La trasformazione digitale, l’intelligenza artificiale, le pressioni legate alla sostenibilità e l’evoluzione delle aspettative degli stakeholder stanno ridefinendo in profondità il significato stesso di qualità.
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Dalla conformità all’impatto generato nel tempo
Per lungo tempo, la qualità è stata associata alla capacità di garantire conformità, ridurre gli errori e migliorare l’efficienza dei processi. Oggi, questo approccio rappresenta una base necessaria, ma non più sufficiente. Le imprese si trovano infatti a operare in un contesto in cui non viene più valutato solo come producono, ma anche perché producono e quale impatto generano. Clienti, investitori, istituzioni e dipendenti chiedono sempre più coerenza tra risultati economici, responsabilità sociale e sostenibilità ambientale. In questo scenario, la qualità non può più essere interpretata come una funzione tecnica separata, ma deve evolvere in una capacità diffusa di generare valore nel tempo.
Ciò implica un cambiamento profondo. La qualità non riguarda più esclusivamente la prestazione di un prodotto o l’efficienza di un processo, ma si estende alla capacità dell’organizzazione di creare impatto positivo e duraturo. Significa integrare dimensioni economiche, sociali e ambientali all’interno dei sistemi di gestione, superando una logica di pura conformità per abbracciare una visione più ampia e sistemica. In questo passaggio, il concetto di valore diventa centrale. Non si tratta più soltanto di soddisfare requisiti o standard, ma di contribuire in modo concreto al benessere degli stakeholder e alla sostenibilità del contesto in cui l’impresa opera. È proprio questa evoluzione che prepara il terreno per il paradigma della Quality 5.0, in cui qualità, tecnologia e purpose convergono in un modello orientato non solo all’efficienza, ma al significato e all’impatto dell’azione organizzativa.
Cos’è davvero la Quality 5.0
In questo scenario prende forma il paradigma della Quality 5.0, che supera una visione puramente tecnica della qualità e la ricollega alla capacità di produrre un impatto positivo su persone, società e ambiente. Si tratta di un cambiamento che è prima di tutto culturale, e solo in seconda battuta tecnologico. Se la Quality 4.0 aveva portato al centro dati, intelligenza artificiale e automazione, la Quality 5.0 prova a ristabilire un equilibrio, riportando al centro l’essere umano e il significato dell’azione organizzativa. La qualità non coincide più soltanto con il “fare bene le cose”, ma con il “fare le cose giuste”.
In termini concreti, la Quality 5.0 può essere interpretata come un’evoluzione dei sistemi di qualità verso modelli socio-tecnici, in cui tecnologia, organizzazione e valori sono profondamente integrati. Non si tratta di abbandonare gli strumenti sviluppati nelle fasi precedenti, ma di rileggerli alla luce di obiettivi più ampi, che includono la sostenibilità, l’etica e la creazione di valore condiviso. La qualità diventa così un sistema capace di connettere performance operativa e responsabilità, efficienza e impatto, innovazione e coerenza. Per comprendere la portata di questa trasformazione è utile guardare all’evoluzione della qualità negli ultimi decenni. Dalla fase iniziale, focalizzata sul controllo dei difetti, si è passati progressivamente alla gestione dei processi, poi alla diffusione di una cultura organizzativa orientata al miglioramento continuo con il Total Quality Management, fino all’integrazione delle tecnologie digitali. Oggi, tuttavia, emerge una nuova esigenza, che consiste nell’integrare queste dimensioni con valori, responsabilità e una visione di lungo periodo.
La Quality 5.0 rappresenta proprio questo punto di arrivo evolutivo. Non sostituisce i modelli precedenti, ma li ricompone in una prospettiva più ampia, in cui la qualità non è più solo un obiettivo interno all’organizzazione, ma una leva per contribuire al benessere dell’ecosistema in cui essa opera. In questo senso, la qualità diventa una funzione diffusa, che attraversa strategia, governance e operatività, e che richiede alle imprese di interrogarsi non solo su come migliorare i propri processi, ma su quale tipo di valore intendano generare nel tempo.
