Nel dibattito contemporaneo sulla trasformazione digitale, la creatività aziendale viene spesso invocata come la risorsa strategica principale per affrontare l’incertezza dei mercati e l’avvento delle nuove tecnologie. L’introduzione dell’intelligenza artificiale generativa all’interno dei processi lavorativi ha tuttavia generato nuovi interrogativi sul confine tra automatizzazione ed espressione umana. Per comprendere le reali dinamiche di questa evoluzione, la prospettiva del teatro offre un punto di vista privilegiato, capace di decostruire alcuni luoghi comuni radicati nel mondo organizzativo. Come analizzato durante il convegno dell’Osservatorio FUTURES | Sense Making by System Thinking organizzato dagli Osservatori Digital Innovation del Politecnico di Milano, la relazione tra tecnologia e lavoro creativo richiede un’analisi approfondita che parte dalla natura stessa dei processi di pensiero.
Indice degli argomenti
La distinzione tra processo e risultato nella creatività aziendale
Quando si affronta il tema della creatività aziendale, uno dei malintesi più diffusi consiste nel sovrapporre il concetto di creatività a quello di originalità. Silvia Castellazzi, del team di ricerca del Politecnico di Milano, evidenzia come il mondo manageriale tenda ad alimentare determinati miti. Bruno Fornasari, direttore artistico del Teatro Filodrammatici di Milano ed executive coach, chiarisce che la creatività rappresenta una condizione naturale dell’essere umano, costantemente censurata dalle dinamiche relazionali e dal bisogno di approvazione sociale.
Secondo Fornasari, l’errore concettuale risiede nel sostituire la parola creatività con la parola originalità, scambiando un sistema di processi per un semplice esito. Questa sovrapposizione finisce per danneggiare le prestazioni lavorative e la capacità di innovazione. Fornasari spiega la differenza con precisione: “La creatività è una serie di processi, quindi è un sistema, mentre l’originalità è un risultato. In quanto risultato, l’originalità subisce la pressione esterna molto di più del processo creativo, se quest’ultimo è agito proteggendosi dal bisogno di essere originali”.
Per illustrare questo meccanismo all’interno delle dinamiche aziendali, viene proposto l’esempio della rappresentazione grafica di un albero. Se si chiede a un gruppo di persone di disegnare un albero senza aggiungere condizionamenti, l’esito produrrà spontaneamente un’ampia varietà di forme. Se invece si introduce un vincolo legato al giudizio o all’aspettativa esterna, la risposta tenderà a omologarsi. Nelle parole di Fornasari: “Se chiedessi a tutti voi di disegnare un albero, avremmo tutti alberi diversi senza bisogno di essere originali: sarebbe il default. Se però vi dico “fate l’albero più bello che possiate immaginare, che piaccia a cinque bambini che ci mettono sotto i regali”, tenderemo a fare tutti lo stesso albero di Natale”. Per la creatività aziendale, questo implica che la pressione verso un risultato immediatamente originale e privo di difetti inibisce i processi spontanei di ricerca.
L’intelligenza artificiale nelle organizzazioni: strumento o linguaggio?
L’ingresso dell’intelligenza artificiale generativa nei contesti lavorativi impone una riflessione sulla sua natura profonda. Ricorrendo alla analogia fisica del dualismo onda-particella della luce, Fornasari individua nell’IA due distinte modalità di integrazione.
Da un lato, la tecnologia opera come uno strumento, paragonabile a un utensile d’officina la cui direzione rimane interamente governata dall’utente. Dall’altro, l’IA agisce come un linguaggio, portando con sé il rischio che sia la struttura stessa dell’algoritmo a condizionare le scelte e l’orientamento dell’operatore umano.
L’impatto dei dispositivi tecnologici sulle abitudini cognitive quotidiane trova riscontro nell’adozione di strumenti diffusi come i navigatori satellitari o i messaggi vocali. Il navigatore ha modificato la percezione dello spazio e la memoria geografica personale. Analogamente, l’uso intensivo dei messaggi vocali ha sostituito la chiamata telefonica tradizionale per evitare l’attrito e la complessità dell’interazione diretta. Quando un sistema tecnologico si impone come linguaggio dominante, riconfigura le modalità con cui le persone analizzano i problemi e gestiscono le relazioni lavorative.
La seduzione dell’algoritmo e il rischio dei cattivi scrittori
Nell’ambito della creatività aziendale, l’interfaccia dell’intelligenza artificiale generativa esercita un’attrazione legata all’assenza di giudizio critico. A differenza degli interlocutori umani, i modelli di intelligenza artificiale rispondono in modo sistematicamente validante. Questa assenza di resistenza da parte della macchina presenta aspetti utili ma anche precisi elementi di rischio.
L’aspetto positivo risiede nella possibilità di superare il blocco del foglio bianco. Nell’esperienza lavorativa di Fornasari, l’impiego di modelli generativi come Claude 3 risulta efficace per effettuare un’operazione di prima stesura imperfetta, definita come l’atto di “sporcare la pagina”. Ricevere dall’IA una risposta elementare o non del tutto centrata supporta l’autore sul piano psicologico. L’algoritmo, in quanto modello statistico, restituisce concetti già elaborati in precedenza all’interno dei dati di addestramento. Chi scrive comprende di non essere l’unico ad aver seguito quell’intuizione e trova il punto di partenza per deviare verso strutture più articolate: “Guarda che non sei l’unico stupido a pensare questa cosa”.
