L’interoperabilità “umana” vera chiave per fare la PA digitale: come realizzarla - Agenda Digitale

PNRR

L’interoperabilità “umana” vera chiave per fare la PA digitale: come realizzarla

Quando si parla di trasformazione digitale della PA, è tramite la collaborazione, l’eliminazione dei silos, la riduzione del potere gerarchico e il potenziamento del potere reputazione e della value creation – quindi con l’interoperabilità umana – che riusciremo ad arrivare a risultati concreti. Ecco come fare

19 Nov 2021
Andrea Tironi

Project Manager - Digital Transformation

Uno degli ingredienti fondamentali necessari alla realizzazione degli obiettivi del PNRR sarà l’interoperabilità, ma – attenzione – non parliamo tanto di interoperabilità tecnica, quanto di interoperabilità “umana”.

La sfida culturale nella PA è proprio questa: interoperabilità umana a tutti i livelli, tra strutture centrali e locali, tra pubblico e privato, sia esterna che interna alle strutture. Il resto è “roba tecnica”, quindi che si può risolvere perché rientra nel mondo dei problemi complicati e non complessi.

Ma come realizzarla? Proviamo a spiegarlo.

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Una definizione di interoperabilità

In particolare (per far sì di conoscerne tutti bene il senso) la definizione di interoperabilità presa dalla Treccani è la seguente:

“Capacità di due o più sistemi, reti, mezzi, applicazioni o componenti, di scambiare informazioni tra loro e di essere poi in grado di utilizzarle. In una società globalizzata che vede una sempre crescente diversità di sistemi e di applicazioni, l’interoperabilità rende possibile lo sviluppo di mercati e sistemi globali, prevenendo gli indesiderabili effetti della frammentazione. In stretta sintesi l’interoperabilità è la chiave di un sano sviluppo della globalizzazione. Essa può essere di tipo tecnico e/o di tipo concettuale.”

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Il primo tipo di interoperabilità e sicuramente il più importante, è quella umana.

Il secondo tipo di interoperabilità è quella tecnica.

La seconda è figlia della prima, perché molto più semplice e sviluppabile laddove c’è interoperabilità umana, condizione necessaria per sviluppare quella tecnica.

Ricordiamo infatti la definizione di interoperabilità: “capacità di due o più sistemi, reti, mezzi, applicazioni o componenti” a cui aggiungere, “persone, uffici, ruoli, business unit, gruppi di lavoro, team, dipartimenti, istituzioni” che lavorano insieme, scambiandosi informazioni, per conseguire un obiettivo comune, sia questo un prodotto, un servizio, un progetto, un risultato.

L’interoperabilità umana nella PA

In particolare, nella PA l’interoperabilità umana è l’esatto opposto del concetto di silos che la caratterizza, ovvero delle strutture di isolamento personale e informativo tipico degli ambienti di lavoro di vario tipo, soprattutto di quelli molto grandi, strutturati e burocratizzati. Questi silos si creano grazie a strutture “formali”1 dette anche “organigrammico/gerarchiche” poco flessibili, che portano alla conseguenza che l’informazione per muoversi orizzontalmente debba prima scalare tutta la gerarchia verso l’alto per poi ridiscendere verso il basso.

Figura presa dalla fonte 1

Il tempo richiesto per questo passaggio di più livelli di persone, nel quale le informazioni vengono filtrate, modificate più o meno coscientemente, cambiate per scelta, le rende non più integre e le rende obsolete e quindi fa perdere loro di valore e potenziale per il ricevente. Quando invece, grazie all’interoperabilità umana, le informazioni si muovono orizzontalmente rimangono fresche, inalterate e utili per generare altre idee e creare “informazioni aumentate”, ovvero “informazioni da informazioni”, “collegamenti da informazioni”, “soluzioni da informazioni”.

I tre livelli di una organizzazione

Si può sopperire a quanto indicato considerato i 3 livelli2 di un’organizzazione.

  1. La struttura formale (organigramma) che facilita la compliance
  2. La struttura informale (l’ambito delle influenze tra individui)
  3. La Value Creation Structure, ovvero come il lavoro viene effettivamente fatto, come accadono le cose sulla base di reputazione Inter-personale ed Inter-team

La struttura formale

Della struttura formale abbiamo parlato sopra, è utile per generare compliance, ovvero è quella struttura in cui si nomina un Dirigente (parlando di PA), grazie alla quale si fanno dei contratti con i fornitori, quella in cui si definiscono uffici, aree e ruoli.

È la struttura figlia della seconda rivoluzione industriale, quella della costruzione di fabbriche che richiedono gestione gerarchica per essere capaci di fare tante operazioni in poco tempo e con una buona qualità. È probabilmente, ai nostri tempi, sopravvalutata e spesso utilizzata per impedire alle informazioni di diffondersi e alla creatività di espandersi.

La struttura informale

La seconda struttura, detta informale, si associa al concetto di networking. Rappresenta le relazioni tra le persone che lavorano in una struttura, che siano lavorative, personali, di gossip, di bullismo. Ovvero rappresenta chi parla con chi. È una struttura che ha iniziato a diventare familiare negli enti e aziende mediante i social network, visto che la rappresentazione grafica è la stessa.