Il ruolo del purpose: da slogan a leva operativa
In questo contesto si inserisce un concetto sempre più rilevante nel dibattito manageriale, quello di purpose. Molte aziende lo richiamano nei propri documenti strategici, ma poche riescono a trasformarlo in una leva operativa reale. Il purpose non è uno slogan né una dichiarazione di intenti, ma rappresenta la ragione profonda per cui un’impresa esiste, andando oltre la dimensione del profitto. Esso connette l’attività economica a un impatto più ampio, che coinvolge clienti, dipendenti, comunità e ambiente.
In questo scenario, il purpose-washing diventa un rischio concreto. Senza un’integrazione concreta nei processi aziendali, il purpose resta confinato alla comunicazione. È ciò che la letteratura definisce purpose-washing, ovvero l’adozione superficiale di un linguaggio valoriale senza un reale cambiamento nelle pratiche organizzative. Per evitare questa deriva è necessario un cambio di prospettiva. Il purpose non può limitarsi a essere dichiarato, ma deve essere governato e integrato nei meccanismi decisionali. Da qui emerge il tema della purpose governance, intesa come l’insieme di pratiche, strutture e processi che rendono il purpose operativo e coerente nel tempo. In altri termini, significa portarlo dentro la strategia, nei KPI, nei sistemi di qualità e nelle scelte quotidiane del management. In assenza di questa integrazione, le organizzazioni rischiano di rimanere ancorate a una logica di pura compliance, mostrando difficoltà nel rispondere alla complessità del contesto contemporaneo.
Quality 5.0 e purpose nei sistemi di qualità
Proprio su questo punto, un recente contributo scientifico di Montera et al. (2026) propone una chiave di lettura particolarmente interessante, individuando cinque dimensioni attraverso cui il purpose può trasformare in profondità i sistemi di qualità. Letto in chiave operativa, questo framework aiuta a comprendere cosa cambia davvero all’interno delle imprese.
Le 5 dimensioni che rendono operativo il purpose
Le cinque dimensioni sono:
- il sistema di qualità come infrastruttura del purpose
- il purpose come fondamento strategico
- il purpose come sistema di governance integrato
- l’abilitazione etica e della performance
- la generazione di valore sostenibile e rigenerativo
Ciascuna di queste dimensioni rappresenta un cambiamento concreto nel modo in cui le imprese progettano, gestiscono e valutano le proprie attività. Nel loro insieme, segnano il passaggio da una qualità intesa come controllo a una qualità intesa come creazione di valore nel lungo periodo.
La prima dimensione riguarda il sistema di qualità, che non è più un insieme di procedure finalizzate alla conformità, ma diventa un’infrastruttura organizzativa attraverso cui il purpose prende forma. Processi, standard e metriche vengono ripensati per sostenere obiettivi più ampi, integrando aspetti di sostenibilità, gestione dei rischi e impatto sociale. In questa prospettiva, la qualità non è più un vincolo operativo, ma una leva per rendere concreta la strategia dell’impresa.
La seconda dimensione è legata al ruolo del purpose come fondamento strategico. Lo scopo dell’organizzazione non si limita a orientare la comunicazione, ma diventa un criterio guida per le decisioni. Influenza le scelte di investimento, le priorità di innovazione e la direzione dello sviluppo. In un contesto caratterizzato da crescente complessità e molteplicità di opportunità, il purpose consente di distinguere ciò che è coerente con l’identità dell’impresa da ciò che non lo è, riducendo il rischio di dispersione strategica.
La terza dimensione riguarda la governance. Per essere efficace, il purpose deve essere integrato nei sistemi di leadership e nei meccanismi decisionali. Non può restare una dichiarazione di principio, ma deve essere incorporato nelle responsabilità del top management, nei sistemi di controllo e nei processi decisionali. La governance, in questo senso, non si limita a garantire conformità, ma diventa il luogo in cui si assicura la coerenza tra ciò che l’organizzazione dichiara e ciò che realizza.
