Il welfare aziendale è sempre più un terreno di sperimentazione per le imprese che cercano di rispondere ai bisogni dei dipendenti con strumenti più articolati, personalizzati e vicini alla vita quotidiana.
Dalla conciliazione tra lavoro e famiglia alla salute, dall’assistenza sociale alla gestione del benessere, i modelli adottati dalle aziende mostrano approcci diversi e livelli differenti di strutturazione.
Indice degli argomenti
Best practice: 12 esperienze e modelli di welfare concreti
Questo emerge dall’analisi di un campione di 12 aziende che hanno sviluppato esperienze e modelli di welfare. Le diverse best practice, implementate dalle imprese, hanno consentito di fare una classificazione delle loro esperienze distinguendole in “modelli di welfare strutturati in veri e propri piani d’intervento” e quelli “non strutturati”.
La suddetta classificazione ed il relativo raggruppamento viene qui di seguito riportata nella tabella 1:
| Aziende con modelli di welfare non strutturati in piani di intervento | Aziende con modelli di welfare strutturati in piani di intervento |
|---|---|
| Coop. Lombardia, Rusconi Viaggi, Clinica Mediterranea, Assicurazioni Generali Italia, Fungar Azienda Agricola, , Assolombarda, Gruppo Loccioni, Unipol. | Luxottica, Tetra Pack Packaging Solutions, Cisco Italia, Azienda Trasporti Milanese. |
Tabella 1 Classificazione delle aziende in base alle esperienze di welfare – Fonte: elaborazioni proprie.
Modelli di welfare aziendale tra servizi alla persona e famiglia
In tali due gruppi i modelli sono caratterizzati da valori e strumenti che riguardano diversi ambiti della vita personale e della famiglia del dipendente. Essi variano dall’assistenza sanitaria all’educazione dei figli, fino all’assistenza degli anziani e delle persone non autosufficienti.
Le esperienze non strutturate delle imprese
Considerando la prima classe di imprese una descrizione sintetica dei loro modelli di welfare viene riportata nella tabella 2:
| Azienda | Soluzioni per la persona | Soluzioni per la famiglia | Soluzioni per la salute ed il benessere | Soluzioni per il risparmio e l’assistenza sociale | Altri servizi |
|---|---|---|---|---|---|
| Coop. Lombardia | Progetto “Filo Rosso” | Sportello informativo help desk per famigliari ed anziani non autosufficienti operativo attraverso un numero verde | / | / | Vari interventi in ambito sanitario, ed assistenziale diversi dalle precedenti categorie |
| Rusconi Viaggi | Telelavoro, permessi e congedi per maternità più lunghiL’organizzazione di corsi di formazione e di lingue | Telelavoro, permessi e congedi per maternità più lunghi | Copertura assicurativa per alcune spese sanitarie che non sono rientranti in quelle garantite dal Servizio Sanitario Nazionale | / | Ergonomia degli ambienti di lavoro |
| Clinica Mediterranea | Maggiordomo aziendale | Maggiordomo aziendale | / | / | / |
| Assicurazioni Generali Italia | Ristrutturazione degli ambienti di lavoro compresi anche i bar ed i luoghi di incontro; parcheggi pre maman | Nidi aziendali | / | / | / |
| Fungar Azienda Agricola | Attivazione di corsi di italiano per dipendenti stranieri | L’assistenza per la ricerca di asili nido nonché la garanzia da parte dell’azienda, nei confronti dei proprietari degli immobili, per i lavoratori che sottoscrivono un contratto di locazione. | / | / | / |
| Assolombarda | Corsi di formazione relativa a temi sulla genitorialità, maternità e sul rapporto con i figli | Campi estivi eservizi ludico ricreativi | / | / | / |
| Gruppo Loccioni | Silver zone | Bluzone Camp | / | / | “2 km per il futuro”:- Leaf Community;– Flumen, |
| Unipol | Pari opportunità come principio guida delle azioni di welfare, “tata on demand” | Strumenti di supporto ed orientamento volti a facilitare l’inserimento di anziani e persone non autosufficienti in case di riposo, attività ludico-ricreative | / | / | / |
Tabella 2 Quadro sinottico dei modelli di welfare aziendale non strutturati in piani di intervento. Fonte: elaborazioni proprie.
