L’intelligenza artificiale non sta sostituendo i Chief Financial Officer. Sta facendo qualcosa di più radicale: li sta costringendo a ridefinire il proprio ruolo. Negli ultimi anni la funzione finance è uscita progressivamente dal perimetro tradizionale della rendicontazione e del controllo per trasformarsi in uno snodo strategico dove convergono dati, automazione, gestione del rischio, cybersecurity e capacità di interpretazione.
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Il CFO si trasforma: da garante dei numeri a interprete della complessità
La trasformazione non riguarda soltanto gli strumenti. Cambia il modo in cui le aziende prendono decisioni. Cambia il rapporto tra tecnologia e giudizio umano. Cambiano le competenze richieste ai leader finanziari e, soprattutto, cambia la posizione del CFO all’interno della gerarchia aziendale.
Le evidenze emerse dalla SAP Concur CFO Insights Survey — che ha coinvolto oltre 600 CFO e senior finance leader, 190 business leader e 180 IT leader in nove Paesi, inclusa l’Italia — fotografano un passaggio particolarmente significativo. Da un lato l’intelligenza artificiale entra stabilmente nei processi di forecasting, analisi del rischio e pianificazione. Dall’altro cresce la pressione su governance, qualità dei dati e cybersecurity, mentre si consolida la convinzione che il CFO possa diventare il naturale successore del CEO.
Il punto centrale, tuttavia, è un altro: il futuro della funzione finance non sarà completamente automatizzato, ma “aumentato“. Le organizzazioni più mature stanno costruendo modelli in cui AI e competenze umane non si sostituiscono, ma si rafforzano reciprocamente.
Il CFO diventa una figura di sintesi
Per comprendere la portata del cambiamento bisogna partire dal contesto. Per anni il direttore finanziario è stato identificato soprattutto come garante dell’equilibrio economico dell’impresa. Oggi quella definizione appare insufficiente.
La crescente complessità economica, geopolitica e tecnologica ha spinto le aziende a chiedere alla funzione finance qualcosa di diverso: capacità predittiva, rapidità decisionale, interpretazione dei dati, visione trasversale del business. Il CFO viene sempre più coinvolto nella definizione delle priorità strategiche, nella valutazione degli investimenti tecnologici e nella gestione del rischio cyber.
Non è un caso che l’82% dei CEO e Managing Director intervistati consideri i CFO potenziali futuri amministratori delegati. Il dato racconta una trasformazione culturale profonda. La funzione finance non è più un centro di controllo a valle delle decisioni aziendali, ma una componente attiva nella definizione della direzione strategica.
Questo cambiamento avviene in un contesto in cui la velocità di reazione è diventata un vantaggio competitivo. Le aziende operano in mercati caratterizzati da instabilità macroeconomica, pressione inflattiva, supply chain fragili, tensioni geopolitiche e minacce cyber crescenti. In scenari simili, la capacità di leggere i dati in tempo reale e trasformarli in decisioni operative diventa essenziale. Ed è qui che entra in gioco l’intelligenza artificiale.
L’AI non decide al posto del CFO
La narrativa dominante sull’automazione tende spesso a descrivere l’intelligenza artificiale come una tecnologia destinata a sostituire progressivamente il lavoro umano. Nel finance, però, il quadro è più articolato. I CFO stanno adottando l’AI in modo pragmatico — non per eliminare il fattore umano, ma per rafforzarlo.
Le principali applicazioni riguardano previsioni di ricavo, analisi del rischio e della domanda, aggiornamenti in tempo reale, pianificazione di scenari e forecasting della spesa. L’intelligenza artificiale viene utilizzata soprattutto per accelerare l’analisi, individuare correlazioni difficili da rilevare manualmente e simulare scenari alternativi. In altre parole, serve a mettere alla prova le decisioni prima di adottarle.