La quarta dimensione riguarda il rapporto tra etica e performance. Nel paradigma della Quality 5.0, l’etica non è un vincolo esterno, ma una componente intrinseca della qualità. Trasparenza, correttezza e coinvolgimento degli stakeholder diventano elementi strutturali dei sistemi di gestione, contribuendo direttamente alla performance. La capacità di operare in modo etico rafforza la fiducia, migliora la reputazione e aumenta la resilienza dell’organizzazione.
La quinta dimensione riguarda il concetto di valore. L’obiettivo non è più limitato al risultato economico di breve periodo, ma si estende alla capacità di generare valore nel tempo, in modo sostenibile e condiviso. La qualità diventa così un motore di impatto, orientando l’impresa verso risultati che tengono insieme competitività, sostenibilità e contributo al contesto sociale.
Nel loro insieme, queste dimensioni delineano un modello in cui la qualità non è più una funzione tecnica separata, ma un principio guida che attraversa l’intera organizzazione, connettendo strategia, operatività e responsabilità.
Dalla Quality 5.0 alla traduzione operativa del purpose
Come si traduce questo approccio nella pratica? Il modello proposto dagli Autori suggerisce un percorso articolato in quattro fasi, che può essere interpretato come una guida operativa per le imprese.
Il punto di partenza è la definizione del purpose, che deve essere chiaro, condiviso e coerente con la strategia, frutto di un processo che coinvolge anche gli stakeholder. Successivamente, si costruisce un sistema di governance in grado di integrare il purpose nelle responsabilità, nei processi decisionali e nella cultura organizzativa. In una terza fase, il purpose entra nei sistemi di qualità, influenzando KPI, processi e strumenti di gestione, che vengono ripensati per riflettere non solo l’efficienza, ma anche l’impatto. Infine, diventa essenziale la capacità di misurare e migliorare nel tempo, attraverso meccanismi di feedback, apprendimento e adattamento continuo che mantengono allineati purpose e operatività.
In questo scenario, il ruolo del digitale resta fondamentale, ma cambia profondamente di significato. Tecnologie come l’intelligenza artificiale e l’analisi dei dati possono potenziare l’efficienza e migliorare la qualità operativa, ma senza un purpose chiaro rischiano di amplificare criticità esistenti o generare nuovi rischi, soprattutto sul piano etico. La Quality 5.0 propone quindi un equilibrio, in cui la tecnologia viene utilizzata non solo per fare meglio, ma per fare meglio ciò che conta davvero.
Per le imprese, questo approccio non rappresenta soltanto una scelta valoriale, ma anche una leva competitiva concreta. Integrare purpose e qualità consente di rafforzare la reputazione, consolidare la fiducia di clienti e investitori, attrarre talenti e orientare l’innovazione in modo più coerente e sostenibile. La sfida per tutte le organizzazioni è passare da sistemi pensati per “fare bene” a sistemi capaci di “fare la differenza”.
Avere qualità o governare la qualità?
Da dove iniziare, allora? La qualità, nel suo significato più evoluto, non può più essere considerata una funzione aziendale isolata. Rappresenta piuttosto il grado di coerenza tra ciò che un’organizzazione dichiara, le decisioni che prende e i risultati che produce. È proprio su questo terreno che convergono due standard spesso analizzati separatamente ma profondamente complementari, come la ISO 37000:2021 sulla governance delle organizzazioni e la PAS 808:2022 sulle purpose-driven organizations. In entrambi i casi, il purpose emerge come il primo atto di governo, perché prima di stabilire come operare, un’organizzazione deve chiarire perché esiste e per chi genera valore.
Qui converge anche la distinzione fondamentale tra avere qualità e governare la qualità.
