Nel corso degli anni le aziende sanitarie, pubbliche e private, hanno progressivamente esternalizzato una quota maggiore della propria catena del valore. L’esternalizzazione ha riguardato inizialmente servizi cosiddetti “no core” rispetto all’attività sanitaria (es. pulizie e sanificazione, lavanolo, ristorazione). Più di recente si assiste a tentativi di esternalizzazione anche di attività sanitarie (es. gestione pronto soccorso, radiologia, laboratorio, sterilizzazione).
L’outsourcing dei servizi rappresenta quindi una delle principali leve organizzative a disposizione delle organizzazioni sanitarie, ma anche uno dei terreni più complessi su cui si gioca il bilanciamento tra efficienza, qualità delle prestazioni, controllo e capacità interna.
Il punto di partenza resta una scelta strategica: cosa mantenere all’interno e cosa affidare al mercato. Tale valutazione ha una dimensione interna con una valutazione di convenienza strategica e operativa sulle attività su cui l’organizzazione ritiene utile e profittevole continuare a investire (normalmente le funzioni cosiddette core), oppure semplicemente la gestione diretta consente un migliore controllo qualitativo e gestione del rischio. La valutazione è anche esterna, di contesto per cui la possibilità di esternalizzare o meno è anche funzione della capacità di risposta da parte del mercato in termini di livelli di servizio, performance attese e convenienza economica.
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La valutazione make or buy e il controllo del rischio
Data la rilevanza della scelta la valutazione di esternalizzazione deve essere quindi il più possibile robusta. In termini di metodo è necessario partire dalla definizione del perimetro delle attività per cui si valuta l’esternalizzazione. Tale definizione è importante perché permette di definire il fabbisogno (secondo step) e di condurre la valutazione di make or buy (terzo step). Una volta valutata la convenienza economica verso l’esternalizzazione – che dipende in ogni caso da una valutazione di tipo organizzativo e delle risorse interne – è necessario valutare opportunamente i rischi (quarto step).
Una valutazione attenta del rischio è fondamentale per ottenere uno stress test rispetto alle ipotesi sottostanti la valutazione di convenienza. Si tratta concretamente di definire degli scenari per valutare se i risultati a cui si è giunti si mantengano sempre veri. Non è raro, infatti, sottostimare i costi di esternalizzazione e sovrastimare i benefici. Particolarmente per quel che riguarda l’allocazione del rischio in capo al fornitore. Accanto ai potenziali benefici – standardizzazione, maggiore sicurezza operativa, accesso a competenze specialistiche – l’outsourcing presenta tuttavia costi e criticità che emergono soprattutto nella fase di implementazione. I risparmi attesi non sono immediati e spesso richiedono un periodo di assestamento. L’ultimo punto da analizzare è la capacità di governo e controllo del servizio esternalizzato. Esternalizzare non significa rinunciare al controllo, ma richiede al contrario un rafforzamento delle competenze interne, in grado di presidiare il contratto, monitorare le performance e gestire l’evoluzione della domanda. La capacità di esercitare la funzione di committenza è quindi fondamentale a garantire sul lungo periodo l’ottenimento dei benefici attesi dall’esternalizzazione.
Le condizioni di successo dell’outsourcing dei servizi
Dal tavolo di lavoro sono emerse alcune condizioni di successo dell’outsourcing dei servizi che in generale sembra funzionare meglio quando i fabbisogni e gli obiettivi sono chiari, le prestazioni sono definibili attraverso standard precisi e monitorabili attraverso indicatori oggettivi. L’outsourcing funziona meglio laddove vi è la possibilità di esternalizzare completamente un’attività allocando chiaramente le responsabilità. Maggiori sono le sovrapposizioni tra cliente e fornitore, più alti sono i rischi di integrazione e controllo.
Il cambiamento culturale tra cliente e fornitore
Perché l’outsourcing funzioni occorre, inoltre, un cambiamento culturale. È necessario, infatti, che l’organizzazione sia disposta a rinunciare a delle competenze e cedere parte del controllo al fornitore su parte delle proprie attività. Il fornitore, come si è già detto, perché sia accountable e perché si assuma le responsabilità deve essere messo nelle condizioni di operare ed esercitare la propria capacità imprenditoriale. Non si tratta solo di “rinunciare”, ma anche ad accettare il cambiamento che deriva da nuovi modi di gestire.
