Il panorama delle telecomunicazioni sta attraversando una metamorfosi strutturale che ridefinisce l’identità stessa degli operatori di rete. I principali player italiani – TIM, WindTre e Fastweb – stanno progressivamente abbandonando il ruolo di meri fornitori di connettività per abbracciare un modello multidimensionale che integra settori tradizionalmente distinti: energia, servizi finanziari e assicurativi.
Questa evoluzione rappresenta non solo un’espansione del perimetro operativo, ma un ripensamento strategico della funzione degli operatori nell’ecosistema digitale contemporaneo.
Telco per l’Italia, inizia il conto alla rovescia. Ecco i temi chiave – CorCom
Indice degli argomenti
Telco e servizi Ict: la svolta Tim verso la techco
La recente notizia che TIM intende modificare il proprio statuto al fine di includere esplicitamente l’offerta di nuovi servizi diversi dalla telefonia nel proprio oggetto sociale è un ulteriore segno di questa nuova strategia. “TIM sta valutando d’integrare il proprio oggetto sociale per inserire l’offerta di servizi assicurativi, pagamenti digitali ed energia”, rivelano fonti vicine all’azienda, anticipando il tema che verrà discusso nel consiglio di amministrazione del 23 maggio. Una decisione strategica che richiederà l’approvazione dell’assemblea dei soci, prevista per il 24 giugno, con potenziale diritto di recesso per gli azionisti dissenzienti.
Questa mossa, tutt’altro che isolata, si inserisce in un contesto più ampio di ricerca di nuovi modelli di business per un settore che negli ultimi anni è stato sotto pressione per la costante diminuzione dei ricavi delle attività “core”. Per comprendere appieno le implicazioni di questa evoluzione, è utile analizzare i fattori strutturali che la guidano, le strategie differenziate adottate dai vari operatori e le lezioni emergenti dalle esperienze europee.
I motivi della diversificazione: necessità e opportunità di essere techco
Il mercato delle telecomunicazioni tradizionali ha raggiunto una fase caratterizzata da elevata saturazione, pressione competitiva sui prezzi e contrazione dei margini operativi. Questi fenomeni si manifestano in modo particolarmente acuto nel contesto europeo, dove la frammentazione del mercato e un quadro regolatorio stringente hanno ulteriormente compresso la redditività. Per questo la diversificazione dell’offerta da parte degli operatori telefonici rappresenta una risposta alle pressioni che hanno ridisegnando l’economia del settore.
Le statistiche del settore raccontano una storia inequivocabile: l’ARPU (Average Revenue Per User) nei servizi di connettività è in costante declino, mentre il costo per acquisire e mantenere i clienti continua a crescere. Gli investimenti richiesti per le infrastrutture di nuova generazione – dal 5G alla fibra ottica – richiedono ingenti capitali, mentre i rendimenti attesi mostrano curve temporali sempre più dilatate.
In questo scenario, la diversificazione – sebbene con molti profili di rischio – emerge come risposta su molteplici fronti. In primo luogo, rappresenta un tentativo di individuare nuove fonti di ricavi in settori con potenziali margini superiori rispetto al core business. In secondo luogo, offre l’opportunità di costruire offerte convergenti che aumentano il valore complessivo percepito dal cliente e riducono la propensione alla migrazione verso altri operatori.
Spesso accumulare più servizi sulla stessa bolletta comporta che il cliente ci pensi due volte prima di effettuare una portabilità. Cambiare operatore diventa “meno conveniente” se oltre al mobile deve trasferire anche una utenza di energia o abbandonare una copertura assicurativa. E’ l’essenza della logica di “bundle” che mira a ridurre il churn e aumentare l’ARPU complessivo per cliente, compensando la contrazione dei ricavi da connettività con altri servizi a valore aggiunto.
Vi è inoltre una componente difensiva in queste strategie. Gli operatori telefonici osservano con preoccupazione l’ingresso nel loro territorio di player provenienti da altri settori: big tech che offrono servizi di connettività (come Google Fi), fintech che rivoluzionano i pagamenti, utility energetiche che digitalizzano la loro offerta. La diversificazione rappresenta anche una risposta a questa erosione dei confini tradizionali tra settori.