Il welfare aziendale non strutturato e i suoi limiti operativi
Dalla lettura della tabella 2 risulta che, in gran parte delle realtà, gli interventi di welfare si concentrano sostanzialmente nell’area delle “soluzioni per la persona” e delle “soluzioni per la famiglia”.
Varianti interessanti a tale comune denominatore sono il principio di “pari opportunità”, che caratterizza il “modello Unipol”, ed il “benessere allargato” del Gruppo Loccioni che pone un’attenzione importante al rapporto con l’ambiente esterno. Tuttavia il perimetro operativo dei modelli non strutturati è alquanto limitato dal momento che opera prevalentemente nelle aree dei servizi destinati al singolo dipendente e della sua famiglia. Le considerazioni e gli elementi derivanti dall’esame di tale categoria di imprese consentono di astrarre un modello di welfare che accomuna, in linea generale, le esperienze poc’anzi sintetizzate nella tabella 2.
Pari opportunità e rapporto con l’ambiente esterno
Innanzitutto il modello deve essere basato sul principio di pari opportunità tra i lavoratori, che porta l’impresa a porre una maggiore attenzione alla qualità della vita della comunità in cui essa opera con una particolare attenzione alle questioni ambientali, e ad un criterio meritocratico riferito alla selezione di nuove risorse da impiegare in azienda.
Le pari opportunità e la cura del rapporto con l’ambiente esterno sono i principi basilari che inducono l’impresa a focalizzarsi su due ambiti operativi di intervento. Il primo riguarda le “soluzioni per la persona”, il secondo ambito riguarda invece le “soluzioni per la famiglia”. Essi rappresentano i pilastri che caratterizzano il “modello di welfare non strutturato in piano” che qui di seguito (figura 1) viene sviluppato come astrazione teorica delle esperienze concrete fatte dal primo gruppo di imprese:
Figura 1 Rappresentazione teorica del modello di welfare aziendale non strutturato nel piano di interventi
Fonte: elaborazioni proprie.
Piani di intervento e modelli di welfare aziendale strutturati
Per il secondo gruppo di aziende, nelle quali il modello di welfare è stato concepito sulla base di un programma di interventi, si può utilizzare la stessa griglia di comparazione impiegata nell’analisi della prima categoria. Essa riporta le caratteristiche dei modelli adottati dalle aziende, appartenenti alla categoria in esame, che vengono sintetizzate nella tabella 3:
Tabella 3 Quadro sinottico dei modelli di welfare aziendale strutturati in piani di intervento.
| Azienda | Soluzioni per la persona | Soluzioni per la famiglia | Soluzioni per la salute ed il benessere | Soluzioni per il risparmio e l’assistenza sociale | Altri servizi |
|---|---|---|---|---|---|
| Luxottica | Principio della “cultura della qualità” come criterio guida per le azioni di welfareservizio di ascolto, banca ore. | Pacchetto maternità/paternità;Family Care; giornate di orientamento scolastico e professionale; contrasto all’abbandono scolastico | Cassa di assistenza sanitaria;Retribuzione per i dipendenti assenti da oltre 150 giorni in caso di gravi patologie. | Carrello della spesa;borse di studio ed il rimborso dei libri di testo previsto per i figli dei dipendentiSostegno alle famiglie con anziani | |
| Tetra Pak Packaging Solutions | Ascolto del dipendente attraverso i focus group ; pacchetto assicurativo che prevede la copertura di infortuni sul lavoro e non; flessibilità dell’orario di lavoro, nonché la possibilità di lavorare occasionalmente da casa. | Programma di work-life balance;Sportello ACI;baby sitteing e assistenza per lavori domestici, Care Emergency,Parents program;Attività di counselling destinate alle neo mamme | Pacchetto assicurativo che prevede la copertura di importanti interventi e ricoveri ospedalieri | Cassa che rimborsa gli oneri per visite, occhiali e medicinali del dipendente e della sua famiglia entro un limite prestabilito;Strumenti di previdenza complementare;rimborsi relativi a traslochi o spostamenti | |
| Cisco Italia | Auto aziendale, e polizze vita buoni pasto | Elevata flessibilità del lavoro | Polizze sanitarie ed infortuni | Fondo pensionistico alternativo, il rimborso per le spese della scuola dei figli che vanno dal nido all’università | |
| Azienda Trasporti Milanese | Mobilità sostenibile, la valorizzazione della persona | Conciliazione tra lavoro e famiglia; , Erogazione di borse di studio per i dipendenti ed i figli | Progetti: “Giochiamo d’anticipo” del 2012;“Prendiamoci a cuore” del 2013-2014; “Resilienza” “Star Bene? E’ una questione di stili di vita!”; “Guadagniamo Salute – Prevenzione Specifica” | Progetto “Residenze temporanee”, consulenza previdenziale;anticipazioni di TFR;consulenza fiscale, legale, notarile e sociale |
Fonte: elaborazioni proprie.
