La responsabilità medica è da anni al centro del dibattito giuridico e clinico italiano, spesso affrontata come problema da gestire ex post piuttosto che come segnale di un sistema da riformare in profondità.
“Quando la medicina sbaglia” di Marty Makary offre una prospettiva diversa: non un’accusa ai singoli, ma un’analisi dell’architettura che rende l’errore prevedibile — e che, riletta alla luce del contesto italiano, si rivela uno specchio tanto nitido quanto scomodo.
Indice degli argomenti
Uno specchio scomodo sulla sanità italiana
“Quando la medicina sbaglia” di Marty Makary appartiene a quella categoria di libri che suscitano profonde riflessioni— almeno per chi, come me, lavora da anni all’intersezione tra sistema sanitario, responsabilità medica e trasformazione digitale. Ho iniziato la lettura, immaginando di trovare una critica al sistema americano, ai delicati fenomeni di malpractice litigation e pressioni di mercato difficilmente esportabili.
Quello che ho trovato, invece, è stato uno specchio al nostro sistema, scomodo, nitido, e necessario proprio per questa qualità. Il libro di Makary non è un’arringa contro la medicina. È, al contrario, una difesa appassionata della buona medicina: quella che accetta il dubbio come strumento fondamentale per l’erogazione delle corrette attività efficaci ed efficienti, rivede le proprie certezze quando i dati lo richiedono, e costruisce intorno al paziente — non intorno alle procedure — il proprio centro di gravità. Questa distinzione, troppo spesso a dire il vero usata, non è retorica, ma dovrebbe essere la chiave di lettura che rende il testo universalmente rilevante, al di là della latitudine geografica in cui è stato scritto.
Quello che Makary dice (e che molti preferirebbero non sentire)
Questo senso di riconoscimento non è casuale, e comprenderne le ragioni significa cogliere il contributo più profondo del libro. Makary non denuncia errori individuali (quelli ovviamente sono purtroppo fisiologici e difficilmente eliminabili in toto): smonta l’architettura sistemica che li rende possibili, prevedibili e talvolta inevitabili.
Lo fa descrivendo come la ricerca scientifica produca troppo spesso risultati di bassa qualità o non replicabili, come le linee guida siano costruite su evidenze fragili, come i conflitti di interesse rimangano opachi in misura incompatibile con la fiducia che la medicina richiede. Ma la radice più profonda del problema è culturale: la difficoltà di ammettere l’errore, di farne strumento di apprendimento collettivo anziché occasione di difesa individuale è fatto comune (purtroppo). Il ribaltamento concettuale più potente del libro riguarda il rapporto tra tecnologia e sicurezza.
L’intuizione che più protocolli e più tecnologia non equivalgano automaticamente a più sicurezza non è nuova in letteratura, ma raramente è stata articolata con questa forza narrativa per un pubblico così ampio e specialistico. Il punto non è che i protocolli siano inutili o che la tecnologia sia una minaccia: è che entrambi, senza la realizzazione di un metodo critico e senza una governance consapevole, diventano strumenti di falsa rassicurazione — sistemi complessi che producono l’illusione del controllo senza le condizioni strutturali per esercitarlo davvero.
Da giurista della sanità: le criticità che non diventano conversazione pubblica
Leggere Makary con gli occhi di chi si occupa di responsabilità medica, trattamento dei dati sanitari e trasformazione digitale produce un effetto peculiare: la sensazione di assistere alla formalizzazione teorica di questioni che, in Italia, si affrontano quotidianamente nelle aule, nelle commissioni, nei tavoli tecnici, ma spesso senza che questa consapevolezza operativa (in molti casi presente e diffusa) si trasformi in conversazione pubblica strutturata alla ricerca di “vere soluzioni”.
Il paradigma della responsabilità medica e la legge Gelli-Bianco
L’esempio più immediato riguarda il paradigma della responsabilità medica. Per anni, il dibattito italiano si è concentrato sulla risposta ex post all’errore — sugli strumenti giuridici per attribuire responsabilità, quantificare il danno, ripartire il rischio e le responsabilità tra struttura e professionista o fra differenti strutture coinvolte.
La legge Gelli-Bianco ha rappresentato un tentativo di riequilibrio, valorizzando le linee guida accreditate come parametro di valutazione della condotta clinica. Ma ciò che Makary ci obbliga a chiederci è se questo framework sia sufficiente, o se non riproduca esattamente il limite che l’autore denuncia: spostare la conversazione dalla prevenzione dell’errore alla sua gestione legale, con gli incentivi distorti che questo comporta. Un sistema che remunera la difesa dell’errore (anche inconsapevolmente) non costruisce cultura della sicurezza: la posticipa in chiave meramente difensiva.
La qualità del dato come fondamento delle decisioni cliniche
La qualità delle decisioni cliniche, come Makary argomenta e come chi lavora con i sistemi informativi sanitari sa bene, dipende strettamente dalla qualità dei dati su cui si basano. In Italia, questa consapevolezza rimane spesso confinata ai tecnici dell’informazione sanitaria, faticando a diventare principio organizzativo trasversale.
