IA: le 7 soft skills chiave per il CdA

Le soft skills rappresentano, oggi più che mai, con l’avvento dell’intelligenza artificiale, un elemento distintivo per la governance aziendale. Mentre l’automazione avanza, i consigli di amministrazione devono sviluppare competenze trasversali che vanno oltre la supervisione tecnica, per guidare con consapevolezza etica la trasformazione digitale delle imprese.

La trasformazione del ruolo dei consigli di amministrazione nell’era digitale

L’intelligenza artificiale (IA) e l’automazione stanno trasformando profondamente il modo in cui le imprese operano, incidendo non solo sui processi produttivi, ma anche sulla governance, sulla cultura organizzativa e sulla capacità strategica. Il Future of Jobs Report 2025 del World Economic Forum evidenzia come, entro pochi anni, circa il 50% delle competenze oggi richieste potrebbe diventare obsoleta, mentre le soft skills, cioè le competenze trasversali e relazionali, acquisiranno un ruolo centrale sia a livello operativo sia strategico.

Per i consigli di amministrazione (CdA), ciò comporterà un cambio di paradigma: la leadership, infatti, non può più limitarsi a supervisionare l’innovazione tecnologica, ma deve guidarla in modo etico, sostenibile e consapevole. L’IA, infatti, offre strumenti avanzati di analisi dei dati e simulazioni predittive, ma non possiede giudizio etico, empatia o capacità di mediazione. La responsabilità di interpretare i risultati tecnologici e orientare le decisioni spetta, quindi, agli esseri umani e, nelle aziende, ai CdA.

La responsabilità fiduciaria estesa: governare l’IA con etica e strategia

Come sottolineato nel post AI and the Role of the Board of Directors del Harvard Law School Corporate Governance Forum, i CdA hanno oggi una responsabilità fiduciaria estesa: vigilare sulla governance dell’IA significa assicurare che le scelte tecnologiche rispettino i valori aziendali, il profilo di rischio che le società hanno definito, le norme etiche e gli interessi degli stakeholders, considerando anche possibili impatti sociali, occupazionali e ambientali.

In questo nuovo contesto, dunque, i CdA devono essere in grado di far fronte ad una duplice sfida: da una parte, saper comprendere e governare le implicazioni tecnologiche — automazione, IA, digitalizzazione — e, dall’altra, coltivare le competenze che risultano decisive per guidare il cambiamento.

Le sette soft skills essenziali per un CdA future ready

Le soft skills che sono state individuate per un CdA “future ready” sono:

• Curiosità e alfabetizzazione digitale – I consiglieri devono comprendere architetture tecnologiche, funzionamento degli algoritmi e criticità potenziali. Alcuni CdA hanno introdotto workshop di alfabetizzazione digitale, simulando scenari di malfunzionamento degli algoritmi. Queste esercitazioni hanno permesso di individuare errori nelle previsioni e sviluppare procedure preventive, riducendo il rischio di interruzioni nella produzione e aumentando la capacità decisionale dei consiglieri.
• Pensiero critico e capacità analitica – Analizzare dati senza assumerli come verità assolute. In un CdA estero, delle verifiche indipendenti sui modelli predittivi hanno corretto errori nei bias dei dati, aumentando la sicurezza decisionale e prevenendo investimenti rischiosi. Il pensiero critico consente al CdA di interrogare le ipotesi di base sottostanti ai sistemi tecnologici, migliorando la qualità strategica delle decisioni.
• Adattabilità e apprendimento continuo – La rapidità del cambiamento richiede flessibilità, revisione delle strategie e capacità di continuare ad apprendere. Alcune aziende tecnologiche hanno adottato programmi di rotazione board, dove i consiglieri partecipano temporaneamente a comitati di innovazione aggiornandosi sulle tecnologie emergenti, riducendo così il tempo medio di risposta a sfide critiche.
• Comunicazione trasparente – Essenziale per rendere la complessità tecnologica comprensibile agli stakeholders. Raccontare come e perché vengono prese le decisioni tecnologiche permette ai CdA di legittimare le proprie scelte, ridurre malintesi e favorire l’adozione delle innovazioni in tutta l’organizzazione.
• Empatia e intelligenza emotiva – Gestire ansie, resistenze e conflitti è cruciale. Realizzare sessioni di ascolto con i team di sviluppo IA potrebbe migliorare significativamente la collaborazione e ridurre i conflitti. L’empatia consente ai CdA di comprendere le dinamiche emotive dei team, costruire consenso e favorire l’adozione delle innovazioni con maggiore efficacia, riducendo resistenze e attriti durante la trasformazione digitale.
• Visione sistemica e responsabilità sociale – Valutare le interdipendenze tra impresa, comunità, ambiente e stakeholder. L’attenzione alla sostenibilità non solo migliora la reputazione aziendale, ma permette di anticipare regolamentazioni future e di allineare strategie tecnologiche con gli obiettivi di sviluppo sostenibile, creando un vantaggio competitivo di lungo periodo.
• Gestione dei talenti ibridi – Valorizzare profili che combinano competenze tecniche e soft skills, favorendo la collaborazione tra persone e macchine (“digital hybrid leaders“) come leva strategica fondamentale

Dalla formazione alla pratica: come sviluppare le competenze del futuro

Per coltivare queste competenze, i CdA possono introdurre momenti di formazione, auto-valutazione e confronto aperto. Alcune aziende creano comitati dedicati all’IA o invitano esperti esterni per stimolare visione e cultura digitale. Ma la chiave resta umana: il dialogo, la curiosità ed il coraggio di cambiare.

Le soft skills come strumenti strategici per governare l’incertezza

Le soft skills sono, dunque, strumenti essenziali. Non sono qualità personali “gentili”, ma competenze strategiche che consentono di affrontare l’incertezza, gestire la complessità e prendere decisioni ponderate. Per un CdA, ciò significa abbandonare rigidità, apprendere nuove cose, integrare punti di vista diversi ed anticipare gli impatti dell’IA su persone e processi. In altri termini, la capacità di un CdA di evolversi distinguerà le aziende che guideranno il cambiamento da quelle che lo subiranno (“Adaptability is the defining leadership edge in 2025” dice Nicos Paschali).

Conclusioni: leadership consapevole per il cambiamento sostenibile

In conclusione, in un mondo di crescente automazione, la leadership del CdA deve guidare l’innovazione con consapevolezza, visione etica e capacità relazionale e le soft skills non sono più competenze accessorie, ma strumenti essenziali per garantire sostenibilità, fiducia e performance. Investire nello sviluppo di queste competenze significa, quindi, preparare l’impresa a governare il cambiamento invece di subirlo, trasformando tecnologia e dati in valore condiviso per l’organizzazione e la società.