Non va infine sottovalutato l’aspetto identitario e percettivo. Gli operatori telefonici aspirano a riposizionarsi come TechCo a 360 gradi, piattaforme integrate di servizi digitali piuttosto che semplici utility di connettività. Questa trasformazione dell’immagine ha implicazioni sia nella percezione dei consumatori che nella valutazione degli investitori sui mercati finanziari.
Telco e servizi ICT: il panorama italiano delle techco
Nel contesto italiano, i principali operatori hanno intrapreso percorsi di diversificazione con tempi, intensità e approcci differenziati, riflettendo le loro specifiche posizioni di mercato e priorità strategiche.
TIM: un ecosistema integrato con Poste Italiane
La strategia di TIM assume particolare rilevanza considerando l’ingresso di Poste Italiane come azionista, che con raggiungerà una quota del 24,8% con l’accordo con Vivendi sulla compravendita del pacchetto di azioni ordinarie del 15%. Ciò potrebbe implementare la diversificazione dell’offerta TIM, dato che Poste è già attiva proprio nei servizi assicurativi, nei pagamenti elettronici e nella rivendita di energia. Nel settore energetico, TIM ha mosso passi concreti lanciando nel febbraio 2025 “TIM Energia” in collaborazione con Axpo Italia. L’offerta, rivolta inizialmente a imprese e PMI, propone energia 100% rinnovabile con formule a prezzo indicizzato o fisso per 24 mesi. La scelta di un approccio in partnership è significativa: TIM contribuisce con il brand e la rete commerciale, mentre Axpo fornisce l’energia verde e la gestione operativa. Un modello che consente di entrare nel mercato limitando i rischi e gli investimenti infrastrutturali.
Mentre nel 2022 l’accordo tra Nexi e Olivetti, società del gruppo TIM, ha integrato i sistemi di pagamento del gruppo pay-tech nei registratori di cassa smart di Olivetti per un’offerta integrata ai commercianti.
Nel settore assicurativo, sebbene TIM non abbia ancora un business dedicato, l’interesse è diventato evidente proprio in concomitanza con l’ingresso di Poste nel capitale. La modifica statutaria rilanciata dai rumors mirerebbe quindi a includere esplicitamente le assicurazioni nell’oggetto sociale. Le polizze potrebbero rappresentare un’area di naturale sinergia con Poste Vita, aprendo la strada a offerte integrate di servizi telefonici e coperture assicurative.
WindTre: il pioniere dell’energia e delle assicurazioni
WindTre ha adottato un approccio particolarmente proattivo nella diversificazione, emergendo come pioniere in diverse aree.
Nel luglio 2021, ha siglato una partnership con Acea Energia per lanciare “WINDTRE Luce & Gas powered by ACEA Energia”, inizialmente in alcune aree del Paese, per poi estendersi a livello nazionale nel 2022. Il modello operativo è emblematico della strategia di partnership: Acea fornisce energia elettrica (100% da fonti rinnovabili) e gas, mentre WindTre mette a disposizione la sua diffusa rete di punti vendita per promuovere e attivare i contratti.
Un elemento distintivo dell’offerta WindTre è l’applicazione di logiche tariffarie mutuate dalla telefonia al settore energetico, come il canone fisso mensile indipendente dai consumi. Questa trasposizione di modelli di business rappresenta un tentativo di semplificazione e familiarizzazione di servizi tradizionalmente complessi per il consumatore medio.
Nel settore assicurativo, WindTre ha compiuto un passo decisivo all’inizio del 2024 lanciando “WINDTRE Assicurazioni”, presentandosi come con offerte a pagamento mensile delle polizze. Il portafoglio include prodotti diversificati: viaggi, casa, salute, infortuni sportivi, animali domestici. Come nel caso dell’energia, WindTre opera come intermediario/distributore di prodotti forniti da compagnie specializzate (ad esempio IMA Italia Assistance per le polizze viaggio), sfruttando la propria rete commerciale e la sua base clienti.
Un aspetto innovativo è l’integrazione del pagamento delle polizze nella bolletta telefonica, sostituendo il tradizionale premio annuale anticipato con una formula di pagamento mensile più accessibile e psicologicamente meno impegnativa per il consumatore.
Fastweb: innovazione nel pricing
L’approccio di Fastweb alla diversificazione si distingue per originalità. Nel settore energetico, “Fastweb Energia” (lanciata nel 2023-2024) propone elettricità 100% verde con modelli di pricing innovativi. Particolarmente distintiva l’introduzione di formule a canone fisso mensile (Light, Full, Maxi) in cui il cliente paga un importo predefinito che copre un determinato consumo annuo (1500, 2500 o 4000 kWh). Questa formula “a forfait” rappresenta una trasposizione del concetto di abbonamento flat tipico della telefonia, semplificando radicalmente l’esperienza di acquisto dell’energia.