Il problema sorge quando il flusso di lavoro si sposta dall’elaborazione critica alla delega passiva. Nelle strutture organizzative si osserva la sovrapposizione tra l’atto di affrontare un problema e quello di trasferire il problema a terzi. Questo fenomeno genera documenti, report o messaggi prodotti dall’IA e inoltrati ai colleghi senza alcuna rilettura da parte del mittente. Chi adotta questa prassi rinuncia alla responsabilità della qualità del contenuto. Fornasari descrive la perdita di efficienza lavorativa derivante da questo atteggiamento: “Tu perdi zero tempo, ma io devo passare il mio tempo a leggere le stronzate che tu non hai riletto”.
Dalla paralisi dell’identità alla “diventità” organizzativa
L’attribuzione dell’autorialità e il senso di appartenenza rispetto a un progetto svolto derivano dal percorso di selezione e rielaborazione, non dalla semplice idea iniziale. Anche nelle produzioni drammaturgiche di maggior successo, la stesura finale è l’esito di un processo collettivo. Il caso di William Shakespeare dimostra come la creazione teatrale sia storicamente frutto dell’interazione con gli attori e delle modifiche apportate durante le prove.
L’autorialità risiede nella capacità di assumere il ruolo di collettore che opera scelte definitive all’interno di una sequenza. L’intenzione iniziale non costituisce l’opera compiuta. Come evidenziato dal regista: “Se dico “ci vorrebbe una storia di un boss mafioso che delega ai figli”, ho scritto Il Padrino? No, quello va scritto dopo”. L’intelligenza artificiale sposta il baricentro dell’attività verso la fase embrionale dell’idea, mentre il valore dell’identità professionale si consolida lungo il processo d’esecuzione.
Per gestire questa dinamica nelle strutture aziendali, viene introdotta la provocazione concettuale di diventità, coniata in alternativa al termine identità. La diventità esprime la capacità di accettare la trasformazione continua e la messa in discussione della propria posizione. Sviluppare una dinamica di diventità permette ai lavoratori e alle organizzazioni di interagire con la tecnologia senza subire la paura del cambiamento, mantenendo un ruolo attivo nelle decisioni.
L’esperienza teatrale come campo di prova per l’intelligenza artificiale
L’applicazione dell’intelligenza artificiale nelle produzioni dello spettacolo dal vivo fornisce indicazioni pratiche sui limiti operativi dei modelli linguistici e sulle modalità per gestire i guardrail etici automatizzati.
Nello spettacolo Tutte le volte che le donne, realizzato insieme all’avvocata Cathy La Torre e all’autore digitale Eman Rus, la tecnologia generativa è stata integrata a fini narrativi. Nel corso del lavoro sono emersi i blocchi rigidi del sistema. Di fronte al rifiuto dell’IA di generare l’immagine di Leonardo da Vinci privo di abiti, il team creativo ha superato il vincolo attraverso una formulazione indiretta. Chiedendo al modello di applicare il volto del celebre artista al corpo del personaggio cinematografico Borat, è stato possibile ottenere la base visiva desiderata, successivamente rifinita in grafica.
Ulteriori ambiti di applicazione illustrano l’uso della tecnologia nelle arti performative:
- In Danimarca, il progetto The Abyss Project sviluppato da The Lab utilizza l’intelligenza artificiale per condurre interviste sui ricordi individuali delle persone, convertendo le memorie personali in dati e successivamente in strutture narrative.
- Sul piano del confronto filosofico, sono stati realizzati esperimenti in cui le figure di Michel Foucault e Noam Chomsky sono state modellate da interpreti rap per dar vita a dibattiti improvvisati focalizzati sul contrasto tra natura umana e natura politica.
La responsabilità delle scelte nel lavoro creativo del futuro
La valutazione dell’efficacia operativa all’interno dei contesti lavorativi richiede la tutela di spazi dedicati al pensiero critico e alla sperimentazione graduale. Nelle strutture aziendali, la pressione del tempo spinge verso la ricerca di soluzioni immediate o verso il rinvio delle decisioni, generando un accumulo di comunicazioni informali prive di una presa di posizione chiara.
Il teatro impone al contrario l’assunzione di una responsabilità diretta, in cui l’errore costituisce un passaggio funzionale al raggiungimento del risultato. La mancanza di giudizio dell’algoritmo non deve trasformarsi in una scorciatoia per evitare il confronto relazionale o per nascondere le proprie insicurezze professionali.
L’analisi sull’integrazione tecnologica nei contesti di lavoro si concentra su un interrogativo di fondo presentato da Fornasari. Il tema principale non riguarda unicamente la misurazione delle capacità esecutive della macchina rispetto all’essere umano, ma la motivazione psicologica che guida l’adozione dell’interfaccia artificiale. La domanda aperta per il futuro dei processi di lavoro rimane: “Quanto abbiamo bisogno di interagire con qualcosa che ci somigli ma che, possibilmente, non ci tratti male?”.
La risposta a questo quesito determina se l’intelligenza artificiale verrà impiegata come un semplice fattore di inerzia o come una leva per potenziare la creatività aziendale e la responsabilità delle scelte umane all’interno delle organizzazioni.
Partecipa alla community