È una differenza sostanziale rispetto all’automazione pura. L’AI produce simulazioni, evidenzia pattern, anticipa anomalie, suggerisce probabilità. Ma la responsabilità finale resta umana. Ed è proprio questo equilibrio a definire la nuova identità del CFO. Il direttore finanziario non perde centralità a causa dell’automazione. Al contrario, la rafforza: più aumentano le informazioni generate dagli algoritmi, più diventa necessario qualcuno capace di interpretarle, contestualizzarle e tradurle in decisioni coerenti con gli obiettivi aziendali.
Nessuno degli intervistati nella survey dichiara di non utilizzare AI nei processi di analisi e forecasting. Ma emerge chiaramente la consapevolezza che la tecnologia da sola non basta. Il vero valore competitivo nasce dalla combinazione tra capacità analitica automatizzata e giudizio manageriale.
Forecasting: il paradosso dei processi ancora manuali
La trasformazione digitale della funzione finance, tuttavia, procede a velocità irregolare. Uno degli elementi più significativi della ricerca riguarda proprio il forecasting: l’accuratezza delle previsioni continua a rappresentare una delle principali criticità interne per le organizzazioni, indicata tra le prime tre sfide operative da quattro leader finanziari su dieci.
Il problema non è soltanto tecnologico. È anche organizzativo. Nonostante la diffusione di strumenti digitali avanzati, il 65% dei leader finanziari dichiara di utilizzare ancora processi manuali insieme ad altri strumenti, mentre il 12% afferma di dipenderne in misura significativa. Molte organizzazioni continuano quindi a basare attività strategiche su flussi di lavoro frammentati, inserimenti manuali, consolidamenti complessi e riconciliazioni effettuate offline.
Le conseguenze sono concrete. In media, il 66% di CFO e CEO segnala che gli errori di inserimento manuale richiedono correzioni prima che i dati possano essere utilizzati per decisioni strategiche. Il dato evidenzia un paradosso diffuso nelle aziende contemporanee: mentre si investe in AI e analytics avanzati, una parte consistente della filiera informativa resta ancora fragile, per ragioni che spaziano dalla difficoltà di integrazione dei dati alla presenza di sistemi eterogenei, dalla carenza di risorse alla resistenza organizzativa al cambiamento.
La conseguenza più rilevante è la riduzione della fiducia nel dato. E quando la fiducia nei dati diminuisce, rallenta anche la velocità decisionale — che è esattamente ciò che l’AI dovrebbe accelerare.
Il problema non è l’AI, ma la qualità dei dati
Uno dei messaggi più chiari che emergono dalla ricerca SAP Concur riguarda la data governance. L’AI può generare valore soltanto se alimentata da dati affidabili, coerenti e accessibili. Altrimenti il rischio è amplificare errori, distorsioni e inefficienze già esistenti.
I dati raccolti mostrano una contraddizione apparente ma rivelatrice: il 53% dei business leader ritiene di avere solide fondamenta dati, ma la stessa percentuale segnala problemi di qualità o integrazione. La spiegazione è semplice. Molte organizzazioni possiedono grandi quantità di dati, ma non dispongono ancora di un ecosistema realmente governato. Le criticità più frequenti includono definizioni incoerenti tra funzioni aziendali diverse, assenza di una single source of truth ed errori derivanti da inserimenti manuali — tutti fenomeni che erodono silenziosamente la qualità informativa.
È un punto decisivo perché sposta il focus dal semplice investimento tecnologico alla maturità organizzativa. La trasformazione digitale non dipende solo dall’adozione di nuove piattaforme. Richiede governance, standard condivisi, ownership chiara dei dati e una collaborazione strutturata tra finance e IT. È per questo che la cybersecurity sta diventando un tema sempre più centrale anche per i CFO.
Cybersecurity: da tema IT a priorità finanziaria
Fino a pochi anni fa la cybersecurity veniva considerata prevalentemente una responsabilità tecnica. La ricerca mostra che il cyber risk è rapidamente diventato una delle principali sfide esterne per i leader finanziari, affiancando il peggioramento delle condizioni economiche e l’aumento delle aspettative dei clienti. La ragione è diretta: gli attacchi informatici non generano solo danni tecnologici, ma producono impatti economici, reputazionali e operativi immediati. Per un CFO, la cybersecurity non è più un tema infrastrutturale. È una componente della resilienza aziendale.