Il rischio nel volere replicare tali e quali i propri schemi e modalità di gestione è quello di trasferire all’esterno inefficienze già presenti internamente, con l’aggiunta di un’ulteriore complessità legata alla gestione del rapporto col fornitore e di rigidità derivante dalla necessità di definire livelli di servizio attesi all’interno di un contratto. Il cambiamento non deve avvenire solo da parte del cliente, ma anche dal fornitore, che deve dimostrare capacità operativa, ma anche di far propri i valori e gli obiettivi del cliente. Quest’ultimo aspetto è tanto più importante quanto le attività esternalizzate sono prossime o a contatto con il paziente.
Dal procurement tradizionale alla partnership
Negli ultimi anni, proprio perché si comprende l’importanza anche di questi aspetti relazionali, si è assistito a un’evoluzione dei modelli, con il progressivo superamento della logica dell’appalto tradizionale a favore di forme più strutturate di collaborazione, in cui il fornitore assume un ruolo di partner. Questo passaggio implica però anche un cambiamento organizzativo: richiede modelli di governance più articolati, capacità di coordinamento multilivello e un approccio meno transazionale nella gestione dei rapporti con il mercato.
In questo senso, il ruolo del procurement non è neutro: in alcuni ambiti contribuisce a strutturare l’offerta, accompagnando l’evoluzione del mercato e rendendo progressivamente praticabili modelli che inizialmente incontrano resistenze.
Governance dei servizi esternalizzati e competenze interne
In questa prospettiva, l’outsourcing non può essere letto esclusivamente come una scelta di convenienza economica, ma come una componente più ampia delle politiche organizzative. Il nodo non è tanto “quanto” esternalizzare, quanto “come” farlo: con quali strumenti, con quale capacità di governo e con quale investimento sulle competenze interne. In assenza di questi elementi, il ricorso al mercato rischia di produrre effetti parziali e temporanei, senza incidere in modo strutturale sul funzionamento dei servizi.
Dove esiste una struttura capace di governare il servizio, l’esternalizzazione può funzionare come leva di efficienza e innovazione. Dove questa capacità è debole, il rischio è che si traduca in una mera sostituzione operativa, senza un reale miglioramento della qualità e senza un rafforzamento della capacità amministrativa nel lungo periodo.
Digitalizzazione e modelli evoluti di outsourcing
In questo senso la digitalizzazione diventa un fattore abilitante verso il ricorso a forme più evolute di partnership cliente-fornitore. Da un lato la tecnologia consente di monitorare in modo puntuale e continuo le prestazioni del fornitore valutando il raggiungimento degli obiettivi di performance. Consentendo quindi di mantenere meglio il controllo e diminuire i costi di transazione.
Dall’altro la digitalizzazione, in quanto richiede di per sé un cambiamento, forza a definire e strutturare meglio i processi, può vedere nell’esternalizzazione un modo di perseguire tale cambiamento. Si tratta di una strategia rischiosa che richiede una forte maturità da entrambe le parti.
Servizi in outsourcing nella catena del valore sanitaria
In sintesi, i servizi in outsourcing sono a prescindere dal loro essere core/no core parte integrante nella catena del valore di un’azienda sanitaria (basti pensare al ruolo delle pulizie nel prevenire / limitare infezioni MDRO o alla ristorazione nel prevenire fenomeni di malnutrizione nei pazienti anziani).
Un maggior riconoscimento di questo valore deve passare da modelli di procurement che sappiano ingaggiare in modo diverso il mercato riconoscendo e incrementando il valore creato. La digitalizzazione può essere un alleato laddove favorisca innovazione e il cambiamento.
Note
Le presenti riflessioni sono frutto di un tavolo di confronto svoltosi a Expo Sanità il 23 aprile scorso sul tema dell’esternalizzazione dei servizi, per cui l’autore ringrazia i partecipanti.
