La collaborazione università-imprese è oggi una delle condizioni essenziali per costruire un sistema produttivo capace di innovare in modo continuativo. Eppure in Italia questo legame resta spesso episodico, alimentato più da necessità contingenti che da una visione strategica condivisa.
Le cinque leve analizzate in questo articolo — dottorati industriali, spin-off accademici, tavoli permanenti, tesi in azienda e Impact Lab territoriali — indicano una via concreta per trasformare la frammentazione attuale in un ecosistema integrato, in grado di generare valore per le imprese, per gli atenei e per i territori.
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Il divario strutturale tra università e imprese
Che università e imprese debbano operare in sinergia per stimolare innovazione, competitività e sviluppo locale è prmai un dato riconosciuto. Eppure in Italia persistono barriere culturali e strutturali che frenano questa collaborazione. Da un lato, molte aziende faticano a sfruttare appieno il potenziale di ricerca e talento prodotto dagli atenei; dall’altro, il mondo accademico non sempre allinea i propri percorsi formativi e di R&S alle esigenze reali del tessuto produttivo. Il risultato è un ecosistema frammentato: laureati costretti a emigrare per trovare sbocchi qualificati, ricerca poco trasferita sul mercato, imprese che innovano meno di quanto potrebbero.
Quali azioni concrete possono rafforzare il ponte tra università e impresa? Di seguito esploriamo cinque leve chiave.
I dottorati industriali: potenziale e criticità attuali
I dottorati industriali rappresentano lo strumento per eccellenza per avvicinare formazione avanzata e mondo produttivo.
Una formula win-win ancora sottoutilizzata
L’idea è semplice: un dottorando svolge ricerca applicata su un progetto co-definito con un’azienda, sotto la supervisione congiunta di un tutor accademico e uno industriale. In teoria, è un win-win: l’azienda beneficia di competenze altamente specializzate e sviluppa innovazione, l’università forma ricercatori con esperienza sul campo e accresce l’impatto della propria ricerca. Nei Paesi più avanzati, una quota rilevante di dottori di ricerca trova impiego in azienda, fungendo da ponte stabile tra laboratori e R&D industriale.
I nodi irrisolti della co-progettazione
Criticità attuali: in Italia il potenziale dei dottorati industriali è ancora in gran parte inespresso. Questa formula, introdotta solo negli ultimi anni, è ancora poco diffusa e integrata: raramente le nostre imprese assumono dottori di ricerca, sia per la scarsa propensione generale a investire in R&S, sia perché spesso non conoscono bene questa figura.
Le università, dal canto loro, faticano a strutturare percorsi pienamente rispondenti ai bisogni aziendali. Mancano meccanismi collaudati di co-progettazione: il progetto di ricerca del dottorando talvolta non è chiaro o condiviso nelle sue fasi, deliverable e metriche di successo. Molte imprese, inoltre, ignorano ruoli e tempistiche di un dottorato, rischiando di percepirlo come un esercizio burocratico più che come un investimento strategico. Risultato: percorsi potenzialmente utilissimi finiscono sottoutilizzati o male allineati alle aspettative di una delle parti. Come nota un’analisi CNR-Confindustria, la mancata integrazione strutturata tra atenei e aziende nella progettazione e gestione dei dottorati è uno dei motivi principali del loro scarso impatto finora.
Come rendere i dottorati industriali una cerniera stabile
Azioni e best practice: per rendere il dottorato industriale una cerniera stabile tra università e impresa, servono interventi mirati su governance, formazione dei tutor e monitoraggio. Una proposta operativa potrebbe essere quella di introdurre formazione obbligatoria congiunta per tutor aziendali e accademici all’avvio di ogni dottorato: poche decine di ore per spiegare agli aziendali come funziona un dottorato (attività, vincoli accademici, valutazione) e, viceversa, far capire ai docenti accademici le logiche d’impresa (tempi, risultati attesi, IP, vincoli di mercato).