Il problema è che molte funzioni finance non sono ancora preparate a gestire questa responsabilità. Secondo il report, due responsabili IT su cinque ritengono che le funzioni finanziarie abbiano lacune significative nella consapevolezza cyber. E all’87% dei leader finance risulta difficile attrarre o trattenere talenti con competenze ibride finance-tecnologia. Questa tensione è il riflesso di una trasformazione che procede più velocemente della disponibilità di competenze sul mercato.
La risposta non può essere solo il recruiting. Le organizzazioni devono accelerare la riqualificazione interna, costruendo percorsi di formazione che uniscano cultura finanziaria e sensibilità tecnologica. Non si tratta di formare CFO che diventino esperti di sicurezza informatica, ma di sviluppare una consapevolezza sufficiente a prendere decisioni informate in un panorama di rischio sempre più articolato.
Le nuove competenze richieste ai leader finanziari
L’evoluzione della funzione finance sta ridefinendo anche il concetto stesso di competenza manageriale. Non basta più padroneggiare bilanci, controllo di gestione e compliance. Le skill considerate oggi più rilevanti includono la conoscenza di AI e machine learning, la data literacy, la governance del dato, la cybersecurity awareness e la comprensione degli strumenti di automazione. In pratica, il CFO contemporaneo deve essere contemporaneamente interprete del business, supervisore tecnologico e garante della qualità informativa.
Ma c’è un ulteriore elemento che emerge con forza. Le competenze più carenti non sono quelle tecniche. La ricerca mostra che i gap più critici per il passaggio da CFO a CEO riguardano soprattutto la leadership strategica e la capacità di guidare persone. Per l’83% dei CEO intervistati, il CFO deve rafforzare la propria capacità di contribuire alla definizione della direzione aziendale. Per il 70%, il punto critico è la people leadership.
Dall’analisi dei numeri alla guida delle persone
Si tratta di un passaggio culturale importante. Storicamente la funzione finance è stata associata a controllo, precisione e riduzione del rischio. Guidare un’intera organizzazione richiede anche visione, comunicazione, gestione del cambiamento e capacità di motivare team trasversali. Non basta più leggere i numeri. Serve leggere le organizzazioni.
Il CFO come architetto della trasformazione
In questo scenario, il CFO si trova in una posizione di tensione produttiva: da un lato è chiamato a garantire controllo, affidabilità e sostenibilità economica; dall’altro deve diventare promotore della trasformazione. Innovazione e governance, infatti, procedono spesso con logiche differenti. L’AI introduce velocità e sperimentazione. Il finance richiede verificabilità e controllo del rischio. Il punto di equilibrio sta nella capacità di costruire modelli di adozione responsabili.
Un segnale concreto di questa tensione riguarda il cosiddetto shadow AI: l’utilizzo non autorizzato di strumenti di intelligenza artificiale da parte dei dipendenti. Secondo il report SAP Concur, il 51% dei responsabili IT segnala che i collaboratori utilizzano strumenti AI esterni senza supervisione ufficiale. Il fenomeno apre interrogativi importanti su dove finiscono i dati aziendali inseriti nei sistemi generativi, come vengono gestite le informazioni sensibili e chi risponde degli errori prodotti da sistemi non governati.
In questo contesto il CFO assume anche un ruolo di mediatore tra innovazione e controllo. Bloccare l’AI non è realistico. Ma lasciare che l’adozione avvenga senza governance espone l’organizzazione a rischi operativi, normativi e reputazionali crescenti. Le aziende più mature stanno costruendo approcci pragmatici: strumenti approvati, policy condivise, formazione diffusa e definizione chiara delle responsabilità. È una forma di governance dell’AI che parte dalla funzione finance perché è lì che il rischio di un dato sbagliato produce le conseguenze più immediate.
Il ROI dell’AI resta difficile da misurare
L’AI viene spesso raccontata come una tecnologia inevitabile. Ma molte aziende faticano ancora a dimostrarne il valore economico in modo preciso. Secondo la survey, un leader finanziario su due considera difficile dimostrare il ROI dell’AI, per ragioni che includono benefici emergenti lentamente, aspettative iniziali eccessivamente ottimistiche e problemi di qualità dei dati a monte.