Un perimetro più completo di servizi
Dall’analisi della suddetta tabella, emerge che il perimetro operativo dei modelli di welfare aziendale strutturati in piani include servizi che riguardano tutte le aree di intervento precedentemente individuate.
Ciò è dovuto proprio alla presenza di un piano di welfare sul quale si basa la formulazione del modello. Esso attribuisce a quest’ultimo una maggiore sistematicità e coerenza nella distribuzione dei servizi e delle risorse tra i vari ambiti di intervento.
Considerando le prestazioni che caratterizzano i vari modelli, si può osservare come tra un’azienda e l’altra non vi siano particolari differenze.
Alcune di esse sono destinati a più ambiti, che coinvolgono la sfera del lavoratore, quali per esempio gli strumenti conciliativi utili sia per il singolo dipendente sia per la sua famiglia, ovvero quelli relativi all’educazione dei figli che possono essere collocati sia nelle soluzioni per la famiglia, sia in quelle per il risparmio ed assistenza sociale. L’analisi comparata dei diversi modelli di welfare attuati dalle imprese del secondo gruppo permette di astrarre un modello teorico di welfare strutturato che viene riportato qui di seguito nella figura 2:
Figura 2 Rappresentazione teorica del modello di welfare aziendale strutturato nel piano di interventi
Fonte: elaborazioni proprie.
Welfare aziendale strutturato e non strutturato a confronto
L’analisi dei due gruppi di imprese ha portato a formulare due modelli teorici di welfare che si differenziano per diversi aspetti che vanno dalla loro fonte genetica, ai principi che li governano nonché all’ambito di operatività ed agli strumenti utilizzati. Infatti considerando il primo aspetto si può osservare come nello schema di welfare aziendale non strutturato in un piano di interventi l’offerta dei servizi è in genere unilaterale e non concordata con le rappresentanze sindacali, mentre nel “modello strutturato” sia il piano, sia il pacchetto di servizi offerti non solo vengono discussi con i sindacati ma, il più delle volte, viene formalizzato in un contratto integrativo aziendale.
Alla luce di tali considerazioni si può osservare come nel modello strutturato il datore di lavoro beneficia della collaborazione delle rappresentanze sindacali per la formulazione e l’implementazione del piano e del sistema di welfare.
Pertanto, in un certo qual modo, i valori, gli ambiti di intervento e gli strumenti individuati nel modello strutturato sono la risultante di una mediazione che deriva da un confronto dialettico tra le parti sociali. Ciò influenza sensibilmente la struttura del sistema di welfare, infatti in quelli non strutturati il perimetro di intervento è sostanzialmente limitato alle soluzioni per il singolo lavoratore e per la sua famiglia, lasciando fuori un’importante fascia di bisogni quali quelli abitativi, quelli finanziari e previdenziali. Mentre quello strutturato è dotato di un perimetro di operatività più completo che include tutti gli ambiti di intervento individuati.
Alla luce di tali considerazioni sarebbe tuttavia erroneo concludere che il modello strutturato è migliore, in quanto occorre sempre considerare due fattori importanti ossia la realtà aziendale, nel quale contestualizzare il modello, e la disponibilità di risorse, per cui potrebbe accadere che l’adozione di un sistema strutturato, seppur migliore per i lavoratori, risulta finanziariamente insostenibile per cui, in tal caso, si opterebbe per una soluzione di secondo best, ossia di “secondo ottimo” per garantire comunque i servizi essenziali ai lavoratori che tuttavia sono presenti anche nel “modello non strutturato”. Considerando il nucleo dei principi che governano i due sistemi si può osservare come entrambi sono caratterizzati da valori fondamentali ugualmente importanti e non ordinabili tra loro al punto da non consentire a livello teorico la formulazione di una scala di preferenze nella scelta tra “strutturato e “non strutturato”.
Verso un modello universale di welfare aziendale
La configurazione teorica dei due tipi di modello, strutturato e non, relativa alla gestione del welfare aziendale, nonché l’analisi pregressa delle diverse esperienze, hanno evidenziato utili elementi per sviluppare un modello unico nel quale contestualizzare principi, ambiti operativi e strumenti interoperabili tra loro.