La convergenza è incentivata attraverso sconti significativi per i clienti esistenti. Questa strategia di cross-selling mira a massimizzare il valore del cliente esistente piuttosto che concentrarsi primariamente sull’acquisizione di nuovi utenti.
Nel settore assicurativo, Fastweb ha adottato un approccio ancora più dirompente, scegliendo di includere coperture assicurative come benefit gratuito nelle proprie offerte di connettività fissa. Dal 2022, attraverso una partnership con Quixa Assicurazioni (Gruppo AXA), offre a tutti i clienti Fastweb Casa e Casa Plus un pacchetto di Assistenza Casa che include servizi di intervento 24/7 per imprevisti domestici, supporto tecnico per dispositivi informatici e interventi in caso di furto/incendio. Questa strategia di “bundling gratuito” trasforma l’assicurazione da prodotto autonomo a elemento di differenziazione dell’offerta core. Il cliente percepisce un valore aggiunto immediato (una polizza assistenza casa ha normalmente un costo di diverse decine di euro l’anno), aumentando l’attrattività complessiva dell’abbonamento Fastweb.
Nel 2023, l’operatore ha ulteriormente ampliato il proprio portafoglio con “Fastweb Protect”, un servizio di sicurezza digitale sviluppato in partnership con l’insurtech Wallife che unisce protezione cybersecurity (antivirus, anti-phishing) e copertura assicurativa contro rischi digitali, si tratta di una copertura innovativa che non assicura tanto il “device” da rischi di furto o danno materiale, quanto piuttosto il rischio di furto dell’identità digitale, l’utilizzo fraudolento dei conti correnti online, metodi di pagamento digitali e account social. Un esempio di come la convergenza possa creare prodotti ibridi che trascendono le tradizionali categorizzazioni.
Le telco in Europa, un laboratorio di esperienze
Il contesto europeo offre un prezioso laboratorio di esperienze che illumina potenzialità e rischi delle strategie di diversificazione. L’analisi di casi emblematici nei principali mercati europei può fornire lezioni cruciali per gli operatori italiani.
Le ambizioni ridimensionate su fintech e banking per le techco
Il settore bancario/finanziario ha rappresentato uno dei territori di espansione più ambiziosi per gli operatori telefonici europei, ma anche quello con i risultati più controversi.
Il caso di Orange Bank è particolarmente istruttivo. Lanciata nel 2017 dall’acquisizione di Groupama Banque, la banca digitale del gruppo Orange ha rapidamente raccolto circa 2 milioni di clienti tra Francia e Spagna, posizionandosi tra le prime cinque neo-banche francesi. Tuttavia, l’iniziativa si è rivelata estremamente onerosa: ha accumulato oltre 1 miliardo di euro di perdite in circa cinque anni, costringendo il management di Orange ad avviare nel 2023 un disimpegno strategico attraverso accordi con BNP Paribas.
Analogamente deludente in Belgio l’esperienza di Banx, piattaforma di mobile banking lanciata nell’ottobre 2021 da Proximus in partnership con Belfius. Nonostante un posizionamento distintivo focalizzato sulla sostenibilità, dopo circa tre anni il progetto non ha raggiunto la massa critica sperata in un mercato bancario belga già saturo, portando alla decisione di terminare il servizio entro fine 2023.
In Polonia, T-Mobile ha sperimentato un percorso simile con T-Mobile Usługi Bankowe, lanciato in partnership con Alior Bank. Nonostante previsioni iniziali di raggiungere 2 milioni di clienti in 5 anni, l’interesse dei consumatori è rimasto scarso, con meno di 300.000 clienti dopo due anni di operatività, portando alla chiusura della joint venture alla fine del 2019.
Questi fallimenti sul percorso techco evidenziano sfide strutturali: la competizione con banche tradizionali e fintech specializzate richiede ingenti investimenti, competenze specifiche e una proposta di valore distintiva che molti operatori telco non sono riusciti a sviluppare. La percezione dei consumatori gioca un ruolo cruciale: studi di mercato in Polonia hanno rilevato che la preferenza dei clienti va agli istituti bancari tradizionali o alle digital bank fintech, mentre telco e retailer risultano fra le ultime scelte per servizi finanziari.