La PAS 808 non è uno standard di certificazione, ma uno strumento di orientamento che aiuta le organizzazioni a maturare nel modo in cui interpretano e utilizzano il purpose. Il suo contributo principale risiede nella capacità di rendere esplicite le assunzioni profonde che guidano l’azione organizzativa, ovvero quelle rappresentazioni implicite che definiscono ciò che viene considerato valore e il modo in cui l’organizzazione interpreta il proprio ruolo nel sistema economico e sociale. Tali visioni vengono progressivamente tradotte in principi operativi e comportamenti osservabili, sulla base di un presupposto particolarmente rilevante: ogni decisione, inclusa quella relativa alla definizione stessa del purpose, dovrebbe essere valutata in funzione della sua capacità di contribuire al benessere di lungo periodo delle persone e del pianeta. In questa prospettiva, il purpose cessa di essere una formulazione astratta e assume la natura di criterio decisionale concreto, capace di orientare scelte strategiche e operative.
È proprio a partire da questo passaggio che emerge con chiarezza una distinzione concettuale fondamentale, spesso trascurata nella pratica manageriale, tra il semplice possesso di sistemi di qualità e la loro effettiva governance. Le certificazioni rappresentano senza dubbio un prerequisito importante, e il contesto italiano offre in tal senso un esempio particolarmente significativo, con una diffusione molto elevata di standard quali ISO 9001, ISO 14001 e ISO 37001. Secondo gli ultimi dati, le nostre imprese sono terze per i sistemi di gestione ambientale UNI EN ISO 14001, mentre con 94.216 certificati sono seconde al mondo per la ISO 9001 e prime per i sistemi di gestione anticorruzione con 2.788 certificati di ISO 37001 (Ricec 2026; ACCREDIA 2025). Questo podio evidenzia al contempo un limite strutturale: il rispetto dei requisiti normativi costituisce una condizione necessaria, ma non sufficiente per generare valore in modo sostenibile.
Dalla conformità alla coerenza
Governare la qualità implica un salto qualitativo ulteriore, che consiste nel far sì che la conformità agli standard non sia il risultato di un controllo esterno o di uno sforzo aggiuntivo, bensì l’esito naturale di decisioni coerenti e di una cultura organizzativa profondamente allineata. In tali contesti, la qualità non viene più “implementata”, ma emerge come proprietà sistemica dell’organizzazione, con effetti tangibili in termini di performance economica, fidelizzazione degli stakeholder e capacità di risposta nelle fasi di discontinuità.
È precisamente su questo piano che il modello di Purpose-Driven Quality 5.0 assume rilevanza, configurandosi non tanto come uno strumento di gestione, quanto come una vera e propria architettura di governo. Le cinque dimensioni individuate dalla ricerca Montera et al. (2026) non devono essere interpretate come categorie descrittive o astratte, ma come ambiti operativi all’interno dei quali le organizzazioni possono attivare o, al contrario, disperdere valore. Quando la qualità viene trattata come una funzione separata rispetto alla strategia e alla ragion d’essere dell’impresa, si genera inevitabilmente una perdita di coerenza e, conseguentemente, di efficacia complessiva.
Il nodo critico, come evidenziato anche dai professionisti coinvolti nella ricerca, riguarda la fase di transizione. Molte organizzazioni continuano a operare secondo logiche fortemente orientate alla conformità normativa e alla massimizzazione della performance finanziaria nel breve periodo, non tanto per una resistenza ideologica al cambiamento, quanto per la difficoltà di tradurre il purpose in metriche e strumenti di gestione. Un purpose che non è misurabile difficilmente può essere oggetto di governo: non può essere difeso in sede decisionale, non può essere integrato nei sistemi di incentivazione e non può essere comunicato con credibilità agli stakeholder. In assenza di questa traduzione operativa, il rischio è che esso rimanga confinato a una dimensione retorica.
