L’innovazione digitale è una delle leve trasformative più significative per le imprese Energy e Utility. Tuttavia, per queste aziende si tratta soprattutto di una sfida organizzativa, non tecnologica. Operando in settori regolati con infrastrutture critiche e culture orientate alla continuità, le utility devono integrare logiche opposte: stabilità operativa e innovazione digitale, velocità e controllo, sperimentazione e governance.
La ricerca condotta da Deloitte e SDA Bocconi su sei utility italiane mostra come, pur riconoscendo l’importanza strategica del digitale, le imprese stiano ancora cercando un modello organizzativo adeguato a gestire l’innovazione in modo sistemico e continuativo. Risulta di strategica importanza, inoltre, l’aspetto legato alla trasformazione della Digital Factory da esperimento episodico a pilastro strutturale della strategia aziendale, generando valore sia in termini di profittabilità che di attrattività organizzativa.
Indice degli argomenti
Come evolve la Digital Factory nelle utility
La ricerca ha identificato quattro modelli di Digital Factory: formale, distribuito, advisor e adattivo. Nessuna azienda ha creato una divisione realmente autonoma tra attività ordinarie e innovazione; prevalgono modelli distribuiti, dove le attività innovative sono ripartite tra diverse unità IT con coordinamento variabile.
Un percorso di maturità organizzativa
Emerge un percorso evolutivo chiaro: dalla DF Adattiva (flessibile ma meno strutturata) verso la DF Distribuita (con coordinamento tra unità), dalla DF Advisor (ruolo metodologico) fino alla DF Formale (responsabilità e budget autonomi). La maturità organizzativa cresce insieme alla complessità e alla centralità del digitale nei processi di business. Questa evoluzione riflette il tentativo delle imprese di adattare il concetto di Digital Factory al proprio contesto, costruendo progressivamente la capacità di gestire l’innovazione digitale in modo sistemico.
Perché la Digital Factory nelle utility genera valore economico
La Digital Factory non è un centro di costo, ma un generatore di valore economico tangibile. L’accelerazione del time-to-market rappresenta il primo impatto. In un settore dove i cicli di sviluppo si misurano in anni, ridurre il tempo di rilascio è un vantaggio competitivo critico. Team multidisciplinari e processi dedicati permettono di testare, imparare e adattarsi in cicli brevi, riducendo il rischio di investimenti falliti. La creazione di nuove fonti di ricavo è altrettanto rilevante.
La Digital Factory diventa il motore per new venture e spin-off capaci di portare sul mercato soluzioni sviluppate internamente. Casi come Bludigit di Italgas o Life Ventures di A2A hanno generato business unit completamente nuove, operanti con logiche di mercato e capaci di attrarre investitori esterni.
Efficienza, saving e nuove linee di business
L’efficienza operativa attraverso l’automazione dei processi interni, la riduzione dei costi e l’ottimizzazione della gestione degli asset genera risparmi significativi. Il punto cruciale è che questi impatti derivano da una gestione consapevole della Digital Factory come unità strategica, con budget autonomo, processi chiari e metriche di business value definite.
L’impatto della Digital Factory su talenti e cultura
Oltre alla profittabilità, la Digital Factory genera un impatto profondo sulla capacità dell’organizzazione di attrarre talenti, diffondere una cultura digitale e ridurre la dipendenza dai fornitori esterni.
Competenze interne e minore dipendenza dai fornitori
L’ambiente sperimentale e collaborativo crea un contesto dove il fallimento è tollerato come parte dell’apprendimento e la sperimentazione è incoraggiata. Questo mindset si diffonde gradualmente nelle altre unità IT e nelle funzioni di business. Le competenze digitali specializzate — data engineering, AI, architetture cloud-native, cybersecurity — sono difficili da reperire. La Digital Factory diventa un magnete per i talenti, offrendo l’opportunità di lavorare su tecnologie emergenti. Questo è particolarmente rilevante in un settore come l’Energy/Utility, dove la percezione di “tradizionalità” può scoraggiare i giovani talenti digitali.
Collaborazione trasversale e capacità di governo
Un rischio critico è la dipendenza eccessiva dai fornitori esterni, con rapporti FTE interni/esterni fino a 1:7. La Digital Factory, rafforzando le competenze interne su tecnologie critiche, riduce progressivamente questa dipendenza, aumentando la flessibilità e la capacità di governo degli asset tecnologici. La collaborazione trasversale tra IT, business unit e partner tecnologici crea un ecosistema interno di innovazione che migliora la qualità delle decisioni e accelera l’implementazione.
Governance della Digital Factory e misurazione del valore
La profittabilità e l’attrattività richiedono una governance solida, processi dedicati e una visione integrata. Molte aziende parlano di “digital business value”, ma poche lo misurano effettivamente. La Digital Factory deve essere supportata da framework di valutazione della maturità digitale e KPI evoluti di Digital Performance Management: indicatori leading (time-to-market, numero di PoC) e lagging (adozione utenti, saving realizzati, nuove fonti di ricavo).
Una lacuna diffusa è l’assenza di processi separati per l’innovazione digitale e le attività ordinarie. Quando l’innovazione compete con manutenzione e compliance nello stesso portfolio management, inevitabilmente perde priorità. La soluzione è creare pipeline distinte: una per idee e PoC innovativi, una per progetti ordinari, con responsabilità e budget autonomi.
Orchestrare tecnologie, partner e competenze
La Digital Factory deve orchestrare un ecosistema eterogeneo di tecnologie, partner, start-up e centri di ricerca, mantenendo un presidio strategico interno su ciò che è critico. Metodologie come agile, DevOps e FinOps abilitano questa orchestrazione. Infine, la governance richiede pazienza e pensiero critico: l’innovazione digitale non produce risultati immediati. È necessario un equilibrio tra ambizione strategica e realismo operativo, tra apertura alle nuove tecnologie e capacità di distinguere quali realmente creano valore.
Dalla Digital Factory, dalla sperimentazione alla strutturazione
La Digital Factory rappresenta il primo passo verso un modello organizzativo strutturale di gestione dell’innovazione digitale continua. Il passaggio da esperimento a pilastro strategico richiede tre elementi fondamentali. Anzitutto una visione integrata che combini tecnologie, persone, competenze, processi, cultura e visione strategica. Qualsiasi approccio puramente tecnico fallirà. A seguire modelli organizzativi maturi, con un perimetro chiaro, autorità decisionale, competenze interne adeguate, processi dedicati e una governance solida.
E infine un impegno di lungo periodo perché la trasformazione digitale non è un progetto con una data di fine, ma un processo continuo di evoluzione. Per le aziende Energy/Utility, la Digital Factory non è un’opzione, ma una necessità strategica. Solo attraverso modelli organizzativi maturi, competenze interne adeguate, processi dedicati e una governance solida, queste aziende potranno trasformare l’innovazione digitale da esperimento a pilastro strutturale del futuro energetico e ambientale, generando valore economico e attrattività organizzativa nel lungo periodo.