Contestualmente, si può adottare una scheda standard di co-progettazione del dottorato, un template condiviso che definisca sin dall’inizio obiettivi scientifici e industriali, tappe trimestrali, deliverable e indicatori di successo. Tale scheda, firmata da tutor accademico, tutor aziendale e dottorando, allinea chiaramente aspettative e responsabilità. Infine, è essenziale monitorare congiuntamente l’andamento: incontri strutturati almeno semestrali tra università, azienda e dottorando per verificare i progressi, affrontare criticità ed effettuare eventuali riallineamenti del progetto. Questo approccio proattivo, sperimentato dal CNR in collaborazione con Confindustria, sta dando risultati incoraggianti: nell’ambito di un programma congiunto sono già state attivate decine di borse di dottorato co-finanziate, coinvolgendo oltre 200 imprese (più della metà PMI), segno che anche le piccole imprese possono essere attratte se coinvolte sin dall’inizio nella definizione dei progetti. Inoltre quasi metà di queste borse hanno riguardato atenei del Sud Italia, a dimostrazione che il modello può contribuire a ridurre divari territoriali.
Impatto atteso e modelli di eccellenza internazionali
Impatto atteso: dottorati industriali meglio progettati e seguiti producono benefici tangibili. Ci si aspetta una maggiore qualità e chiarezza nei progetti di ricerca in azienda (meno casi “confusi” o fuori fuoco) e un aumento del numero di dottorandi che, al termine, vengono assunti stabilmente in R&D aziendale.
In prospettiva, ciò crea un circuito virtuoso: l’azienda guadagna innovazione e personale altamente formato, l’università consolida relazioni pluriennali con il tessuto produttivo locale su traiettorie di ricerca applicata. Non da ultimo, si innesca quel cambio culturale per cui il dottorato non è più visto esclusivamente come anticamera della carriera accademica, ma come fonte di competenze per l’industria e motore di innovazione per il Paese.
Esempi di eccellenza: MIT, Competence Center e oltre
In contesti internazionali, modelli simili sono collaudati. Il MIT, ad esempio, da sempre incentra la sua missione sull'”applicazione delle conoscenze all’industria”: oggi oltre 800 tra le maggiori aziende mondiali collaborano attivamente con MIT e i suoi ricercatori, grazie a programmi dedicati come l’Industrial Liaison Program.
Queste partnership continuative permettono alle imprese di attingere a risultati di ricerca emergenti e talento in formazione, mentre l’università beneficia di feedback industriale e risorse per progetti applicati. In Italia, un modello di collaborazione stabile è offerto dai Competence Center nati con il Piano Industria 4.0: otto poli pubblico-privati dove atenei, centri di ricerca e imprese co-investono in laboratori e progetti pilota, con l’obiettivo di abbattere la tradizionale barriera tra mondo accademico e imprenditoriale. I risultati misurabili tardano un poco ad arrivare. Anche perché più che di un intermediario a livello macro servirebbe che le competenze siano in house a livello del singolo ateneo.
Spin-off universitari: da professori-amministratori a startup investibili
Le startup accademiche (spin-off universitari) sono un altro pilastro fondamentale del trasferimento tecnologico.
Trasformare risultati di ricerca in nuove imprese innovative consente di immettere sul mercato tecnologie e conoscenze sviluppate negli atenei, generando occupazione qualificata e valore economico.
La fragilità strutturale degli spin-off italiani
L’Italia negli ultimi anni ha visto crescere il numero di spin-off, ma spesso si tratta di realtà fragili, poco appetibili per investitori e con difficoltà a scalare. Qual è il problema? In molti casi, gli spin-off italiani nascono con governance e competenze non allineate al mondo startup: tipicamente il professore inventore si trova a ricoprire il ruolo di amministratore delegato, pur avendo già impegni accademici a tempo pieno e magari poca esperienza di mercato.
Mancano figure imprenditoriali dedicate, e il risultato è che gli investitori professionali guardano con scetticismo queste società in cui il CEO non può dare commitment totale al progetto. Inoltre, molti ricercatori hanno una conoscenza limitata di aspetti cruciali come fundraising, equity e go-to-market: costruire una cap table sostenibile, preparare un pitch efficace, pianificare l’ingresso sul mercato sono competenze specifiche raramente coperte nei percorsi accademici tradizionali. Infine, manca spesso un ecosistema di supporto: figure di mentor qualificati e servizi di incubazione che accompagnino lo spin-off nelle fasi iniziali di vita. L’assenza di mentorship strutturata è un limite riconosciuto: come osservato dall’esperienza PoliHub in Italia, un caso di successo, un sistema di mentor selezionati e formati ad hoc funziona molto meglio del classico approccio “informale” dove il team si affida a chi capita.
