Quasi sempre viene richiesto ai dirigenti di essere all’altezza delle aspettative del top management, dei valori aziendali, dell’innovazione, del ruolo ricoperto all’interno dell’organizzazione.
Dimenticandosi che prima di tutto un dirigente deve essere all’altezza delle persone che lavorano con lui, e questo non solo in senso aziendalistico-produttivo.
Ciò significa che gli IT manager più anziani devono dimenticare il COBOL e lanciarsi nel vibe coding?
Non proprio.
“Per l’uomo che non deve chiedere. Mai.” [Pubblicità Denim After Shave, 1985]
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Essere all’altezza dei collaboratori
Primo giorno di lavoro.
Giovane, anziano, non importa: devi fare una buona impressione e poi mantenerla.
Devi essere all’altezza, si dice. Sì, ma di chi? Che discorsi: dei capi, dell’azienda, dei superiori; all’altezza degli obiettivi che l’impresa si è posta, dei compiti che ti saranno affidati.
È davvero così? Sì, ma non solo.
La vera sfida nel lavoro, per un dirigente, è essere all’altezza dei propri collaboratori.
E attenzione: l’Azienda ha tutto da guadagnare da questo atteggiamento.
L’impiegato grigio e la professionalità nascosta
Tanti anni fa lavoravo per una grande azienda pubblica, e a due stanze da me c’era un “omino”. Un impiegato un po’ grigio, addetto ad un’attività che lo impegnava per non più di due-tre giorni al mese: calcolava il rendiconto dei buoni benzina della Direzione, stando attento a valutare al prezzo giusto ogni rifornimento. Per il resto del mese, vivacchiava.
Gli altri colleghi lo chiamavano “Sette e Trentasei” perché una volta trascorse esattamente sette ore e trentasei minuti dalla timbratura della mattina si presentava davanti al marcatempo al piano terreno, pronto a scappare.
Nessuno si era mai dato pena di chiedergli cosa volesse fare, quali erano i suoi obiettivi, se fosse contento della sua situazione. Tutti o quasi pensavano che l’umarell fosse contento così e che aspettasse solo la pensione. Non scrivo qui il suo nome non tanto per via della privacy, ma perché a distanza di decenni non lo ricordo.
Un giorno mi capitò di sentire un collega che lo apostrofava: “Oh, salutami Zurigo!”, al che lui sorrise e si allontanò. Incuriosito chiesi notizie, e così venni a sapere che l’impiegato grigio era uno dei pochissimi in Europa in grado di riparare gli orologi monumentali da torre. Un apprezzatissimo orologiaio in grande scala, ricercato ad ogni fine settimana dalle amministrazioni comunali ed ecclesiastiche di ogni dove.
Quel fatto mi fece riflettere sulla condizione di una parte non piccola dei lavoratori, che si trovano incasellati in ruoli, magari anche di alto livello, che non corrispondono alle loro capacità/aspettative, e che se fossero liberati da questa gabbia potrebbero essere estremamente più produttivi e quindi soddisfatti. O viceversa.
Il capo deve saper chiedere
“Il capo non deve chiedere mai”. Così mi accolse il mio dirigente in ENEL, ere geologiche fa. “Lei è un ingegnere, deve sapere tutto e se non lo sa, cerchi di prendere tempo e poi venga a chiedere a me”. Già al tempo questa frase non mi piacque granché, ma essendo nella posizione di giovane neoassunto annuii diligentemente.
Adesso trovo questo atteggiamento, ancora piuttosto diffuso, veramente assurdo. Chi ha responsabilità di coordinamento di personale non potrà mai conoscere tutto quello che sanno, sanno fare o possono fare i propri collaboratori. È proprio a loro, viceversa, che deve affidarsi per realizzare gli obiettivi aziendali ed anche per crescere professionalmente. Così come deve impegnarsi per trasmettere loro la fiducia in sé stessi e fare davvero squadra (modo di dire un po’ abusato, lo so). Un allenatore, insomma, più che un kapò.