Fixed e flexible plan benefit nel welfare personalizzato
Prendendo in considerazione i principi che dovrebbero governare il modello, si può osservare come il valore della pari opportunità può essere inteso come equità distributiva dei servizi di welfare, che consentirebbe di ridurre eventuali divari tra i dipendenti di una stessa azienda. Ciò attribuendo loro una “chance alla pari” in termini di crescita professionale e raggiungimento di adeguati e dignitosi livelli di benessere. Al fine di attuare tale principio si ritiene opportuno adottare un piano di welfare simile a quello implementato dalla Tetra Pak ossia composto da un fixed e da un flexible plan benefit. In essi viene tuttavia introdotta una variante, ossia quella della variabilità di ampiezza sia della parte fissa sia di quella flessibile di servizi. Con ciò si intende graduare le loro dimensioni sulla base delle condizioni di benessere e delle esigenze del dipendente, ciò al fine di tarare l’intensità dei relativi interventi. Nello specifico, per i gruppi di dipendenti che sono in stato di necessità e difficoltà economiche, familiari e sociali, verrà ampliata la parte fissa del piano includendo strumenti e servizi volti a soddisfare bisogni di prima necessità che vanno dalle emergenze abitative familiari e sociali a quelle sanitarie e previdenziali. Di converso viene ridotta la parte flessibile e di conseguenza la loro libertà di scelta dei relativi servizi in essa contenuti. Viceversa per i lavoratori più agiati verrà ridotta la parte fissa del piano per dare una più ampia possibilità di scelta tra alcuni servizi previsti nella parte flessibile. Tale diversa composizione, del contenuto dell’assistenza, darà luogo a diversi modelli personalizzati di welfare aziendale, composti eventualmente dagli stessi servizi o da parte di essi, ma erogati con una diversa intensità tarata sulle effettive esigenze del lavoratore e della sua famiglia. In tal modo le risorse aziendali non verrebbero distribuite “a pioggia” sui diversi servizi erogati, ma con un criterio di “effettivo bisogno” che fa risparmiare sulle categorie di lavoratori più agiate e che concentra le risorse per far fronte a situazioni economiche e sociali alquanto critiche. Inoltre tale sistema attribuisce ai lavoratori più agiati un surplus di benefici aumentando anche il loro livello di benessere.
Qualità dei servizi e ambiti di intervento
Altro principio da considerare nella formazione del modello riguarda “la cultura della qualità” dei servizi che tuttavia deve essere coerente agli standard qualitativi di quelli offerti dal welfare state. Ciò al fine di ridurre la pericolosa disparità con il pubblico nonché attenuare il fenomeno negativo del divario, in termini di tutele, tra i lavoratori. La parte che rimane immutata rispetto ai precedenti modelli sono gli ambiti di intervento, ossia: la persona, la famiglia, la salute ed il benessere nonché il risparmio e la tutela sociale. Al loro interno vengono ricompresi gli strumenti precedentemente analizzati che nel modello risultano descritti secondo una nomenclatura standardizzata e più sintetica.
Nella sottostante figura 3 viene rappresentato il suddetto sistema proposto evidenziandone principi, ambiti operativi e strumenti:
Figura 3 Rappresentazione teorica del modello universale di welfare aziendale
Fonte: elaborazioni proprie.
Le criticità del welfare aziendale personalizzato
Il modello di welfare descritto precedentemente tuttavia non è esente da criticità. Questo perché la sua natura ibrida, fixed-flexible (FF), induce in linea teorica allo sviluppo di un numero di piani e modelli di welfare pari a quello della popolazione di dipendenti dell’azienda. Ciò potrebbe essere fattibile, anche se tuttavia complesso, per le imprese di piccolissime e piccole dimensioni. In questi casi si avrebbe corrispondenza puntuale tra bisogno ed offerta di servizi garantendo ai dipendenti una soluzione di first best, ossia di ottimo migliore. Mentre le criticità si rendono molto evidenti con l’aumentare delle dimensioni aziendali e pertanto della relativa popolazione di dipendenti che rende ingestibile la formulazione di “modelli di welfare individuali” strutturati in un piano di interventi. Per far fronte a tali criticità, il datore di lavoro dovrebbe suddividere il proprio collettivo di personale per classi di “benessere e bisogni” per poi assegnare ad ognuna di esse un piano di welfare ed il relativo modello in esso strutturato. In tal modo si otterrebbe un’adeguata semplificazione, tuttavia a pregiudizio della puntualità nella corrispondenza tra bisogno e servizio, trattandosi di piani destinati a coprire ampie fasce di lavoratori classificate per reddito annuo lordo, parametri ISEE, ed altri indicatori. Tuttavia si tratta di un pregiudizio che è inferiore a quello che potrebbe derivare dai ritardi nell’ideazione ed implementazione di modelli di welfare puntuali e personalizzati. Tale soluzione evita anche i danni che potrebbero derivare dalla errata attribuzione al dipendente del pacchetto di servizi.