Best practice e governance innovativa
Azioni e best practice: per avere spin-off davvero investibili, le università devono adottare best practice internazionali sia nei processi di creazione che nel supporto alle neo-imprese. Un primo passo è definire un Manuale Spin-off di ateneo ispirato ai modelli di successo: l’Università di Oxford, ad esempio, adotta da anni linee guida chiare (lo Spinout Manual) su come strutturare una nuova società, la ripartizione dell’equity tra inventori, università e management, e i requisiti minimi di governance affinché la startup sia attraente per i finanziatori. Cruciale è il tema della governance: occorre promuovere il principio per cui il ruolo di CEO non dovrebbe essere in capo al professore, ma preferibilmente affidato a un imprenditore o manager dedicato con tempo pieno per far crescere l’impresa.
Il docente rimane co-fondatore e garante scientifico, ma non necessariamente il frontman verso investitori e mercato. Parallelamente, va costruito un sistema di mentorship strutturato stile PoliHub: selezionare un albo di mentor (imprenditori, manager, venture capitalist, professionisti) disposti a seguire gli spin-off, e formare questi mentor sul metodo di affiancamento alle startup (supporto su fundraising, sviluppo business, organizzazione interna). PoliHub — l’incubatore del Politecnico di Milano — ha dimostrato l’efficacia di questo modello: conta oltre 100 mentor certificati che aiutano le startup a validare il business model e crescere, offrendo coaching e accesso a network industriali di prim’ordine.
I mentor possono anche essere incentivati con formule innovative, ad esempio work for equity (quote societarie al posto di compensi immediati), così da non pesare sul budget iniziale dello spin-off e legare la remunerazione ai risultati di crescita. Un altro tassello è il supporto operativo interno all’università: uffici di trasferimento tecnologico più proattivi nell’aiutare i team a definire la cap table iniziale, predisporre patti parasociali equilibrati, preparare materiali di fundraising (pitch deck, business plan) e orientarsi tra bandi e strumenti per startup. In pratica, agire come acceleratore e sportello informativo per le startup accademiche.
Impatto atteso: il modello Oxford e PoliHub
Con queste azioni, gli spin-off universitari possono diventare molto più credibili agli occhi di investitori e partner industriali, aumentando le chance di successo. Ci si aspetta un incremento significativo della raccolta di capitali privati su tecnologie nate in ambito accademico.
Questo è fondamentale: basti pensare al caso di Oxford, dove un massiccio investimento sull’ecosistema startup ha portato in poco tempo a risultati impressionanti. Negli ultimi dieci anni Oxford ha più che raddoppiato il numero di nuove società create ogni anno rispetto al 2015, attirando quasi otto volte più capitali di investimento. Solo tra 2024 e 2025 l’Università di Oxford ha celebrato due exit da “unicorno” (startup valutate oltre 1 miliardo di dollari) dai propri spin-out, segno di un maturato “motore” di innovazione che ormai sforna aziende di scala globale.
L’ecosistema italiano: da PoliHub ai talenti da trattenere
In Italia, iniziative come PoliHub stanno dando frutti: nel 2015 PoliHub è stato riconosciuto come il 5° miglior incubatore universitario al mondo (2° in Europa) secondo il ranking UBI Global. Ciò è avvenuto grazie alla capacità di generare valore tangibile (startup incubate che creano fatturato e posti di lavoro) e di offrire servizi avanzati alle startup, tra cui moltissime ore di mentoring qualificato per ciascun team e il coinvolgimento di partner industriali in call e progetti pilota.
Rafforzare il ruolo delle università come generatori di imprese innovative è dunque possibile: occorre un ecosistema che unisca cultura imprenditoriale, supporto istituzionale e collegamenti con il mercato. In prospettiva, ciò contribuirebbe anche a trattenere sul territorio quei talenti (ricercatori e dottori di ricerca) che altrimenti emigrerebbero per realizzare le proprie idee imprenditoriali.
Tavoli permanenti e piattaforme: coordinamento costante
Spesso la collaborazione tra atenei e aziende in Italia avviene in modo episodico e frammentario: un contatto sporadico in occasione di un bando pubblico o di necessità contingenti, senza una relazione continuativa. Questo approccio “a freddo” è inefficiente: quando esce un bando è tardi per improvvisare un progetto di ricerca congiunto, e molte opportunità sfumano per mancanza di preparazione o fiducia reciproca. Mancano sedi stabili di confronto: non esistono (in molte regioni) tavoli periodici in cui rappresentanti di categoria, imprese e dipartimenti universitari si siedono insieme per condividere esigenze, competenze e opportunità future.
