organizzazione può fare tenendosi le massime cautele del caso in modo da raggiungere l’obiettivo che si è dato anche nella peggiore della situazione. Ovvero sono delle “grida manzoniane” che non hanno alcun vincolo per l’amministrazione e nessun senso per il cittadino. I fornitori di servizio privati che lavorano in alternativa alla PA seguono lo stesso modello perché non hanno alcun incentivo a migliorare il servizio visto che i cittadini non possono scegliere più di tanto (e negli ultimi decenni molti dei servizi prima erogati esclusivamente dalla PA hanno visto il nascere di erogatori alternativi sul modello dei CAF che spesso hanno sostituito la presenza territoriale come nel caso dell’INPS o dell’Agenzia delle Entrate).
Quello a cui stiamo assistendo dal punto di vista dell’organizzazione aziendale è una vera “rivoluzione basata sul servizio”, probabilmente detterà i prossimi decenni nel ridisegno del modo di produrre servizi.
Nei primi anni del ‘900 abbiamo avuto il fordismo come modello di produzione, in seguito il toyotismo come evoluzione del modo di produrre concentrando la manifattura nella qualità totale. Tra fine anni ’90 e primi anni del terzo millennio abbiamo visto l’imporsi della società di servizi e dei servizi come principale oggetto di acquisto da parte dei clienti. Oggi acquistiamo servizi in moltissimi settori, perfino nell’automotive sempre più spesso anziché acquistare il bene si noleggia a lungo termine, si acquista dunque il servizio auto con l’esperienza di guida ma anche l’esperienza di manutenzione, gestione degli incidenti, gestione del cliente, ecc.
Questo modello di erogazione del servizio è ancora spesso costruito mettendo al centro il come l’organizzazione fa le attività necessarie ad erogare il servizio mentre bisogna partire dal cosa il cliente vuole affinché ne sia soddisfatto e torni a comprarlo. Amazon sta dettando nuovi standard in questo senso e non si potrà prescindere da questi nell’erogare qualsiasi altro servizio al cliente in tutti gli altri settori.
È un problema che colpirà in modo enorme il mercato dei servizi privati che ancora hanno molte attività manuali e non hanno una cultura dell’analisi dei dati come condizione per il governo dei servizi ma dovrà essere lo standard anche per la pubblica amministrazione. In particolare, il ruolo di quest’ultima è decisivo poiché dopo anni di “laissez-faire” e sottofinanziamento che ha portato alla progressiva riduzione del personale e del servizio al cittadino si trova nella necessità di investire per ricostruire e ri-organizzare il servizio. Nei prossimi anni molti dipendenti andranno in pensione e i fondi del PNRR spingono per la digitalizzazione, in questo quadro è l’occasione per un investimento complessivo che spinga a ripensare il servizio, a costruire nuovi standard e nuovi modelli in modo che possano diffondersi anche nel settore privato.
La PA come soggetto che può guidare un cambio di paradigma di tutto il mercato è fondamentale, se si adattasse alle esigenze dei propri fornitori (sia di informatica che di servizi) farebbe contente alcune aziende ma non adempirebbe alla missione di aiutare il Paese intero a mantenere la sua competitività, a diffondere buone pratiche in tutto il mercato aiutandolo a crescere. Per fare questo è necessario un nuovo approccio, una nuova mentalità e una nuova organizzazione, probabilmente nuove persone, un forte indirizzo politico.