La risposta a questa criticità non può essere di natura puramente valoriale, ma deve assumere una configurazione strutturale e organizzativa. Ciò implica, in primo luogo, il collegamento esplicito tra la dichiarazione di purpose e obiettivi strategici verificabili, in modo da rendere possibile una valutazione concreta del contributo generato. In secondo luogo, diventa necessario progettare meccanismi di feedback che consentano di trasformare la misurazione del valore in apprendimento organizzativo e revisione continua della strategia. Infine, la governance del purpose deve essere istituzionalizzata attraverso l’attribuzione di ruoli, responsabilità e processi chiaramente definiti, in grado di garantirne la coerenza nel tempo. In questo senso, la differenza tra un’organizzazione che “ha” un purpose e una che lo governa risiede nella capacità di integrarlo stabilmente nei propri sistemi decisionali.
All’interno di questa prospettiva, il framework proposto non si sovrappone ai sistemi gestionali esistenti, ma li attraversa e li riconnette in una logica unitaria. Standard quali ISO 9001, ISO 14001, ISO 26000 e ISO 37000 condividono già, seppur in forma implicita, una medesima architettura concettuale, che trova nel purpose il proprio elemento di sintesi. È proprio quest’ultimo a consentire il passaggio da un insieme frammentato di requisiti a un sistema coerente orientato alla creazione di valore nel lungo periodo.
Le evoluzioni normative attese, tra cui l’aggiornamento della ISO 9001 e lo sviluppo della ISO 37011 sulla purpose-driven governance, si collocano esattamente lungo questa traiettoria (NQA, 2024), rappresentando non tanto una discontinuità quanto una progressiva formalizzazione di un orientamento già in atto. In tale contesto, le imprese che intendono assumere una posizione proattiva sono chiamate a interrogarsi non tanto sull’adeguamento futuro, quanto sulla configurazione attuale dei propri sistemi. La questione diventa allora eminentemente operativa e riguarda la finalità stessa del sistema di qualità, ovvero se esso sia progettato per garantire la certificazione dei processi o per abilitare la capacità dell’organizzazione di generare valore e contribuire in modo significativo al contesto in cui opera.
L’esperienza internazionale sul purpose e sulla qualità
Il Regno Unito occupa in questo panorama una posizione peculiare: quella del pioniere normativo. Con il Companies Act del 2006, e in particolare la Section 172, il legislatore britannico ha introdotto per primo nel diritto societario europeo l’obbligo per gli amministratori di considerare, nell’esercizio delle proprie funzioni, le conseguenze di lungo termine delle decisioni, gli interessi dei dipendenti, l’impatto sulla comunità e sull’ambiente, e la reputazione dell’impresa per standard elevati di condotta. Non è ancora purpose nel senso pieno del termine, ma è la prima istituzionalizzazione giuridica di una governance orientata agli stakeholder, non solo agli azionisti.
La stessa British Standards Institution — BSI ha poi portato questa tradizione a livello internazionale con la pubblicazione della PAS 808:2022, già menzionata e che è diventata il primo standard nazionale al mondo dedicato esplicitamente alle purpose-driven organizations, gettando le basi concettuali per la futura ISO 37011. Il contributo britannico non è quindi solo normativo: è architetturale. Ha fornito al dibattito globale sul purpose il linguaggio tecnico e i modelli di maturità organizzativa che oggi informano la conversazione nei board di tutto il mondo.
Il paradosso italiano: il purpose c’è già, ma non è governato
Il contesto italiano offre una prospettiva particolarmente interessante per comprendere queste dinamiche, soprattutto se messo a confronto con altri Paesi europei. Evidenze empiriche recenti mostrano come il livello di fiducia verso le imprese che dichiarano una missione sociale o ambientale vari significativamente tra i diversi contesti nazionali. In particolare, uno studio condotto su lavoratori in Francia, Italia e Spagna evidenzia come in Italia tale fiducia risulti mediamente più elevata, mentre in altri Paesi emerga un atteggiamento più prudente, spesso legato a una lunga esposizione a discorsi sulla responsabilità sociale percepiti come poco coerenti con le pratiche reali (Meynard et al., 2025).