Così, laboratori accademici e aziende spesso procedono su binari paralleli e i programmi nazionali/europei (come i bandi PNRR, Horizon Europe, ecc.) non vengono sfruttati appieno per progetti collaborativi strategici. I dottorati industriali, che potrebbero fungere da sensori e “antenne” per segnalare temi di ricerca applicata, ad oggi sono utilizzati solo in minima parte in questo ruolo di cerniera.
Azioni concrete per il coordinamento strutturale
È fondamentale creare meccanismi stabili di coordinamento che facilitino l’incontro continuo tra domanda e offerta di innovazione. Una proposta concreta è l’istituzione di un tavolo permanente università-imprese a livello territoriale (regionale o provinciale), con incontri ad esempio trimestrali. A questo tavolo dovrebbero partecipare i vertici dell’ateneo (Rettore, Prorettori alla ricerca e trasferimento tecnologico) insieme ai referenti dei principali dipartimenti scientifici, nonché rappresentanti delle associazioni industriali, cluster tecnologici, grandi imprese locali e PMI innovative.
Obiettivo: mappare periodicamente i fabbisogni tecnologici e le traiettorie di innovazione delle imprese del territorio e, specularmente, presentare le competenze e linee di ricerca dei laboratori universitari. In parallelo, si può sviluppare una piattaforma digitale condivisa dove: i laboratori caricano descrizioni delle proprie competenze, infrastrutture e progetti in corso; le aziende segnalano problemi tecnologici da risolvere o idee di progetto; si annunciano bandi imminenti raccogliendo manifestazioni di interesse congiunte. In pratica, un marketplace dell’innovazione locale accessibile e aggiornato.
Un elemento chiave è valorizzare il ruolo dei dottorandi industriali come figure “cerniera”: prevedere moduli formativi per i dottorandi su come facilitare il dialogo quotidiano tra laboratorio e azienda e proporre progetti congiunti, così che essi stessi diventino ambasciatori dell’innovazione reciproca.
Impatto atteso: da Stanford ai Tecnopoli dell’Emilia-Romagna
L’effetto di un coordinamento costante sarebbe profondo e duraturo. Innanzitutto aumenterebbe il numero di progetti di ricerca congiunti tra università e aziende, grazie a una preparazione condivisa e meno improvvisazione.
Ciò significa più prototipi, brevetti e soluzioni innovative sviluppate localmente, con benefici sia per la competitività delle imprese sia per la produzione scientifica dell’ateneo. Inoltre si creerebbero relazioni di fiducia continuative: invece di collaborare solo sul singolo bando, aziende e dipartimenti instaurano partnership di lungo periodo, pronte a cogliere opportunità multiple su tematiche di comune interesse. Questo approccio è paragonabile ai programmi di Industry Affiliate delle grandi università americane: Stanford, ad esempio, ha istituzionalizzato decine di programmi di affiliazione industriale, per cui 68 dipartimenti disciplinari permettono a imprese partner di accedere ai risultati di ricerca, interagire con docenti e studenti e partecipare a meeting annuali, il tutto a fronte di una quota di membership.
Anche in Italia si vedono passi in questa direzione: in Emilia-Romagna, ad esempio, la rete dei Tecnopoli regionali e dei centri di innovazione coinvolge sinergicamente università e aziende in poli tematici finanziati dalla Regione, con l’obiettivo di far collaborare stabilmente ricerca pubblica e privata su settori strategici (dalla meccatronica all’agroalimentare). Queste esperienze confermano che il fare sistema in modo strutturato è possibile e porta benefici tangibili all’ecosistema locale.
Tesi in azienda: trattenere i talenti sul territorio
Gli studenti e i neolaureati sono il “prodotto” principale dell’università e al tempo stesso il capitale umano di cui le imprese hanno bisogno per innovare. Eppure, in regioni come la Calabria (ma non solo), una larga percentuale di laureati finisce per lasciare il territorio in cerca di lavoro altrove, spesso all’estero o nel Nord Italia. Molti studenti, durante il percorso di studi, non hanno visibilità sulle opportunità nelle aziende locali e non stabiliscono contatti con esse, arrivando alla laurea senza un ponte verso il mondo del lavoro.
