Chi segue le newsletter delle maggiori case di consulenza strategica conosce ormai il copione sull’AI agentica: i workflow saranno fondamentalmente trasformati, le imprese devono ripensare i processi, servono nuove competenze, occorre un apprendimento continuo, e c’è il problema dei giovani — non ancora pronti a operare above the loop, sopra l’ansa del processo, là dove si decide invece di eseguire. Tutto vero in superficie. Tutto sbagliato in profondità. Perché è un discorso che resta interamente dentro il paradigma del workflow, proprio mentre il workflow smette di essere il luogo in cui abita il valore.
È pensiero allopoietico applicato a una rottura autopoietica. Una skill, per definizione, è conoscenza nota applicata ad attività prevedibili: è la riproduzione affidabile di un percorso già tracciato. Ma è precisamente questa la cosa che l’AI sta portando a costo marginale quasi nullo. Riqualificare gli esseri umani per i nuovi processi significa insegnare loro a fare più in fretta ciò che tra poco non avrà più margine. La risposta «nuove skill, cambiamento continuo» non è una strategia: è una corsa più rapida verso lo stesso dirupo.
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La scarsità che si sposta
C’è un principio economico semplice e implacabile: quando un fattore diventa abbondante e quasi gratuito, il valore migra verso il suo complemento scarso. L’AI rende abbondante la possibilità — l’analisi, le opzioni, l’esecuzione, e perfino l’ottimizzazione continua dei processi orizzontali, che un agente non solo eseguirà ma raffinerà da sé, di continuo, senza stancarsi. Ciò che resta scarso non è la possibilità: è la connessione che la lega. La capacità di prendere, tra mille possibilità generate, le due che, saldate, producono un valore che prima non esisteva.
Un equivoco va sciolto subito, perché non si pensi a una rimozione: i workflow orizzontali non spariscono affatto, e restano fondamentali. Che non producano più valore marginale non vuol dire che non servano — vuol dire che sono passati da un’economia competitiva a un’economia embedded, incorporata nello standard umano e perciò scontata. Sono come l’alfabetizzazione o l’elettricità: un tempo fonte di vantaggio, oggi infrastruttura presupposta, indispensabile proprio perché invisibile. Continueranno a reggere l’impresa; semplicemente smetteranno di distinguerla. Il punto non è abolirli, ma cessare di cercarvi il differenziale — che si è spostato altrove.
Chi lavora a fondo con questi strumenti lo tocca con mano: l’AI apre uno spazio quasi infinito di possibilità, ma le connessioni pepate tra quelle possibilità restano soprattutto umane. Non è nostalgia umanistica; è una constatazione di mercato. La connessione generativa è oggi l’ultima risorsa a margine non-nullo. E poiché la tendenza a zero del valore marginale dell’esecuzione obbliga la strategia d’impresa ad andare oltre il disegno dei processi, il baricentro competitivo si sposta dal fare bene un percorso noto al far emergere percorsi che nessuno aveva ancora visto.
Quando il business diventa scholè
Qui scatta un’inversione che ha persino una radice etimologica. In greco a-scholía — letteralmente «non-ozio» — è l’occupazione, l’affare, il negozio (neg-otium): il business è da sempre il nome di ciò che non è scholè. La tesi che propongo è che il business stia diventando scholè. Ciò che era l’opposto dell’impresa ne diventa il cuore produttivo.
Ma intendiamoci sul termine, perché non parlo di ozio. La scholè degli antichi non è inattività: è la libertà-dalla-necessità che costituisce la condizione dell’enérgeia, dell’attività che ha il proprio fine in sé ed è perciò compiuta in ogni istante — il vedere, il pensare, l’ideare. Aristotele la opponeva alla kínesis, il movimento orientato a un prodotto esterno, incompiuto finché non giunge alla meta. L’impresa che viene automatizza la propria kínesis — i workflow orizzontali, affidati agli agenti intelligenti — per liberare gli esseri umani nell’enérgeia, la cui eccedenza generativa è l’unica cosa che ancora la sostiene. La scholè, in questo quadro, non è un lusso che ci si concede dopo aver fatto profitto: in un’economia in cui l’esecuzione tende a essere gratuita, è l’unico fossato competitivo rimasto.
La fine della competenza
Questa è, a tutti gli effetti, la pietra tombale di un paradigma. Muore la visione dell’impresa come stock di competenze — la resource-based view, le core competence — su cui abbiamo costruito decenni di strategia. E nasce un’impresa relazionale e posizionale, il cui vantaggio non è ciò che possiede ma il punto che occupa: il suo ruolo nodale nella rete di intelligenza pervasiva, e la sua capacità di ricollegarsi diversamente. La strategia cessa di essere accumulo di abilità e diventa eros connettivo: la trasformazione delle possibilità emergenti da un contesto locale — che l’AI sa indicare, analizzando e confrontando con opportunità, vincoli e rischi del contesto globale — in connessioni che cambiano la posizione dell’impresa nel tessuto.