È un tema cruciale perché mette in evidenza il rischio di una narrativa troppo semplicistica sull’intelligenza artificiale. Molti progetti AI producono valore in modo indiretto: riducono il tempo necessario per analizzare dati, migliorano la qualità decisionale, abbassano il profilo di rischio, aumentano la velocità operativa. Tradurre questi benefici in KPI economici immediatamente misurabili non è sempre possibile.
Per questo motivo le organizzazioni più evolute stanno adottando approcci più realistici, sostituendo la promessa di trasformazione immediata con metriche progressive, indicatori proxy e miglioramenti incrementali. L’obiettivo non è dimostrare che l’AI sostituisce il lavoro umano, ma verificare se migliora concretamente la capacità decisionale — che è la funzione primaria del finance.
La convergenza tra finance e IT
Uno dei trend più evidenti che emergono dalle ricerche è la progressiva convergenza tra funzione finance e funzione IT. Per anni le due aree hanno operato con logiche relativamente separate: l’IT gestiva infrastrutture e sistemi, il finance governava budget, reporting e pianificazione. Oggi questa distinzione è sempre meno sostenibile.
La qualità dei dati, la sicurezza informatica, la governance degli algoritmi e l’automazione dei processi richiedono una collaborazione continua. Le organizzazioni più mature stanno costruendo modelli di responsabilità condivisa, con definizione comune delle metriche, KPI integrati tra finance e IT, ownership chiara dei dati e integrazione delle piattaforme informative. In pratica, il CFO non può più limitarsi a “richiedere tecnologia”. Deve comprenderne implicazioni, rischi e potenzialità. Allo stesso tempo, l’IT non può più operare senza comprendere gli obiettivi economici e strategici dell’organizzazione.
Questa convergenza trasforma anche le aspettative sul profilo manageriale. Sempre più spesso i leader finanziari vengono valutati non soltanto sulla capacità di contenere i costi, ma anche sulla loro abilità nel guidare programmi di trasformazione digitale. Un cambio di parametro che ha implicazioni dirette sui percorsi di carriera, sui criteri di selezione e sui modelli di sviluppo interno.
Dal controllo alla crescita: il CFO come motore del business
Tradizionalmente il CFO è stato associato soprattutto a efficienza, compliance e contenimento del rischio. Oggi le aziende chiedono qualcosa di diverso. Secondo la ricerca, il 69% dei CEO si aspetta che il CFO contribuisca direttamente alla definizione di nuovi modelli di business. Questo significa che il direttore finanziario deve acquisire una comprensione più profonda del mercato, del comportamento dei clienti, dei driver di ricavo e delle dinamiche competitive. Non basta ottimizzare i costi. Serve contribuire alla crescita.
Ed è qui che il percorso verso il ruolo di CEO diventa credibile. Il CFO dispone di una posizione privilegiata all’interno dell’organizzazione: ha visibilità trasversale sui dati, conosce le priorità operative, comprende i vincoli economici e osserva l’evoluzione dei mercati. Ma per trasformare questa posizione in leadership completa deve sviluppare capacità ulteriori: storytelling strategico, gestione delle persone, orientamento commerciale, visione di lungo periodo e leadership del cambiamento. Sono dimensioni che richiedono percorsi di crescita intenzionali, non spontanei.
Il futuro sarà fatto di leadership ibride
Le evidenze emerse dal campione internazionale — che comprende anche aziende italiane — indicano che la trasformazione della funzione finance non è confinata ai mercati anglosassoni o alle big tech. Anche nel contesto italiano cresce la richiesta di CFO capaci di integrare visione strategica, cultura del dato e capacità di gestione del rischio. La domanda non è “se” questa trasformazione avverrà, ma con quale velocità le singole organizzazioni sapranno accompagnarla.