Questa disconnessione contribuisce al brain drain e allo spreco di talenti locali. Al contrario, laddove università e imprese collaborano nella formazione – ad esempio attraverso tesi di laurea in azienda, stage curriculari, project work – i benefici sono immediati: dall’esperienza di settori come quello nel metalmeccanico calabrese emerge che oltre il 90% delle tesi svolte in azienda si trasforma in una proposta di assunzione per il neolaureato.
D’altra parte, anche le statistiche nazionali confermano il valore di queste esperienze: più della metà dei laureati italiani oggi consegue il titolo avendo svolto almeno uno stage riconosciuto in azienda, un numero triplo rispetto a inizio anni 2000, e l’effetto sul tasso di occupazione a un anno dalla laurea è positivo (+7% occupati fra chi ha fatto uno stage rispetto a chi non l’ha fatto). Eppure, in molte università italiane queste pratiche sono lasciate alla buona volontà dei singoli o frenate da burocrazia e scarsa informazione agli studenti.
Strategie per aumentare le tesi in azienda
Per trattenere i talenti sul territorio e favorire l’incontro tra giovani e imprese locali, l’ateneo può adottare diverse iniziative coordinate. Primo, stabilire un target strategico esplicito: ad esempio, puntare ad almeno il 30% di tesi di laurea svolte in azienda entro 3-5 anni.
Misurare e monitorare periodicamente questa percentuale per corso di laurea e dipartimento aiuterebbe a tenere alta l’attenzione sul tema. In parallelo, introdurre incentivi “premiali” per i dipartimenti che raggiungono o superano l’obiettivo (ad esempio risorse aggiuntive per ricerca/didattica, riconoscimenti interni, priorità su bandi), in modo da motivare strutturalmente i docenti a proporre e seguire tesi in azienda.
Sul piano operativo, è utile creare uno “sportello unico” Tesi & Stage presso l’università: un punto di contatto centralizzato che raccolga le offerte di tesi e tirocinio dalle aziende, le smisti verso i corsi di laurea pertinenti, supporti i docenti nelle convenzioni burocratiche e comunichi chiaramente e in tempo reale queste opportunità agli studenti. Inoltre, serve comunicare il valore di queste esperienze direttamente agli studenti: organizzare ogni anno career day focalizzati sulle realtà del territorio, dove aziende locali incontrano laureandi e presentano proposte di tesi, stage e lavoro. Infine, vanno snellite le procedure: convenzioni quadro con associazioni di imprese, moduli standard per attivare stage curricolari in tempi brevi, riconoscimento in crediti formativi delle attività svolte in azienda. Non ci si riferisce solo alle materie STEM, ma anzi proprio i laureati meno “spendibili” possono avere un beneficio da questo rapporto continuativo con il mondo del lavoro.
Impatto atteso e modelli internazionali di alternanza
Incrementare sensibilmente le tesi in azienda avrebbe un impatto immediato sull’occupazione giovanile qualificata a livello locale. Si prevede un aumento netto delle assunzioni di laureati dell’ateneo da parte di imprese del territorio, contribuendo a ridurre il brain drain verso altre regioni o l’estero. In prospettiva, si innescherebbe un flusso continuo e virtuoso: studenti che fanno la tesi in azienda vengono spesso assunti, possono poi proseguire la formazione con un dottorato industriale presso la stessa o altra impresa, e magari in seguito diventare essi stessi figure chiave in nuovi spin-off o progetti di ricerca congiunti. In altre parole, tesi in azienda, dottorati industriali e spin-off non sono tasselli isolati, ma parti interconnesse di un ecosistema integrato.
Best practice: il Politecnico di Torino vanta percentuali elevate di laureandi in ingegneria che svolgono progetti in azienda, spesso preludio a un’assunzione; l’Università di Padova ha attivato un portale Stage & Job che pubblica migliaia di offerte di tirocinio ogni anno.
A livello internazionale, la vocational education tedesca e i programmi di co-op education nordamericani (dove studio e lavoro in azienda si alternano) mostrano quanto efficace possa essere l’apprendimento in contesto produttivo. Persino nel Regno Unito si stanno diffondendo le “sandwich courses” con un anno di placement lavorativo integrato nel corso di laurea, per migliorare l’employability dei laureati.