Esistono tuttavia eccezioni parziali. Telefónica ha ottenuto risultati più incoraggianti con Movistar Money, un servizio di prestiti personali online lanciato nel 2017-2019. Focalizzandosi inizialmente sui clienti che avevano già acquistato telefoni a rate, il servizio ha erogato oltre 16.000 prestiti nel solo 2019, per un totale di 45 milioni di euro. Il successo relativo di questa iniziativa suggerisce che offerte finanziarie di nicchia, strettamente integrate con il core business telefonico, possono risultare più efficaci rispetto a tentativi di creare banche digitali generaliste.
Energia, un settore promettente con modelli diversificati
Il settore energetico mostra dinamiche più incoraggianti, con diversi esempi di successo e approcci strategici differenziati in questa dimensione techco.
In Spagna, MásMóvil ha adottato una chiara strategia multi-servizio, lanciando marchi energetici come Pepeenergy (2014) e EnergyGO (2020) in partnership con l’operatore elettrico Lucera. L’integrazione post-fusione tra Orange e MásMóvil (nel febbraio 2024, la Commissione Europea ha approvato la creazione della joint venture) ha tra le altre cose portato nel gruppo il matchio Orange Energía. La strategia ha prodotto risultati tangibili: il gruppo ha superato 220.000 clienti energia totali.
Un approccio ancora più ambizioso è quello di Polsat Plus in Polonia, che ha intrapreso una diversificazione verticale nel settore delle energie rinnovabili. Dal 2021 il gruppo ha investito massicciamente in parchi fotovoltaici ed eolici che nel 2024 hanno prodotto oltre 1 TWh di energia verde, con una crescita del 53% anno su anno. Questo nuovo segmento ha generato circa 65 milioni di euro di Ebitda nel 2024, contribuendo significativamente ai risultati del gruppo, che prevede di investire complessivamente poco più di 1 miliardo di euro entro il 2026 per raggiungere 1000 MW di capacità verde installata.
Un caso ibrido è rappresentato da Orange Polska, che ha sviluppato Orange Energia fino a servire circa 130.000 clienti, diventando uno dei maggiori fornitori indipendenti di energia in Polonia. Tuttavia, nel 2023 il gruppo ha deciso di rifocalizzarsi sul core business, mettendo in vendita la divisione energetica. Nell’aprile 2025, la utility finlandese Fortum ha annunciato un accordo per acquisire Orange Energia ad un prezzo fino a 28 milioni di euro. Questo caso dimostra come, anche in assenza di una volontà di permanere a lungo termine nel settore, la diversificazione possa creare asset valorizzabili attraverso cessioni strategiche.
Questi esempi suggeriscono che il settore energetico offre opportunità concrete per gli operatori telefonici, ma con modelli di business differenziati: dalla semplice rivendita in partnership (caso WindTre-Acea) all’integrazione verticale con investimenti infrastrutturali (caso Polsat Plus), fino alla creazione di asset valorizzabili in ottica di cessione (Orange Polska).
Assicurazioni, la frontiera più vicina
Il settore assicurativo emerge come l’area di diversificazione più naturale e sinergica per gli operatori telefonici, con molteplici esempi di integrazione efficace, verso il destino techco.
Telefónica in Spagna opera nel settore attraverso la controllata Telefónica Seguros, che ha progressivamente ampliato il proprio portafoglio dalle polizze per dispositivi mobili alle coperture casa e cyber per PMI. Nel 2021, in partnership con le assicurazioni Santalucía e BBVA Allianz, ha lanciato Movistar Seguro de Hogar, un’offerta di assicurazione casa destinata al mercato consumer che integra le competenze assicurative dei partner con le capacità tecnologiche di Telefónica in allarmi, Big Data, IoT e cybersecurity.
Yoigo (MásMóvil) propone il pacchetto SafeGO, che include assicurazioni per l’identità digitale, assistenza familiare e protezione dispositivi, con formule a partire da 3 euro mensili integrati nella fatturazione telefonica. Un approccio simile a quello adottato in Italia da WindTre e Fastweb, che dimostra la trasferibilità di questi modelli di business tra mercati europei comparabili.