Poi è ovvio che ci vuole come minimo un vocabolario comune, un gergo, delle conoscenze tecniche ed ambientali dalle quali non si può prescindere. Ed è questo che mi fa apparire parimenti incongrua la posizione diametralmente opposta, secondo la quale un manager deve pensare a gestire, e non deve avere conoscenze tecniche sui processi ed in generale sul know-how aziendale. E sulla assurdità di questa posizione molto in voga tornerò a breve, parlando di IT.
Credo che non sia da dimenticare che il primo compito di un responsabile è, o dovrebbe essere, quello di creare un ambiente piacevole dove lavorare e poter esprimere le proprie potenzialità. E non ci sono regole in questo task, nel senso che nessuna Università o nessun corso di formazione le potrà mai insegnare, al di là di alcuni slogan “motivazionali” che sono adesso di moda.
Un sorriso dall’usciera che urla contro tutti, un “grazie” ricevuto da qualcuno che ti guarda negli occhi: è anche questo il successo, prima ancora del raggiungimento dei freddi obiettivi di budget.
IT manager e gap generazionale
Ma i responsabili IT possono chiamarsi fuori da questa scommessa che è anche generazionale? Certo che no, anche se per loro valgono regole un po’ particolari.
Per un IT manager un po’ agé, come il sottoscritto, sarebbe piuttosto fuori luogo reinventarsi fan del vibe coding, dell’AI agentica, o del quantum computing. In altri termini apparirebbe come una persona di mezza età con la felpa dei Pinguini Tattici Nucleari ed i pantaloni a vita bassa: o hai un fisico bestiale o sei un po’ ridicolo.
Fra l’altro questo atteggiamento à la page richiederebbe uno spirito di adattamento notevole, perché i leit-motiv (gli slogan, gli hype se preferite) dell’IT si evolvono nel tempo con una certa rapidità. Solo per ricordarne alcuni degli ultimi lustri: sito web, portale, peer-to-peer, metaverso, blockchain, cloud, Chat GPT e i suoi fratelli. Alzi la mano chi è in grado di padroneggiarli tutti quanti. Quello che è importante, però, è riuscire a mantenere una comunicazione con i collaboratori, specie con i più giovani, e non rifugiarsi nel comodo riparo “la tecnica è affar loro, io devo solo coordinare l’attività”.
Fra le generazioni è sempre esistito un gap culturale, e fra gli informatici questo si sente ancora di più. Si confrontano gli uomini-mainframe (tutti COBOL e distintivo) e i giovani object oriented, che stentano a credere che un tempo non ci fossero Internet ed un PC in ogni casa. A dire il vero sorridono anche a vedere un gettone telefonico o un floppy disk. L’arrivo, o meglio la raggiunta popolarità, dell’intelligenza artificiale ha allargato ulteriormente il solco generazionale, ma c’è un fatto da tenere presente: un bit è sempre un bit, e la struttura base di un computer (stavo per scrivere “elaboratore elettronico”) è sempre quella ideata oltre ottanta anni fa, che magari le giovani generazioni neanche conoscono: in fondo, non è più necessario.
Far crescere i collaboratori senza smettere di imparare
Perché, allora, è importante mantenersi all’altezza dei collaboratori che sono spesso, anche se non sempre, più giovani? Perché il loro viaggio professionale all’interno dell’azienda, breve o lungo che sia, dipende in buona misura dai loro direttori. Da come saremo riusciti a farli crescere, a far loro acquisire fiducia in sé stessi, a trovare la giusta strada per non diventare come l’umarell citato all’inizio.
È facile? Neanche per idea, anche perché questo tipo di skill non viene insegnata da nessuno, e a loro volta i dirigenti devono navigare all’interno dell’ambiente lavorativo, essendo loro stessi i collaboratori di qualcun altro.
Ma alla fine, come sostengo da sempre, bisogna avere l’umiltà di imparare dagli altri, anche se si è divenuti mega dirigenti aziendali. Altro che “uomo che non deve chiedere mai”, come recitava uno spot di un profumo maschile anni ‘80.
E talvolta fra quelli che potrebbero insegnare qualcosa ci sono anche gli impiegati grigi che in realtà hanno una grande professionalità nelle mani.
Basta riuscire a capirlo.