Robot advisory e welfare tech per la gestione della complessità
La criticità del modello suesposto riguarda sostanzialmente la sua fase di implementazione nella quale si potrebbero incontrare difficoltà nella gestione della complessità, relativa alle realtà aziendali di medie e grandi dimensioni, dove si rende arduo formulare pacchetti di welfare personalizzati. Tuttavia tale problema potrebbe essere superato con l’innovazione tecnologica, dal momento che l’impresa può mettere a disposizione dei propri dipendenti un consulente robotizzato che, attraverso una piattaforma software, dialoga con i dipendneti somministrando un questionario volto a rilevare dati utili per la formulazione del modello e modulare l’intensità degli interventi. Nello specifico il questionario dovrà contenere una sezione dedicata al reperimento di dati patrimoniali e reddituali del dipendente, un’altra dovrà essere dedicata al reperimento dei dati inerenti al nucleo familiare, quali il numero dei componenti, l’età dei figli, eventuale presenza di persone non autosufficienti e via dicendo.
Questionario, bisogni e benefici selezionabili
Un’altra ancora dovrà essere dedicata a rilevare le esigenze personali e familiari del dipendente secondo domande che dovranno essere coerenti con gli strumenti di welfare previsti dal piano di interventi.
In tale sezione occorrerà inserire un elenco di benefits che il dipendente può liberamente selezionare al fine di rilevare la coerenza, o meno, con le sue necessità e con la sua situazione patrimoniale-reddituale e familiare, nonché con il relativo budget ad esso assegnato dal programma. Tale funzionalità ha anche l’importante scopo di orientare l’advisor nella formulazione del modello.
L’ultima sezione, riguarderà la compilazione di campi inerenti alle emergenze quali, per esempio, interventi sanitari urgenti, emergenze abitative come sfratti e sostegni immediati per il pagamento di canoni di locazione e via dicendo.
Firma digitale, approvazione e budget dei servizi
Dopo la compilazione del questionario on line, il robo-advisor formulerebbe un modello di welfare aziendale personalizzato al dipendente che verrebbe dallo stesso firmato digitalmente e trasmesso in via telematica al datore di lavoro per la relativa approvazione.
Quest’ultimo metterebbe in evidenza la parte fissa dei benefits, la cui ampiezza è determinata in base al livello di benessere del lavoratore e la parte flessibile composta da una rosa di servizi nell’ambito della quale il dipendente, all’atto dell’inoltro telematico, ha la possibilità di sceglierne un determinato numero di che è sempre commisurato al suo livello di benessere. Inoltre il modello indica il budget di risorse volto a sostenere il pacchetto di servizi in esso contenuto.
Investimenti, cultura organizzativa e rivoluzione digitale
Il meccanismo della robo advisory sarebbe la soluzione migliore per la gestione della complessità nella formulazione di modelli di welfare personalizzati in quanto consentirebbe una maggiore puntualità nella corrispondenza tra bisogno e servizi. Tuttavia l’implementazione di una tale logica operativa implica un cambiamento di mentalità e cultura organizzativa nell’azienda volta a supportare un vero e proprio processo di rivoluzione digitale al suo interno. Essa può essere realizzata solo attraverso ingenti investimenti ed in presenza di una filosofia manageriale orientata all’innovazione.
Alla luce delle suddette considerazioni si può osservare come l’impresa difficilmente sarà propensa ad investire in soluzioni innovative per la gestione del welfare aziendale, in quanto sarà più orientata, laddove le risorse ci siano, ad impiegarle nella propria attività economica tipica e semmai, di riflesso, perché eventualmente glielo impone lo stesso processo di trasformazione, nell’ambito della gestione del welfare.
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