La frammentazione dei sistemi, l’incomunicabilità dei database clinici e la disomogeneità nella codifica delle informazioni producono un ambiente in cui anche la decisione meglio intenzionata opera su fondamenta informative spesso inaffidabili. Non è un problema di negligenza: è un problema di architettura e governance e richiede soluzioni di sistema, non solo giuridiche.
L’Italia nel libro (senza mai essere citata)
Makary non nomina mai l’Italia. Eppure chi conosce il Servizio Sanitario Nazionale riconosce in ogni capitolo dinamiche che non richiedono traduzione o puntuali riferimenti.
La cultura dell'”abbiamo sempre fatto così” non è un’esclusiva americana: è la risposta adattiva di qualsiasi sistema complesso che ha imparato a gestire la propria stabilità attraverso la burocratizzazione delle pratiche, a prescindere dall’evidenza che le supporta. Il problema non è la tradizione in sé, ma la sua impermeabilità alla revisione critica.
Intelligenza artificiale e governance sanitaria: amplificare i punti di forza, non le fragilità
Il terreno su cui questa riflessione diventa più urgente, nel contesto italiano, è quello dell’intelligenza artificiale applicata alle attività sanitarie; la nuova frontiera in cui c’è un grande fermento interpretativo, ma spesso una scarsa declinazione pratica.
La trasformazione digitale del sistema salute è ormai un’agenda politica dichiarata, sostenuta da investimenti significativi a livello globale. Ma la lezione di Makary, che ritrovo alla luce della mia esperienza professionale, è che la tecnologia amplifica le strutture (e le criticità) in cui è coinvolta: se trova una governance solida ed “illuminata”, la rafforza; se trova invece una governance fragile, la destabilizza con effetti pratici dirompenti. Introdurre sistemi di clinical decision support basati su machine learning in un ecosistema dove la qualità del dato è disomogenea e i processi di validazione sono immaturi non è innovazione: è propagazione del rischio a velocità superiore e una burocratizzazione farraginosa di processi deboli.
La compliance come condizione strategica dell’innovazione
A differenza di quanto è comune sentire, la digitalizzazione non neutralizza le disfunzioni esistenti, bensì le amplifica. È qui che la compliance, così spesso letta come freno burocratico all’innovazione, rivela la sua vera natura strategica. Un framework regolatorio maturo, applicato con intelligenza, non rallenta la trasformazione digitale: la rende sostenibile, attribuibile e fiduciariamente solida.
La differenza tra un progetto di IA clinica che produce valore e uno che produce contenzioso non sta nella qualità dell’algoritmo, ma nella qualità della governance che lo circonda. Chi percepisce la compliance come ostacolo all’innovazione non ha ancora compreso che essa è, al contrario, la condizione di possibilità affinché l’innovazione generi fiducia, e dunque adozione reale.
La conversazione che manca
Questa è forse la diagnosi più rilevante che si può formulare leggendo il testo illuminante di Makary in chiave italiana. Non siamo in assenza di competenze, anzi, abbiamo clinici eccellenti, giuristi preparati, manager sanitari che conoscono le complessità organizzative del sistema.
Quello che spesso manca è la conversazione tra questi mondi: ciò di cui si sente veramente bisogno è un dialogo strutturato, interdisciplinare, capace di integrare la prospettiva clinica con quella gestionale e quella giuridica in modo non episodico, non confinato a convegni che parlano ai già convinti e non traducono i concetti, seppur interessanti e spesso illuminanti, in attività efficaci e concrete. Il valore di un testo come quello di Makary sta anche in questo: fornisce un vocabolario condiviso, una grammatica comune attraverso cui professionisti di ambiti diversi possono iniziare a confrontarsi sugli stessi fenomeni.
Lo stesso libro, letto da un medico, da un direttore generale e da un giurista, produce tre letture diverse, ciascuna parziale, tutte necessarie, nessuna sufficiente da sola. La vera sfida non è individuare i responsabili degli errori, ma costruire sistemi che sbaglino meno e imparino di più: e questo obiettivo richiede che le tre letture e le rispettive esperienze si incontrino.
Un invito, non una risposta
Consiglio la lettura di questo libro non come atto di autodenigrazione nei confronti del proprio sistema, ma come esercizio di onestà intellettuale che qualsiasi professionista della sanità dovrebbe potersi permettere.
Medici, manager sanitari, giuristi e decisori pubblici troveranno ciascuno uno specchio diverso e questa pluralità di riconoscimenti è esattamente ciò di cui abbiamo bisogno per rendere produttiva una conversazione che, in Italia, è ancora troppo frammentata per produrre cambiamento sistemico. La domanda che mi piacerebbe lasciare aperta è semplice nella formulazione e complessa nell’onestà intellettuale che richiede: cosa riconosci, nella sanità italiana dalla lettura delle pagine di questo libro?
È da quella risposta, condivisa tra chi governa il sistema da prospettive diverse, che può nascere qualcosa di utile. Le soluzioni sono complesse, lo sappiamo, e soprattutto sono successive ad un processo necessario di condivisione e richiedono un lavoro collettivo.
