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Direttore responsabile Alessandro Longo

lavoro

Industry 4.0: come cambiano i manager (per sopravvivere)

di Barbara Weisz

31 Mar 2016

31 marzo 2016

Nuove competenze orientate al lavoro di squadra e all’innovazione, figure professionali emergenti, in crisi posizioni organizzative di middle management. Ecco l’impatto di Industry 4.0 su occupazione e leadership, secondo una platea di esperti

Tempi duri per una serie di posizioni di middle management, che rischiano di essere superate dai nuovi modelli organizzativi, un nuovo stile di leadership, l’orientamento all‘innovazione: la quarta rivoluzione industriale, che così come promette capovolgimenti dell’organizzazione del lavoro e nelle competenze richieste per operai, impiegati, professionisti, ha impatto sui livelli dirigenziali.

«I manager sono i potenziali protagonisti di Industry 4.0, sia come esperti funzionali che come esperti ICT», ma dovranno «mettere in gioco nuove competenze professionali», sintetizza Stefano Cuzzilla, presidente di Federmanager. Secondo Massimo Pellegrino, Partner PwC, «il manager di successo dell’Industry 4.0 dovrà essere in grado di fornire al gruppo una visione strategica, avere competenze di coaching e motivazionali e un’autorevolezza tecnica sufficiente per essere considerato anche dai più “nerd”. Obiettivamente, un profilo difficile da trovare». Ci sono «caratteristiche di verticalità della leadership di oggi, che passeranno a un’orizzonalità complessa da gestire» aggiunge Massimiliano Tarantino, Segretario Generale della Fondazione Giangiacomo Feltrinelli, che al tema della digitalizzazione in relazione al mondo del lavoro ha appena dedicato lo studio “Tecnologie, lavoro e politiche pubbliche”. Una serie di dati di partenza sul sentiment delle imprese sul management nell’industry 4.0 sono contenuti nel report di Staufen Italia dedicato a “Industrua 4.0. Sulla strada della fabbrica del futuro”.

Le caratteristiche più importanti di un manager 4.0 per il 76% dei rispondenti consistono in uno stile di leadership orientato al team. Al secondo posto, l’abilità di facilitatore della comunicazione interna, 61%, seguita da innovatività, 57%, essere un “buon creatore di legami esterni alla sua funzione”, 45%, essere un buon facilitatore della comunicazione esterna (clienti), 35%, lo stesso alto livello di competenze di “Industria 4.0” e manageriali, 31%. Quest’ultimo è un punto rilevante, nel senso che rappresenta una delle principali differenza fra il risultato italiano e quello di un’analoga rilevazione effettuata in Germania, dove invece viene dato molto più peso a questo aspetto, e meno al fattore innovatività. Altra considerazione: si configura un modello organizzativo in cui i collaboratori hanno un maggior grado di autonomia e il manager attiva capacità di relazioni e flussi informativi interni all’azienda. Rilevante, in questo senso, il dato in base al quale la capacità di comunicazione esterna, verso i clienti, è considerata meno importante di quella interna, verso dipendenti, colleghi, supervisori.

La situazione attuale, a livello di skill dei manager rispetto alle diverse competenze di leadership più adatte all’industry 4.0, fa emergere un sostanziale allineamento: le due caratteristiche in cui i manager sono considerati più preparati dalle aziende sono prorpio l’orientamento al team e l’innovazioone. Lo stiel di leadership orientato al team è avanzato o molto avanzato nel 41% dei casi, l’innovatività nel 35%. Il terreno su cui bisogna maggiormente lavorare è invece quello della comunicazione: negli attuali manager prevale l’orientamento al cliente (31%), più che quello verso la comunicazione interna (24%).

L’impatto più importante atteso sulla leadership, secondo il report Staufen, è rappresentato dalla sempre maggior richiesta di competenze di comunicazione (37%), seguita dal fatto che i dipendenti, in futuro, agiranno con maggiore autonomia e meno alle dipendenze dei manager (25%). C’è anche un 14% di imprese convinto che diminuirà il numero di manager per dipendente, analoga percentuale per coloro che ritengono non ci siano cambiamenti in vista nella gestione dei collaboratori, e infine un 10% è convinto che le competenze di “Industria 4.0” saranno per i manager più importanti delle conoscenze di management. Qui siamo sempre al discorso precedente, per cui il sentiment italiano non punta particolarmente sulle competenze specifiche di Industry 4.0, mentre si concentra maggiormente sulle compoetenze manageriali.