Il compito degli esseri umani, allora, non è più eseguire né, in senso stretto, supervisionare. È apprendere e svelare attraverso le connessioni. «Svelare» va preso nel suo senso forte, quello dell’alétheia, il dis-velamento: la tecnica non come incasellamento che riduce ogni cosa a fondo disponibile, ma come poíesis, come portare-alla-luce ciò che era latente. Sui processi orizzontali l’intervento umano sarà di osservazione più che di supervisione; il valore si genererà altrove, là dove qualcuno fa emergere un potenziale prima inesistente.
Due avvertenze
La prima è la più sottile, e va detta proprio per non cadere nella trappola che si vuole evitare. È pericoloso fare delle «idee» o delle «connessioni» la nuova essenza dell’umano. Sarebbe antropocentrismo al secondo piano: se definiamo l’uomo per una capacità — ieri la ragione, oggi il connettere —, il giorno in cui la macchina connetterà meglio ci ritroveremo schiacciati nello stesso mezzo da cui credevamo di esserci messi al riparo. Che oggi le connessioni pepate siano nostre è una condizione del momento, non una garanzia metafisica; costruirci sopra la strategia sarebbe fragile.
Il terreno solido è un altro, e qui va sciolto un equivoco. Dire che la scholè è non condizionata dal compito e insieme che vi è una posta in gioco sembra contraddittorio, ma non lo è: sono due assi diversi. Il compito — il task — è determinazione esterna: ti dice cosa fare e come, ti mette in gabbia nel processo; ed è da questo che la scholè libera. La posta — lo stake — è altra cosa: non ti detta nulla sul come, ma stabilisce che in ciò che fai rischi te stesso. Si passa, in una formula, da un condizionamento rispetto a un compito a una sfida rispetto a una posta.
E va detto che cos’è questa posta, perché non è un premio esterno — non è il «vincere il compito», che sarebbe ancora strumentale ed eteronomo. È esistenziale: ciò che è in gioco nella connessione è il nodo stesso, il suo divenire, la sua identità nella rete. È un nodo situato e mortale che, connettendo, scommette su chi diventa; e per questo la connessione è eros e non calcolo. La macchina può essere condizionata da un compito, e può perfino simularne lo scopo, ma non ha una posta — niente è a rischio per lei, perché non è situata né mortale, non scommette il proprio divenire. Sicché l’umano non si distingue per una capacità — erodibile non appena la macchina la eguaglia — ma per l’avere-una-posta, che è una condizione dell’esistere e non una prestazione. Ecco perché lo spostamento da capacità a posta regge: la posta non è né un compito né un’abilità, è l’avere qualcosa di proprio in gioco. Diversamente si rifonda, un piano più in alto, lo stesso umanesimo difensivo che si voleva superare.
La seconda avvertenza riguarda i giovani, e qui la preoccupazione esiste: la capacità di connettere — il gusto, l’occhio per il pattern fecondo — si è storicamente formata macinando i processi; l’apprendistato era ripetere la cosa fino a che il giudizio sedimentava. Se l’AI si mangia i workflow, la scala dell’apprendistato si spezza, e il rischio concreto è una generazione né competente né capace di idee: il peggio dei due mondi. La scholè per i giovani non si decreta, perché ha precondizioni: non si dichiara libero chi non ha mai avuto le condizioni della libertà. La risposta non è il reskilling, ma una nuova forma di apprendistato — iniziazione al connettere dentro una comunità di pratica, dove si impara stando accanto a chi già svela, non eseguendo. Quello di cui il liceo classico è un lontano erede: un po’ appassito, un po’ umiliato da politiche senza ambizione.
E va tenuto presente che «osservazione anziché supervisione» corre su un filo di rasoio: l’osservazione contemplativa e l’abdicazione negligente si somigliano dall’esterno, e a distinguerle è di nuovo la posta in gioco. Chi osserva tenendo lo stake genera; chi osserva senza, è semplicemente assente.
L’impresa di domani
Ne discende una figura d’impresa diversa da quella che le consulenze descrivono. Non un’organizzazione di competenti con gli skill, in perenne rincorsa di abilità che invecchiano alla velocità con cui si imparano, ma una comunità di praticanti la scholè con le idee: persone — senior e giovani — liberate dalla necessità del processo per dedicarsi all’unica attività che non ha valore marginale decrescente, perché ogni volta inventa il proprio oggetto. Le grandi case di consulenza vedono il sintomo: i workflow che cambiano. Mancano il cambiamento di fase: il business che diventa scholè. È in quel divario, tra ciò che vedono e ciò che accade, che si gioca la strategia dei prossimi anni.
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