Queste esperienze confermano che il settore assicurativo rappresenta un territorio di naturale espansione per gli operatori telefonici, grazie alla complementarità con servizi e dispositivi esistenti, alla facilità di integrazione nei sistemi di billing e alla possibilità di sfruttare la capillarità della rete commerciale per la distribuzione.
Futuro delle telco: essere techco è navigare in acque complesse
La diversificazione comporta importanti sfide economiche, strategiche e regolatorie che gli operatori devono affrontare.
Dal punto di vista economico-finanziario, la diversificazione introduce nuove dinamiche di costi e ricavi che modificano profondamente l’economia degli operatori telefonici.
Gli investimenti iniziali necessari variano significativamente a seconda del modello adottato. Progetti come banche digitali proprietarie richiedono ingenti capitali e accettazione di lunghi periodi di perdite (come dimostrato dal caso Orange Bank). Al contrario, l’adozione di modelli di partnership o distribuzione limita gli investimenti upfront, variabilizzando i costi in funzione dei volumi effettivamente generati.
La marginalità delle nuove attività presenta profili differenziati: i servizi assicurativi tipicamente offrono commissioni attraenti con rischi limitati, mentre la rivendita di energia opera generalmente con margini contenuti, ma fidelizza fortemente il cliente riducendo i fenomeni di abbandono. Come esplicitamente dichiarato da alcuni operatori “non si guadagna molto dalla rivendita di elettricità, ma si fidelizzano meglio i clienti”. Questa trasparenza illustra come, in alcuni casi, il valore strategico della diversificazione risieda più negli effetti indiretti (riduzione del churn, aumento della lifetime value del cliente) che nei margini diretti generati.
L’impatto sulle valutazioni di mercato rappresenta un ulteriore aspetto critico. Gli investitori possono reagire in modo contrastante alle strategie di diversificazione: da un lato, apprezzare la ricerca di nuove fonti di crescita; dall’altro, temere la dispersione di risorse e attenzione manageriale rispetto al core business infrastrutturale. Le esperienze di Orange Bank (percepita negativamente dai mercati per le perdite accumulate) o di Polsat Plus (la cui diversificazione energetica ha contribuito positivamente all’Ebitda) illustrano questa ambivalenza.
La complessità regolatoria della diversificazione dell’offerta
La dimensione regolatoria rappresenta una sfida particolarmente complessa per gli operatori diversificati, che si trovano a navigare simultaneamente in contesti normativi differenziati.
Gli operatori devono interfacciarsi con molteplici autorità indipendenti e di vigilanza. Ad esempio, in Italia: ARERA per l’energia, Banca d’Italia per i pagamenti, IVASS per le assicurazioni, oltre alle tradizionali AGCOM per i servizi di telecomunicazione e in generale l’AGCM per gli aspetti concorrenziali e di tutela del consumatore. Questa moltiplicazione degli interlocutori regolatori richiede competenze specialistiche e aumenta i costi di compliance.
Le normative settoriali impongono requisiti specifici che variano significativamente: dal capitale regolamentare per i servizi bancari, alle licenze di vendita per l’energia, fino ai requisiti di intermediazione per le assicurazioni. Non sorprende che la maggior parte degli operatori opti per modelli di partnership con soggetti già autorizzati, limitando l’esposizione diretta a tali vincoli.
Le autorità antitrust monitorano attentamente possibili pratiche di bundling o tie-in che potrebbero sollevare preoccupazioni concorrenziali. Tuttavia, finora l’ingresso delle telco in nuovi mercati è stato generalmente percepito come pro-competitivo, in quanto introduce nuovi player in settori tradizionali, potenzialmente aumentando la pressione concorrenziale e l’innovazione.
La convergenza tra telco e altri settori potrebbe accelerare attraverso partnership strategiche e alleanze azionarie, come esemplificato dal caso TIM-Poste Italiane. Questo modello consente di combinare competenze complementari e basi clienti, creando ecosistemi integrati senza necessità di sviluppare internamente tutte le capacità richieste e sfruttando la capillarità della rete di uffici postali. Soprattutto dopo che è stata abrogata una norma della legge 287/1990, la quale prevedeva che, se un’impresa dispone di un bene strumentale utilizzato per l’erogazione di un servizio pubblico e lo impiega anche in attività svolte in concorrenza con soggetti terzi, debba garantire a questi ultimi l’accesso al medesimo bene, alle stesse condizioni, per evitare evidenti disparità di trattamento.