Nel prossimo decennio le organizzazioni avranno bisogno di figure capaci di combinare comprensione economica, cultura tecnologica, capacità analitica, gestione del rischio e sensibilità verso le persone. Le leadership verticali e specialistiche rischiano di diventare insufficienti. La complessità contemporanea richiede figure ibride. Il CFO rappresenta probabilmente uno dei primi esempi concreti di questa evoluzione, perché si trova esattamente al punto di intersezione tra dati, strategia, tecnologia e governance.
Non sorprende quindi che molte aziende vedano nella funzione finance un vivaio naturale per la futura leadership. Ma la trasformazione non è automatica: richiede investimenti continui in competenze, formazione e cultura organizzativa, e soprattutto la capacità di abbandonare un approccio puramente difensivo. Nel mondo dell’AI e della cybersecurity permanente, limitarsi a controllare non basta più.
La vera sfida è culturale
Dietro il dibattito su AI, forecasting e cyber risk si nasconde una questione più profonda. La vera trasformazione non è tecnologica. È culturale. Molte organizzazioni continuano a introdurre strumenti avanzati senza modificare realmente processi, responsabilità e modelli decisionali. Ma l’intelligenza artificiale non produce valore automaticamente. Può accelerare analisi inefficienti. Può amplificare dati incoerenti. Può generare previsioni sofisticate basate su informazioni sbagliate.
Per questo il ruolo del CFO diventa centrale. La funzione finance possiede una caratteristica decisiva: è abituata a misurare, verificare e validare. Ed è esattamente ciò di cui le organizzazioni avranno bisogno nell’era dell’AI diffusa. Non leader che si limitino a inseguire l’innovazione, ma leader capaci di renderla sostenibile, governabile e coerente con gli obiettivi aziendali.
Verso una nuova identità della funzione finance
L’immagine del CFO chiuso nel perimetro dei numeri appartiene sempre più al passato. La funzione finanziaria sta diventando un laboratorio di trasformazione dove convergono automazione, AI, cybersecurity, governance e strategia. I dati della ricerca SAP Concur mostrano con chiarezza che questa evoluzione è già in corso e che procede indipendentemente dalle dimensioni aziendali o dalla geografia.
L’AI entra nei processi decisionali, ma non elimina il bisogno di leadership umana. La cybersecurity diventa una responsabilità anche finanziaria. La qualità del dato emerge come prerequisito fondamentale per qualsiasi iniziativa digitale. Le competenze richieste si espandono oltre il perimetro tradizionale della contabilità. E il CFO si trasforma progressivamente in una figura di sintesi, chiamata a tenere insieme tecnologia, rischio, crescita e visione strategica.
La vera partita, quindi, non riguarda la sostituzione del CFO con l’intelligenza artificiale. Riguarda la capacità delle organizzazioni di ripensare il rapporto tra tecnologia, governance e leadership. Le aziende che riusciranno a integrare AI, qualità del dato e competenze interdisciplinari potranno trasformare la funzione finance in un acceleratore strategico del business.
Per i direttori finanziari significa uscire definitivamente dal ruolo di custodi dei numeri per diventare interpreti della complessità contemporanea: figure capaci di leggere i segnali deboli del mercato, governare il rischio tecnologico e trasformare i dati in decisioni. In questo scenario, il CFO del futuro assomiglia sempre meno a un controllore e sempre più a un orchestratore.
Nota metodologica
I dati citati nell’articolo sono tratti dalla SAP Concur CFO Insights Survey, ricerca condotta tra dicembre 2025 e gennaio 2026 su un campione internazionale composto da 605 CFO e senior finance leader, 190 business leader e 180 IT leader.
La ricerca ha coinvolto aziende operanti in Australia, Brasile, Canada, Germania, Italia, Giappone, Messico, Regno Unito e Stati Uniti, offrendo una visione comparata delle priorità, delle competenze e delle sfide che stanno ridefinendo la funzione finance a livello globale. La survey analizza le aree di adozione dell’AI nella funzione finance, le sfide operative legate al forecasting e alla qualità dei dati, il profilo di rischio cyber percepito dai leader finanziari e le aspettative sul percorso evolutivo del CFO verso ruoli di vertice.
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