Impact Lab territoriali: innovazione su sfide sociali e ESG
Non solo alta tecnologia: la collaborazione università-imprese può (e deve) estendersi anche alle sfide sociali, ambientali e culturali del territorio. In un’epoca di transizione ecologica e attenzione ai fattori ESG (Environmental, Social, Governance), le università possono fungere da catalizzatori di innovazione sociale coinvolgendo attori diversi, dai Dipartimenti umanistici e socio-economici fino agli enti del terzo settore e alle imprese sociali.
Tuttavia, forum tecnici tradizionali spesso faticano a produrre risultati su questi temi: culturalmente può innescarsi una dinamica di “io sono più bravo di te” tra accademici e imprese o istituzioni, che porta a confronto sterile e scarsa concretezza. Per superare queste impasse, un’idea innovativa è la creazione di Impact Lab territoriali: laboratori di co-progettazione dove università, imprese (profit e non profit) e altri stakeholder collaborino su progetti ad impatto sociale, con obiettivi precisi e regole di ingaggio chiare.
Come funzionano gli Impact Lab: struttura e attori
Si potrebbe istituire in ogni provincia (magari presso le sedi locali di Confindustria o altri corpi intermedi) un Impact Lab focalizzato su temi di interesse comune – ad esempio rigenerazione urbana, inclusione sociale, transizione ecologica, innovazione culturale. In questo laboratorio, attivato con la facilitazione dell’università, si riuniscono attori eterogenei: dipartimenti umanistici, economici e sociali dell’ateneo insieme a aziende tradizionali interessate a migliorare le proprie performance ESG, società benefit/B Corp e organizzazioni del terzo settore attive sul territorio.
L’Impact Lab opera come un acceleratore di progetti a impatto: organizza workshop di co-design, identifica problemi locali (es. riduzione rifiuti, integrazione dei migranti, valorizzazione del patrimonio culturale) e sviluppa prototipi di soluzioni coinvolgendo studenti, ricercatori e partner esterni.
All’interno di un Impact Lab territoriale si potrebbero lanciare iniziative specifiche, come programmi di rientro temporaneo di talenti: ad esempio, un bando congiunto università-Regione-imprese locali per offrire contratti di 6-12 mesi a professionisti e ricercatori originari della regione ma attivi altrove, invitandoli a tornare per guidare progetti ad impatto (con co-finanziamento pubblico-privato). In cambio, queste figure della diaspora si impegnerebbero a dedicare parte del tempo a fare “reverse mentorship“, trasferendo best practice, contatti e know-how internazionale a studenti, docenti e imprenditori locali. In pratica, un modo per trasformare la fuga dei cervelli in un temporaneo brain circulation a beneficio del territorio.
Impatto atteso degli Impact Lab e casi internazionali
Gli Impact Lab avrebbero un duplice effetto. Da un lato, risultati tangibili su problemi sociali e ambientali locali: progetti pilota riusciti che derivano dalla combinazione di conoscenze universitarie e pratiche di imprese/enti locali. Dall’altro lato, creerebbero un clima di collaborazione inedito: quando universitari, imprenditori tradizionali e attori sociali lavorano fianco a fianco su obiettivi condivisi, si abbattono quelle diffidenze e rivalità che spesso frenano la cooperazione.
A livello di sistema, iniziative del genere allineano l’università alla sua Terza Missione (impatto sulla società) in modo concreto. Best practice: molte business school (come Concordia University in Canada) hanno lanciato Impact Lab specifici su climate change e sostenibilità, coinvolgendo studenti, docenti e aziende in percorsi di innovazione collaborativa.
In Francia, il Mouvement Impact France ha creato un’Impact Lab Academy per formare insieme attori pubblici e privati alla creazione di business sostenibili. In Italia, un’esperienza rilevante è il Polisocial Award del Politecnico di Milano, che finanzia ogni anno progetti di ricerca ad alto impatto sociale con fondi 5×1000, stimolando team multidisciplinari a lavorare su problemi di comunità in partnership con ONG, enti pubblici e imprese locali. Questi esempi indicano che c’è spazio per istituzionalizzare luoghi di incontro innovativi: un Impact Lab territoriale, se ben disegnato, può diventare il punto di convergenza dove università, impresa e società civile si alleano per il bene comune, generando innovazione inclusiva.
