La rivoluzione digitale ha cambiato comportamenti, aspirazioni e bisogni delle persone che chiedono e offrono sempre più flessibilità. In molti settori, tuttavia, l’organizzazione del lavoro è rimasta rigida, ferma a stereotipi e pregiudizi di un’era tecnologica ormai superata. Insomma, se le persone nella loro vita privata si sentono dei “supereroi digitali” capita spesso che quando varcano la soglia dell’azienda si sentano vicini al Ragionier Ugo Fantozzi o al Charlie Chaplin di Tempi Moderni!
I dati sullo smart working
Questo disallineamento, oltre a creare un crescente senso di frustrazione nelle persone, rappresenta anche un freno all’innovazione per le aziende che così facendo non riescono a sfruttare appieno i talenti e le capacità dei propri collaboratori né ad ingaggiarle in percorsi di innovazione, reskilling e cambiamento. In questa prospettiva va interpretata la crescente popolarità del fenomeno dello Smart Working che sempre più realtà stanno introducendo come occasione per ripensare le modalità di organizzazione del lavoro, dando alle persone più autonomia e flessibilità nella scelta di orari, luoghi e strumenti di lavoro a fronte di una maggiore responsabilizzazione sui risultati. Circa il 30% delle oltre 200 organizzazioni di grandi dimensioni coinvolte nella ricerca dell’Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano hanno infatti dichiarato di avere progetti strutturati in tale direzione, una percentuale quasi doppia rispetto a quella censita solo un anno fa dall’Osservatorio su un analogo campione di imprese. Cresce anche all’interno dell’organizzazione la rilevanza delle iniziative e il numero dei lavoratori coinvolti. Ad oggi si può stimare siano già oltre 300.000 i lavoratori la cui organizzazione del proprio tempo lavorativo è cambiata grazie allo Smart Working.
Guardando alle aziende private, dunque, si vede un trend chiaro, che si può interpretare con soddisfazione ed ottimismo. La vera sfida dello Smart Working riguarda invece le Pubbliche Amministrazioni che, nonostante l’interesse crescente e gli sforzi normativi, sono rimaste ancora ai margini del fenomeno.
A distruggere gli alibi di quanti ancora sostenevano non esserci una cornice normativa compatibile all’implementazione, è intervenuto l’evoluzione normativa, con l’approvazione definitiva della legge sul “lavoro agile”, recentemente pubblicata sulla Gazzetta Ufficiale[1]. Una legge di grande importanza in cui, pur non prevedendo obblighi o incentivi, si definisce il concetto di Lavoro Agile o Smart Working, se ne chiariscono i principi e si dileguano alcune ambiguità. La legge, inoltre, fa esplicito riferimento alla applicabilità del lavoro agile nella Pubblica Amministrazione. Ancora più forte è la successiva Direttiva[2] emessa dal Ministro per la Semplificazione e la Pubblica Amministrazione che fissa l’obiettivo (ambizioso?) di permettere entro tre anni ad almeno il 10% dei dipendenti di accedere a “nuove modalità spazio-temporali di svolgimento della prestazione lavorativa, il cosiddetto lavoro agile o smart working”.
I vantaggi dello smart working nella PA
Nel frattempo alcune prime iniziative pilota iniziano a mostrare risultati e benefici concreti, come quelle realizzate presso la Provincia Autonoma di Trento e la Città di Torino, e iniziano ad essere avviate sperimentazioni ambiziose anche a livello PA centrali, tra cui vanno citate quelle significative della Presidenza del Consiglio dei Ministri e il Ministero Economia e Finanze
L’esperienza del settore privato e di queste prime sperimentazioni nell’ambito della PA, mostrano quanto sia miope e riduttivo fermarsi ad una applicazione superficiale del Lavoro Agile, magari presentato in una logica di adempimento formale nel quadro di iniziative di conciliazioni per lavoratori “bisognosi”. Le motivazioni per cui conviene, anzi occorre, fare Smart Working nella PA sono ben più profonde: non soltanto è un buon affare per i conti pubblici ed un modo per attrarre talenti, ma è anche una occasione irrinunciabile per introdurre meritocrazia e criteri di valutazione basata sui risultati. Per promuovere davvero la diffusione dello Smart Working nelle Pubbliche Amministrazioni, quindi, e soprattutto per trarne il massimo beneficio dal punto di vista dell’Amministrazione e dei lavoratori, occorre andare oltre gli aspetti superficiali dell’introduzione di lavoro a distanza, e accompagnare il cambiamento con interventi di affiancamento ai manager pubblici per supportarli nel ragionare per processi, identificare indicatori di prestazione e gestire e valutare i collaboratori per obiettivi. Si tratta di un cambiamento culturale fondamentale, in cui dovrà giocare un ruolo rilevante la formazione manageriale, ma anche la creazione di opportunità per la condivisione di buone pratiche tra diversi manager e Pubbliche Amministrazioni.
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