C’è un passaggio della trasformazione tecnologica che, a mio avviso, merita oggi particolare attenzione. È il momento in cui la tecnologia smette di essere una materia affidata prevalentemente alle funzioni specialistiche e diventa una responsabilità pienamente assunta dalla governance.
L’innovazione digitale, infatti, non è più una leva esclusivamente operativa. Incide sulle scelte strategiche, sui modelli di business, sull’organizzazione, sulle competenze e sulla capacità di un’impresa di competere nel tempo. Per questo è sempre più importante assicurare che i Consigli di Amministrazione siano nelle condizioni di comprenderne le implicazioni e di contribuire a orientare le decisioni che ne derivano.
È un passaggio che molte aziende italiane hanno iniziato a riconoscere, ma che non appare ancora del tutto compiuto. Lo conferma la ricerca “Tra governance e trasformazione tecnologica: le sfide e le prospettive per i CDA”1, realizzata da Wyser, insieme alla sua divisione Executive EXS, attraverso un’indagine rivolta direttamente ai consiglieri di amministrazione.
Indice degli argomenti
La governance tecnologica come priorità strategica
Lo studio restituisce innanzitutto un elemento positivo: la portata del cambiamento è ormai ampiamente riconosciuta. La quasi totalità degli intervistati ritiene che l’evoluzione tecnologica avrà un impatto rilevante sulla strategia aziendale nei prossimi anni e quasi un’impresa su quattro stima investimenti annui pari o superiori al 5% dei ricavi.
Ancora più interessante è il modo in cui viene interpretata la sfida. Quasi tre consiglieri su quattro la considerano una questione di governance, non più soltanto un tema tecnico o informatico. È un’evoluzione culturale importante. Significa riconoscere che una scelta tecnologica non può essere valutata esclusivamente in termini di costi, tempi di implementazione o ritorno economico. Ogni investimento digitale porta con sé una riflessione sulla direzione dell’impresa, sul modo in cui crea valore, sulle competenze di cui avrà bisogno e sui rischi che comporta.
Il punto critico è che questa consapevolezza non si è ancora tradotta in una modifica altrettanto profonda dei processi decisionali. Perché riconoscere la rilevanza strategica della tecnologia non equivale ancora a governarla.
Dall’approvazione all’indirizzo del consiglio
La ricerca mostra come i CdA continuino a concentrare il proprio intervento soprattutto sugli ambiti di approvazione e controllo, in particolare di bilanci e documenti economico-finanziari, mentre il presidio delle iniziative tecnologiche rimane affidato prevalentemente al top management o alle funzioni specialistiche. A questa si aggiunge un’altra evidenza significativa: in molte organizzazioni il Consiglio, laddove coinvolto, interviene quando priorità, investimenti e soluzioni sono già stati definiti, assumendo una funzione di verifica o approvazione più che di indirizzo. In altre parole, il rischio è che la tecnologia arrivi in Consiglio come un investimento da autorizzare o un rischio da contenere, anziché come una leva attraverso cui interrogarsi sulla futura traiettoria dell’impresa.
Di fronte a questo scenario, la risposta più immediata potrebbe essere quella di inserire nei CdA un maggior numero di specialisti. Sarebbe però una soluzione parziale. Un Consiglio di Amministrazione non deve trasformarsi in un organo tecnico, né sostituirsi al management nelle decisioni operative. Deve piuttosto essere nelle condizioni di comprendere le implicazioni delle scelte tecnologiche, valutarne la coerenza con la strategia aziendale e porre le domande corrette su investimenti, rischi, dati e impatti organizzativi.
La qualità del contributo del CdA non dipende quindi dalla capacità di conoscere ogni tecnologia, ma da quella di formulare un giudizio consapevole sul suo significato per l’impresa.
Un presidio distribuito delle competenze digitali
Per questo, il modello più efficace è quello di un presidio distribuito della governance tecnologica. Tutti i consiglieri dovrebbero possedere un livello adeguato di alfabetizzazione digitale, sufficiente a partecipare consapevolmente alla discussione, mentre alcune figure dovrebbero disporre di competenze più approfondite, eventualmente integrate dal contributo di consiglieri indipendenti o advisor esterni per gli aspetti più specialistici.
Il profilo più utile non è dunque quello del tecnico puro, ma di una figura di governance “tech-savvy”, capace di coniugare comprensione tecnologica, esperienza manageriale e capacità di giudizio. Una persona in grado di dialogare con il management, comprendere la portata delle proposte e contribuire alla definizione delle priorità senza sovrapporsi alle responsabilità operative.
È un equilibrio che considero decisivo. Affidare la tecnologia a un unico esperto rischierebbe di deresponsabilizzare il resto del Consiglio; pretendere, al contrario, che tutti i suoi componenti acquisiscano competenze specialistiche finirebbe per snaturarne la funzione. La responsabilità deve restare collegiale, anche quando le competenze sono differenziate.
Competenze e composizione per una governance tecnologica efficace
La trasformazione tecnologica mette in luce anche una questione più ampia, che riguarda il modo in cui vengono costruiti i Consigli di Amministrazione italiani. Nella metà dei casi esaminati, i consiglieri vengono scelti direttamente su indicazione della proprietà. Solo un 20% circa passa attraverso un comitato nomine o un processo equivalente basato su criteri formalizzati. La relazione e la fiducia continuano quindi ad avere un peso rilevante, talvolta maggiore rispetto alla corrispondenza tra le competenze presenti nel board e le sfide strategiche che l’impresa dovrà affrontare.
La fiducia è indispensabile, soprattutto nelle aziende familiari e imprenditoriali. Non dovrebbe però rappresentare un’alternativa alla competenza. Un board efficace nasce dalla capacità di integrare conoscenza dell’impresa, autorevolezza personale, indipendenza di giudizio e pluralità di esperienze. Questo perché la composizione di un board non dovrebbe rappresentare soltanto la storia e gli equilibri attuali dell’impresa, dovrebbe anche anticipare le capacità di cui avrà bisogno per affrontare il futuro.
Il quadro emerso dalla ricerca conferma quindi la necessità di far evolvere progressivamente i criteri di composizione dei Consigli, affiancando alle logiche tradizionali di fiducia e conoscenza una valutazione più strutturata delle competenze.
Assessment e aggiornamento per rafforzare il board
Questo significa introdurre strumenti di assessment per comprendere quali capacità siano già presenti nel CdA e quali debbano essere rafforzate. Significa attivare percorsi di coaching, aggiornamento e alfabetizzazione digitale, ma anche valutare, dove necessario, l’ingresso di consiglieri indipendenti con competenze specifiche sui temi dell’innovazione.
Non si tratta di modificare la composizione del board seguendo ogni evoluzione tecnologica. Si tratta di costruire Consigli capaci di aggiornare nel tempo le proprie competenze e di verificare periodicamente la loro coerenza con le priorità strategiche dell’impresa.
Il board come luogo della visione di lungo periodo
In un contesto sempre più complesso e imprevedibile, il Consiglio di Amministrazione non può essere percepito soltanto come un organo di controllo o approvazione. Deve essere il luogo nel quale si costruisce una visione di lungo periodo.
La tecnologia rappresenta oggi uno dei terreni sui quali questa evoluzione appare più evidente. Non perché il board debba assumere un ruolo operativo, ma perché la qualità della governance si misura anche nella capacità di riconoscere i cambiamenti prima che diventino urgenze, di comprenderne le implicazioni e di contribuire a orientarli prima che le decisioni siano già state prese.
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