Negli ultimi anni abbiamo parlato di intelligenza artificiale soprattutto in termini di efficienza, automazione e velocità. Ma il vero cambiamento non riguarda soltanto gli strumenti: riguarda il modo in cui aziende e professionisti stanno ridefinendo il proprio ruolo.
È stato uno dei temi centrali affrontati durante il convegno Future for lawyers, tenutosi a Milano, occasione di confronto interessante perché ha riunito professionisti provenienti da contesti diversi e con una prospettiva internazionale sul futuro della professione legale.
Sono grata agli organizzatori per avermi coinvolta nel panel dedicato all’evoluzione dell’AI nel settore legale e nelle organizzazioni complesse, insieme a Lisa Francesca Sgromo. Il confronto è stato stimolante per la qualità degli interventi, e in quanto ha affrontato il tema senza entusiasmi ingenui né approcci eccessivamente difensivi: l’intelligenza artificiale non è la soluzione a ogni problema né un elemento da demonizzare. Ecco i cinque aspetti principali emersi dal nostro confronto.
Indice degli argomenti
1. L’AI sta cambiando l’organizzazione del lavoro
Quando si parla di integrazione dell’intelligenza artificiale in azienda, spesso ci si concentra sulle singole soluzioni tecnologiche. In realtà, il cambiamento più significativo riguarda la riorganizzazione interna delle funzioni e delle priorità operative.
L’introduzione di strumenti AI avviene infatti in modo differente a seconda delle esigenze dei vari team, ma tende quasi sempre a partire dalle attività maggiormente ripetitive, standardizzabili e ad alto consumo di tempo.
Automatizzare attività a basso valore aggiunto non significa “sostituire” il professionista, ma liberarlo da frizioni operative che impediscono di dedicare tempo ad attività realmente strategiche. È una distinzione importante: l’obiettivo non dovrebbe essere quello di lavorare semplicemente più velocemente, ma di lavorare meglio.
Nella pratica, l’AI si sta dimostrando particolarmente utile nella gestione documentale, nelle ricerche preliminari, nell’elaborazione di grandi quantità di informazioni e nella standardizzazione di alcuni flussi interni. Tuttavia, più aumenta la complessità della decisione, più emerge il limite fisiologico dello strumento: l’intelligenza artificiale opera su precedenti e probabilità, mentre il business richiede spesso di gestire situazioni senza precedenti, ambigue o ad elevata componente reputazionale.
O comunque di elaborare soluzioni creative, nel qual caso torna centrale il contributo umano.
2. L’avvocato del futuro sarà “ibrido”
Da tempo si parla della necessità, per i professionisti legali, di sviluppare competenze tecniche accanto a quelle giuridiche.
Non è una novità per nessuno che l’introduzione di normative volte a regolamentare gli usi della tecnologia ha richiesto ai professionisti di diventare anche conoscitori degli aspetti tecnici a ciò connessi. L’avvocato che opera in contesti complessi deve comprendere il funzionamento degli strumenti tecnologici, i modelli di rischio, le implicazioni operative e le logiche organizzative delle aziende con cui lavora.
La vera differenza non sarà fatta da chi utilizza l’AI, ma da chi sarà in grado di verificarne criticamente gli output, comprenderne i limiti e contestualizzare i risultati.
Esiste infatti un rischio concreto di “riduzione cognitiva” delle nuove generazioni di professionisti: se il lavoro di ricerca, analisi e redazione viene delegato integralmente agli strumenti AI prima ancora di aver costruito solide basi metodologiche, si perde la capacità di riconoscere errori, sfumature e criticità. Non si può verificare correttamente ciò che non si saprebbe fare autonomamente.
Per questo motivo il ruolo di scuole, università e percorsi formativi sarà determinante. La sfida non consiste soltanto nell’insegnare a utilizzare nuove tecnologie, ma nel formare professionisti capaci di mantenere rigore giuridico, pensiero critico e capacità di giudizio anche in un contesto fortemente automatizzato.
3. Le nuove generazioni devono imparare a rendersi indispensabili
Uno dei punti più interessanti emersi durante il panel riguarda il contributo che i professionisti stessi possono dare alla propria crescita.