Questa differenza consente di mettere a fuoco un nodo centrale. Non è sufficiente che un’impresa dichiari una missione o integri formalmente il purpose nei propri documenti. Ciò che fa la differenza è la capacità di tradurlo in comportamenti concreti e coerenti a tutti i livelli dell’organizzazione. Come evidenziato in letteratura, esiste una distinzione sostanziale tra un’impresa che inserisce la missione nello statuto e un’impresa che la incorpora realmente nei propri processi e nelle relazioni quotidiane (Croibier, 2024). Nel primo caso, il purpose resta formale; nel secondo diventa una guida operativa.
Quando questa coerenza viene meno, il rischio non è solo reputazionale, ma organizzativo. Il disallineamento tra valori dichiarati e pratiche effettive può generare perdita di fiducia e disengagement interno. Non a caso, diversi studi mostrano come il problema non sia tanto l’intensità del lavoro, quanto la percezione di incoerenza tra ciò che viene comunicato e ciò che viene vissuto (Westphal, 2023). È in questo spazio che si colloca il fenomeno del purpose-washing, ovvero l’adozione di un linguaggio valoriale non supportato da un reale cambiamento nei comportamenti e nei sistemi decisionali.
All’interno di questo quadro, il caso italiano presenta una specificità rilevante. Il tessuto produttivo nazionale, caratterizzato da una forte presenza di PMI, spesso a conduzione familiare e radicate nei territori, ha storicamente mantenuto un legame stretto tra attività economica, identità imprenditoriale e comunità di riferimento. In molte di queste realtà, il purpose esiste già, anche se raramente viene formalizzato in questi termini. È incorporato nel modo di fare impresa, nelle relazioni con i dipendenti e nel rapporto con il territorio.
Il vero limite, quindi, non risiede nell’assenza di purpose, ma nella sua mancata istituzionalizzazione. Senza strutture di governance dedicate, anche un’identità imprenditoriale autentica rischia di rimanere implicita e vulnerabile, esposta al rischio di incoerenze o di una progressiva perdita di significato nel tempo (Steller e Björck, 2025). In questo senso, ciò che manca non è il contenuto, ma l’architettura organizzativa che consenta di renderlo visibile, misurabile e difendibile.
Proprio qui emerge un’opportunità strategica. A differenza di contesti in cui il tema del purpose è stato introdotto prevalentemente attraverso spinte normative o logiche top-down, il sistema imprenditoriale italiano può sviluppare un percorso più organico, fondato su una base culturale già esistente. Non si tratta di aggiungere un nuovo livello di compliance, ma di rendere esplicito e governabile ciò che in molti casi è già presente in forma tacita, supportandolo con strumenti e standard internazionali che ne rafforzano la coerenza e la credibilità (International Organization for Standardization, 2021; British Standards Institution, 2022).
La vera domanda finale per le imprese
La sfida, quindi, è concreta ma non richiede discontinuità radicali. Come evidenziato da diversi contributi recenti, le organizzazioni sono chiamate a compiere tre passaggi fondamentali: chiarire il proprio purpose in termini operativi, evitando formulazioni puramente retoriche; integrarlo nei sistemi di qualità esistenti, reinterpretandoli come infrastrutture di creazione di valore; sviluppare sistemi di misurazione e comunicazione dell’impatto generato con lo stesso rigore riservato ai risultati economici (Malnight et al., 2019; Gulati, 2022).
In questa prospettiva, strumenti giuridici e certificazioni rappresentano un punto di partenza importante, ma non costituiscono una garanzia automatica di credibilità. La differenza si gioca nella capacità di integrare purpose e qualità in modo coerente e continuativo. Non si tratta di un percorso semplice, ma è un percorso possibile, soprattutto in un contesto come quello italiano, dove le basi culturali per un’impresa autenticamente orientata al valore risultano spesso già presenti.