Un esempio: sebbene una persona dell’ufficio anagrafe possa non essere collegata a una persona dell’ufficio tributi da organigramma, nella struttura informale possono essere collegate direttamente perché ogni giorno pranzano insieme, o fanno pausa insieme, o hanno figli che vanno alla stessa scuola, etc etc. Questo permette scambi di idee, opinioni, valutazioni, informazioni che la struttura formale non permetterebbe. È la struttura in cui si creano partnership per risolvere problemi, si creano intrighi, dove ci si ostacola (evitando link invece di crearli) o ci si aiuta, al di là della struttura formale.

Figura presa da nielspflaeging.medium.com

Tale struttura non è definita in maniera formale, ed è difficile da governare. Questa struttura semplicemente esiste, che lo si voglia o no.

La struttura del valore

La terza struttura è la struttura del valore (Value Creation Structure), l’unica struttura da cui i risultati possono arrivare. Se la prima, infatti, è una forma di organizzazione rigida utilizzata per motivi formali, la seconda si crea tra le persone, la terza spiega il modo in cui l’azienda funziona.

Da questa struttura emerge il vero potere nelle aziende: la reputazione. Se dalla prima struttura emerge il potere gerarchico (quello che per tutti è più semplice da capire) e dalla seconda il potere dell’influenzare (che si evidenzia nel rapporto tra le persone), nella terza emerge il concetto di “mi fido di X per risolvere questo problema”.

La struttura formale e informale possono essere abilitatori della creazione di valore, lubrificanti per fare un buon lavoro. Ma solo dalla terza struttura può emergere la performance, il successo, la competitività o il valore di un’azienda o un ente.

La sua mappatura non è fatta da individui come nella struttura formale e informale, bensì di celle di individui che contengono gruppi di persone, che a loro volta sono collegate mediante passaggio di informazioni e comunicazione con altre celle. Le celle non sono guidate dalla gerarchia, ma dalle pressioni esterne alla cella, ovvero dal mercato che richiede un certo tipo di generazione di valore. In questa struttura, l’esterno può essere il cliente, il cittadino o un’altra cella, e ogni cella è tanto importante quanto genera valore per le celle adiacenti, siano esse interne o esterne alla struttura.

L’esempio più semplice che permette di capire questo ulteriore livello è: quando ho bisogno di risolvere un problema, da chi vado? Ovviamente in base al problema andrò da persone/team/celle diverse, ma quello che cerco è la stessa cosa: riconosciuta competenza (reputazione) nel risolvere quel tipo di problema.

Quindi mentre la struttura formale è il dominio del concetto di posizione, la struttura di generazione di valore è il dominio del ruolo lavorativo ricoperto come generatore di valore nella struttura.

Figura presa dalla fonte 1

I tre livelli di leadership aziendale

Emergono quindi 3 livelli di leadership aziendale (e non 1 solo come si pensa di solito).

  1. Compliance Leadership: nella struttura formale
  2. Social Leadership: nella struttura informale
  3. Value Creation Leadership: nella struttura della creazione del valore

Figura presa da teamtopologies.com

La prima può soffocare le altre due. La seconda solitamente “è”, indipendentemente dal volere della prima. Dalla terza dipende il futuro di ogni ente e azienda e la sua capacità di erogare valore.

Conclusioni

L’interoperabilità umana è probabilmente la chiave per il successo del PNRR. Se non faremo nostri questi 3 livelli di ragionamento sarà difficile riuscire a chiudere progetti in breve tempo. Questo perché è tramite la collaborazione, l’eliminazione dei silos, la riduzione del potere gerarchico e il potenziamento del potere reputazione e della value creation che riusciremo a portare risultati concreti da rendicontare alla commissione europea.

Ma non solo, il ragionamento sopra effettuato sembra valere solo all’interno dell’azienda. Ma in realtà il suo enorme potenziale lo può e lo deve far vedere nell’ambito del PNRR estendendolo alle interazioni tra enti e aziende, sia di pari livello (centrale con centrale, regionale con regionale etc etc) che di livelli diversi (nazionale o centrale-regionale-locale).

L’open innovation è uno dei modi per estendere queste catene di valore (informali e value creation) all’esterno dell’azienda, creando dei confini aziendali più labili in modo che le informazioni si muovano più velocemente anche tra enti / aziende diverse e permettano di generare più valore per tutti i soggetti coinvolti.

E non dobbiamo fermarci qui.

Abbiamo già sottolineato come sarà importante saper generare interoperabilità umana (condivisione di visione e accompagnamento dal livello superiore all’inferiore) tra tutti i livelli della PA, dalla cabina di regia che dovrà prendere per mano i ministeri, i ministeri le regioni, le regioni gli enti locali e le aziende, in un rapporto mutuo aiuto e di apertura massima, per accogliere indicazioni e dare indicazioni, per cercare, tutti insieme scambiandosi soluzioni (e non scambiandosi problemi a vicenda) di “mettere a terra” i fondi del PNRR.

Del resto, quanto indicato non è niente di trascendentale: se ci si aiuta i problemi si risolvono prima, lo sapevano già gli uomini dell’età della pietra quando cacciavano in gruppo gli animali più grossi e più potenti. È questa la vera forza dell’essere umano, che nella PA sembra essersene dimenticato.

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