Spesso si tende ad attendere che siano le organizzazioni, i partner o il management a individuare percorsi di valorizzazione. In realtà, soprattutto in questa fase di trasformazione, diventa fondamentale sviluppare la capacità di capire quali siano i bisogni reali del proprio interlocutore e in che modo si possa generare valore concreto.
Per molti professionisti più giovani, questo può significare diventare figure di raccordo tra competenze giuridiche e utilizzo consapevole degli strumenti di AI. Non perché l’intelligenza artificiale sostituisca il lavoro legale, ma perché sempre più spesso le organizzazioni avranno bisogno di persone capaci di integrare tecnologia, analisi e ragionamento critico. E si sviluppano sempre più infatti nuovi ruoli volti proprio al miglioramento dell’integrazione della tecnologia nelle aziende, con profili sempre più trasversali.
Ed è qui che emerge un altro elemento fondamentale: la volontà di mettersi in gioco. In un contesto in cui gli strumenti sembrano offrire risposte immediate e apparentemente ottimali, il rischio è quello di smettere di sviluppare un pensiero autonomo. In realtà, proprio l’eccesso di automazione rende ancora più importante la capacità di dubitare, verificare e ragionare. E offre ai giovani forse un’occasione unica: quella di muoversi in un mercato del lavoro meno rigido, che richiede anzi esperienze poliedriche.
4. L’integrazione dell’AI richiede equilibrio, non estremismi
Un altro tema centrale riguarda le modalità concrete con cui le aziende stanno cercando di integrare strumenti di intelligenza artificiale nei propri processi.
Nella pratica, le organizzazioni si trovano a dover bilanciare almeno tre fattori differenti.
Il primo è quello normativo: AI Act, GDPR, sicurezza informatica, tutela della proprietà intellettuale e governance dei dati impongono limiti e responsabilità imposti dal legislatore.
Il secondo riguarda la cultura aziendale e il livello di maturità tecnologica dell’organizzazione. Alcune realtà, soprattutto quelle nate in contesti altamente digitalizzati, sono naturalmente più inclini a integrare strumenti innovativi. Altre, invece, mantengono approcci più prudenti o maggiormente orientati alla standardizzazione dei processi.
Il terzo fattore, forse il più complesso da gestire, è rappresentato dalle aspettative del business. Sempre più spesso si assiste all’idea che l’intelligenza artificiale possa “risolvere tutto” semplicemente aumentando velocità ed efficienza. Tuttavia, nel lavoro legale – e più in generale nelle attività ad alta intensità decisionale – più veloce non significa necessariamente migliore.
Il pensiero critico richiede tempo. Richiede ponderazione. Richiede confronto. Ridurre integralmente il processo decisionale a una logica di rapidità rischia di impoverire la componente strategica che rende il contributo legale realmente utile per il business.
5. La governance efficace è quella sufficientemente chiara ma anche sufficientemente flessibile
L’ultimo punto affrontato riguarda la governance dell’intelligenza artificiale all’interno delle organizzazioni.
Molte aziende stanno costruendo framework, policy e modelli autorizzativi sempre più strutturati. Ed è corretto che sia così: servono responsabilità chiare, aspettative definite e processi trasparenti.
Ma esiste anche un rischio opposto: creare sistemi così rigidi da paralizzare la capacità decisionale. Per questo motivo ritengo fondamentale costruire modelli di governance che prevedano non solo regole ordinarie, ma anche meccanismi di deroga standardizzati.
Le situazioni eccezionali esisteranno sempre. La differenza sta nel decidere se affrontarle in modo improvvisato — spesso sotto pressione e con valutazioni affrettate — oppure se prevederle in anticipo, identificando criteri, responsabilità e modalità operative. Quando un’organizzazione riesce a “canonizzare” le eccezioni più ricorrenti, trasformandole in procedure gestibili, riesce anche a ridurre il rischio di blocchi decisionali o di reazioni impulsive.
In altre parole: la governance efficace non è quella che elimina ogni rischio, ma quella che consente di gestirlo in modo sostenibile, coerente e sufficientemente rapido.
Il contributo riflette opinioni personali dell’autrice, che non rappresentano necessariamente la posizione della realtà professionale di appartenenza. Il contributo non è da considerarsi un parere legale né una descrizione esaustiva della tematica in oggetto.
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