Proprio il concetto di flessibilità delle competenze è centrale secondo Federmanager: «i manager rappresentano gli attori principali del cambiamento industriale 4.0» perché «agiscono sia all’interno delle imprese che all’esterno, e in quest’ultimo caso perché si presentano come portatori di competenze e know-how trasversali, in termini di concretezza e saper fare, che appartengono a tutte le figure manageriali, dal CEO al manager di linea». Le nuove competenze professionali dei manager di industry 4.0, spiega Stefano Cuzzilla, sono rappresentate dall’acronomico STEM, che significa Science, Technology, Engineering and Mathematics. Queste dunque le competenze ideali del manager 4.0: andranno invece sempre più in crisi, prosegue Cuzzilla, «le competenze di tipo amministrativo e più in generale tutto il back office aziendale, che sarà rapidamente rimpiazzato da procedure totalmente automatizzate che potranno essere eseguite in tempo reale, con la massima affidabilità».

Questo è un discorso importante, relativo ai rischi per il middle management, evidenziati un po’ da tutte le analisi. Spiega Massimo Pellegrino, di PWC: «a fronte della disponibilità di immense moli di dati di qualsiasi tipo, della crescente interconnessione di persone-cose-macchine, della pervasività degli strumenti di collaborazione, del continuo miglioramento delle tecniche di Intelligenza Artificiale e della robotica, aumenterà il livello di automazione delle attività routinarie e che non comportano elementi di analisi, progettazione o creatività. Tutti i livelli aziendali ne saranno impattati, anche (e in alcuni casi soprattutto) il middle management». I «modelli organizzativi tradizionali basati su gerarchie o matrici già oggi si dimostrano inefficaci a gestire la complessità», e si va sempre più verso un modello in cui la necessità di collaborare «tende a far superare i confini organizzativi e a premiare l’autorevolezza, le competenze e la disponibilità a lavorare in gruppo». In pratica, «le strutture organizzative stanno diventando sempre più piccole: gruppi non troppo numerosi con organizzazioni tendenzialmente piatte e focalizzate su obiettivi specifici lavorano molto meglio di organizzazioni imponenti fortemente e inevitabilmente gerarchizzate. In un simile contesto diventano molto importanti le modalità di cooperazione-competizione tra gruppi così come i meccanismi di incentivazione e di definizione degli obiettivi».

Si tratta di una conferma relativa all’importanza di un nuovo stile di leadership orientato al lavoro in team. Massimiliano Tarantino offre un’ulteriore riflessione, sulla tendenza alla delocalizzazione dei team, che produce un ribaltamento anche fisico. «Il manager non ha più le sue persone attorno a un tavolo, ma le avrà a casa loro, connesse attraverso una community». Questo richiede un passaggio dal concetto di autorità a quello di autorevolazza: soprattutto nelle grande imprese, il ruolo del dirigente nei confronti del team è spesso rispettato in nome dell’autorità che viene conferita dall’azienda stessa. Nel futuro, «le posizioni di responsabilità andranno preferibilmente a chi saprà generare consenso, coinvolgere il proprio team nei processi, esprimere leadership attraverso il proprio know how, la disponibilità a mettersi in gioco, la capacità di valorizzare le risorse».

Il paradigma della leadership del futuro, secondo Cuzzilla, «si identifica con la gestione agile e il change management», richiede «la capacità di adeguarsi a meccanismi decisionali inversi, generati down-top, e a novità dirompenti come il remote working», e questo significa che i manager devono «progressivamente abbandonare il tradizionale modello di comando dall’alto e team building, accontonando «criteri di gestione fondati sul concetto “l’informazione è potere”, purtroppo ancora persistenti nei contesti a gestione familiare e in alcune PMI». I nuovi manager dovranno, al contrario, «garantire, in totale trasparenza, la creazione e distribuzione efficace dell’informazione attraverso i BIG DATA, necessari per un adeguamento dei processi aziendali alla nuova sfida di una domanda di prodotti e servizi che siano al tempo stesso di massa e personalizzati».

Si tratta, sottolinea il presidente di Federmanager, di un «trend già in atto, la leadership manageriale sperimentata nelle realtà innovative si esprime già con un linguaggio diverso da quello tradizionale» e rende «sempre più evidente il raccordo tra l’esercizio di una responsabilità positiva, che valorizza i collaboratori e attenta alla risorsa umana a sua volta più responsabilizzata, e il diretto conseguimento di risultati in termini di produttività aziendale».