La norma è stata eliminata dal legislatore dopo che, nel 2024, l’AGCM ha sanzionato Poste per abuso di posizione dominante, contestandole – in estrema sintesi – di aver sfruttato la rete di uffici postali, ricevuta gratuitamente dallo Stato negli anni Novanta, per ottenere un vantaggio competitivo nel mercato della vendita di energia elettrica e gas, senza offrire pari accesso alle filiali agli operatori concorrenti del settore.
La rimozione della norma, però non esime del tutto dai rischi antitrust, dato che la rete delle filiali di Poste se trasformata nella più estesa rete commerciale del paese rischia sempre di attirare l’attenzione delle autorità a tutela della concorrenza. Infatti, in altri casi reti di filiali molto estese (anche molto meno estese di quella postale) sono state oggetto di obblighi di cessione di parte degli uffici. In questo caso ciò non sarebbe praticabile, per via delle attività core gestite da Poste in concessione statale (come il servizio postale universale), per cui potrebbe riemergere come rimedio – anche senza previsione normativa – l’obbligo di consentire anche ai concorrenti l’accesso alle filiali: un rimedio più facile da teorizzare che da realizzarsi in concreto.
Il caso di UOKiK contro Orange Polska per pratiche commerciali scorrette nella vendita di assicurazioni vita tra il 2014 e il 2016 illustra i rischi reputazionali e legali: l’operatore è stato sanzionato per non aver fornito ai clienti, prima dell’adesione telefonica, tutte le informazioni obbligatorie su supporto durevole, violando la legge sui servizi finanziari a distanza. Questo episodio evidenzia come, anche operando tramite partnership, gli operatori telefonici restino responsabili della conformità nelle fasi di commercializzazione e contrattualizzazione.
Verso un nuovo ecosistema integrato: prospettive future
L’evoluzione degli operatori di telecomunicazioni verso un modello di “one-stop-shop” di servizi digitali, energetici, finanziari e assicurativi rappresenta una trasformazione strutturale con profonde implicazioni per il futuro del settore. Diversi trend emergenti delineano possibili traiettorie evolutive.
La data valorization rappresenterà un’area di crescente rilevanza strategica. Gli operatori telefonici possiedono dati preziosi sui comportamenti e preferenze dei clienti, potenzialmente utili per personalizzare offerte finanziarie, assicurative o energetiche. La capacità di estrarre valore da questo patrimonio informativo, nel rispetto delle normative sulla privacy, costituirà un fattore di differenziazione competitiva.
La specializzazione selettiva potrebbe emergere come strategia dominante. Anziché tentare di diversificarsi simultaneamente in tutti i settori adiacenti, gli operatori potrebbero concentrarsi sulle aree dove possono costruire vantaggi competitivi più solidi, in funzione delle specificità del proprio mercato e base clienti. L’esperienza europea suggerisce che il settore assicurativo offre il miglior rapporto opportunità/rischi, seguito dall’energia, mentre i servizi bancari generalisti presentano sfide più complesse.
Il perimetro del business degli operatori di telecomunicazioni nel 2025 si sta ridefinendo in modo sostanziale, delineando un nuovo ecosistema in cui connettività, finanza, energia e assicurazione convergono verso un’esperienza cliente integrata. La decisione di TIM di formalizzare questa evoluzione attraverso la modifica del proprio oggetto sociale rappresenta un segnale emblematico di come questa trasformazione stia diventando strutturale e irreversibile.
I risultati finora ottenuti mostrano una significativa eterogeneità: le incursioni nel settore bancario generalista hanno prodotto esiti spesso deludenti, mentre energia e assicurazioni mostrano prospettive più promettenti, specialmente quando integrate sinergicamente con i servizi core di connettività.
Le sfide non sono trascurabili: dalla complessità regolatoria alla necessità di sviluppare competenze multidisciplinari, dalla gestione di partnership strategiche alla definizione di proposte di valore genuinamente differenzianti. Tuttavia, le pressioni strutturali sul core business telco rendono questa evoluzione quasi inevitabile. Il tradizionale modello di business focalizzato esclusivamente sulla connettività appartiene ormai al passato. Il futuro delle telecomunicazioni si costruisce all’intersezione tra connettività e servizi digitali integrati, in un ecosistema convergente dove i confini tradizionali tra settori diventano sempre più sfumati e permeabili.