Un’agenda per università, imprese e policy maker
Rafforzare la collaborazione tra università e imprese non è un’utopia, ma richiede una visione condivisa e azioni coordinate da parte di tutti gli attori in gioco. In sintesi:
- Le università devono aprirsi sempre più al territorio, incentivando il trasferimento tecnologico e l’engagement degli studenti con le imprese. Ciò significa aggiornare regolamenti interni (per favorire spin-off e brevetti, riconoscere l’impegno dei docenti nelle collaborazioni industriali), investire in uffici dedicati (technology transfer, career service) e promuovere una cultura accademica che valorizzi le esperienze in azienda come parte integrante della formazione e della ricerca.
- Le imprese dal canto loro devono superare diffidenze e puntare ad essere partner attivi degli atenei. Le grandi aziende possono investire di più in R&D collaborativa, finanziando dottorati, partecipando a progetti congiunti e offrendo spazi per tesi e stage. Anche le PMI, spesso a corto di risorse per l’innovazione, hanno da guadagnare entrando in network con l’università: dovrebbero segnalare i propri fabbisogni, accogliere studenti e dottorandi, e cogliere le opportunità dei programmi pubblici (PNRR, cluster, competence center) pensati proprio per connetterle con i centri di ricerca.
- Le istituzioni pubbliche e i policy maker hanno il compito di creare condizioni abilitanti e incentivi mirati: continuare a finanziare strumenti efficaci, semplificare burocrazia e vincoli normativi, rendere strutturali le detrazioni fiscali per le aziende che investono in ricerca accademica o assumono dottori di ricerca, facilitare la creazione di piattaforme territoriali e misurare pubblicamente i risultati.
La conoscenza diffusa e il salto mentale necessario
Oggi la conoscenza non ha più un indirizzo unico. Non nasce “in un posto” e poi si trasferisce altrove: si genera in rete, in mille nodi diversi — laboratori universitari, centri R&D aziendali, startup, community open source, ospedali, fablab, enti pubblici, filiere produttive, persino nei dati che scaturiscono dall’uso quotidiano delle tecnologie. Continuare a ragionare come se la conoscenza fosse chiusa dentro le mura accademiche è un’idea vecchia di un secolo: utile forse per descrivere l’università ottocentesca, non la società digitale, industriale e aperta contemporanea.
Allo stesso tempo, anche l’impresa deve fare un salto mentale: la vera innovazione non è un reparto, né un “processo” che si decide a tavolino. L’innovazione è spesso un sottoprodotto della produzione di conoscenza: arriva quando accumuli comprensione, metodi, dati, sperimentazione, competenze. Pensare di fare innovazione escludendo le “fabbriche della conoscenza” (università e centri di ricerca, pubblici e privati) è velleitario: puoi migliorare l’esistente, difficilmente generi discontinuità. E senza discontinuità, alla lunga, perdi.
Disruption, distruzione creativa e il ruolo del territorio
Poi c’è la verità più scomoda, ma anche più liberatoria: l’innovazione autentica è disruption. E proprio perché rompe equilibri, non è detto che “appartenga” alla fine né alle imprese né alle università. Spesso prende un’altra forma: nuove imprese, nuove catene del valore, nuovi modelli organizzativi che diventano il veicolo più efficiente per trasformare quella conoscenza in progresso e sviluppo. Questa “distruzione” non è necessariamente uno svantaggio: è uno dei modi con cui il progresso si tramanda nel tempo. Il capitale — inteso come competenze, infrastrutture, risparmio, capacità industriale — sopravvive anche (e spesso soprattutto) quando genera nuova imprenditorialità.
ASML e TSMC, due tra le aziende tecnologicamente più avanzate al mondo, sono un esempio potente di questo meccanismo: non sono nate dal nulla, ma sono il lascito di un’epoca industriale precedente e anche di grandi gruppi che hanno saputo “cedere” futuro. Philips, con le sue trasformazioni e separazioni, ha contribuito a far sopravvivere valore e capacità tecnologica trasferendoli in nuove forme industriali, capaci di portare avanti il progresso quando i vecchi assetti non erano più il veicolo giusto.
È qui che università, imprese e policy maker devono convergere: non per difendere confini, ma per progettare permeabilità. Se la conoscenza è diffusa, la collaborazione non può essere episodica. Se l’innovazione è figlia della conoscenza, va coltivata insieme. E se la disruption può generare nuovi soggetti economici, allora l’obiettivo non è “evitare” la distruzione creativa, ma governarla: fare in modo che il territorio, il Paese e le filiere ne escano con più competenze, più imprese solide, più capitale che resta e si rigenera.