Per preparare le imprese al salto culturale imposto da Industry 4.0 anche sul fronte della nuova leadership, Federmanager promuove «progetti pilota che prevedono l’incontro tra figure manageriali, anche sotto forma di temporary manager, e piccole imprese, con lo scopo di «dimostrare con i fatti cosa accade quando si immettono competenze digitali nel tessuto produttivo anche in termini di maggiore produttività» vero tallone d’Achille del Paese, che si concentra quasi esclusivamente nelle pmi. Soprattutto fra le imprese di piccola e media dimensione deve «crescere la consapevolezza delle potenzialità della trasformazione digitale e si devono favorire l’analisi e implementazione dei processi e applicazione dell’Iot», l’internet delle cose, che consente mettendo in rete le macchien consente processi di produzione più snelli. Fra l’altro, in Italia «molte imprese, anche di dimensioni medio-grandi, sono terziste», e dato che Industria 4.0 implica un’integrazione di tutti gli attori della catena del valore, dal cliente fino all’ ultimo dei fornitori, la trasformazione digitale è «un must per la sopravvivenza stessa delle imprese. Nel nord Italia, alcuni produttori di componentistica per il settore automotive tedesco, si sono già dovuti allineare nell’adozione delle practice di Industry 4.0, pena l’ esclusione dalla lista dei fornitori».

In questo scenario Federmanager promuove la formazione di un nuovo profilo professionale, «il Digital Trasformation Manager, che accompagni le PMI nel percorso di adeguamento al nuovo modello di sviluppo industriale 4.0. Anche la formazione, quindi, dovrà mutare i propri focus, dalle tradizionali soft skills allo sviluppo di competenze di project/program management, che sostengano la fase di implementazione dei nuovi processi».

  • PaoloHolzl

    La capacità di rapportarsi con gli altri con autorevolezza senza supponenza, la conoscenza del sistema di relazioni aziendali, metodologie agili, la conoscenza di metodologie di management o di marketing, sono prerogative di chi vive nel mondo dell’IT da anni e continua a formarsi.

    Ma con l’attuale congiuntura economica con la scusa delle ‘menti fresche’ si pretendono queste carattersistiche da neolaureati, e chi è sopra 50 non viene neppure invitato a mostrare le sue capacità.
    Tutto questo semplicemente perchè non si guarda il risultato ma i costi, per poi lamentarsi che il mercato del lavoro non fornisce risorse adeguate.

  • Paolo Birsa

    Il “nuovo” profilo professionale così ben rappresentato raccoglie le conoscenze e competenze proprie della figura di un Senior Project Manager del settore IT.
    Autorevolezza tecnica, leadersip senza autorità, comunicazione interna ed esterna, team buliding, gestione agile e change management,…: sembra l’autorevole descrizione del Project management Insitute di questo profilo molto noto ni paesi più avanzati tecnologicamente.
    Se queste necessità verranno interpretate dal mercato italiano con il salto culturale necessario (negli USA e, come citato, in Germania è già avvenuto o sta avvenendo), senza fare maquillage di figure obsolete o senza competenze, a riconoscere il ruolo del Project Manager come necessario per guidare e gestire la trasformazione digitale, si farebbe un grande passo avanti per tornare a rendere competitivo e innovativo il nostro Paese.

  • Cozzabella

    Condivido pienamente quanto detto da Paolo e Paolo ;). Aggiungerei che oltre alla comune abitudine di travestire figure obsolete in quelle più attuali richieste dal mercato, l’imprenditoria italiana ed in particolare le PMI sono nel 75% attività a conduzione familiare, dove il concetto di leadership e team troppo spesso sono distanti dalle politiche di gestione, contribuendo a rendere il processo di cambiamento ancora più lento.

  • Vito

    Industry 4.0: La trasformazione digitale passa per la conoscenza del Project Management, ma non tutti ne sono consapevoli.
    Le PMI hanno bisogno di conoscenze e competenze e non della solita aura fritta. Cosa aspettano i promotori di Industry 4.0 ad organizzare corsi di formazione sul project management a tutti i livelli a partire dallo staff del Ministro Calenda?
    Al convegno del 25 Gennaio alla Camera dei deputati, nessuno ha osato nominare il “Project Management” eppure parlavano tutti della necessità di un grande cambiamento culturale, senza mai dire come.

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