Il Comitato Valutazione Sinistri è uno strumento in grado di trasformare la gestione del rischio sanitario da voce passiva di bilancio a leva strategica di sostenibilità economica.
In un contesto caratterizzato da sinistrosità crescente e risorse limitate, comprendere come strutturare e implementare questo organismo multidisciplinare diventa prioritario per le Direzioni Sanitarie.
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La tempesta perfetta: sinistrosità crescente e risorse decrescenti
La sanità italiana vive una contraddizione sempre più acuta. Negli ultimi anni, infatti, la sinistrosità nel settore sanitario ha evidenziato un andamento progressivamente crescente: non si tratta solo di episodi isolati, ma di un fenomeno sistematico che colpisce trasversalmente le aziende pubbliche e private.
Contemporaneamente, le risorse disponibili per il Servizio Sanitario Nazionale si mantengono strutturalmente limitate, in alcuni casi addirittura decrescenti in termini di investimenti per la prevenzione del rischio.
L’interazione di questi due fenomeni crea quello che può essere definito una “tempesta perfetta” per le Aziende Sanitarie: un contesto dove l’esposizione al rischio aumenta mentre la capacità di gestirlo spesso diminuisce. Non è una semplice questione di costi amministrativi, ma di sostenibilità strategica degli interi bilanci aziendali.
Il CVS come strumento di governo del rischio economico
In questo scenario, il Comitato Valutazione Sinistri (CVS), disciplinato dal Decreto attuativo 232/2023, rappresenta non solo un adempimento burocratico, ma uno strumento di governo del rischio che incide direttamente sui bilanci aziendali e sulla responsabilità personale dei vertici strategici.
L’obbligo normativo poggia su una logica economica profonda: trasformare la gestione del rischio da voce passiva di bilancio (costi di contenzioso, premi assicurativi, danni reputazionali) a leva attiva di contenimento e prevenzione.
Comprendere il valore del CVS significa innanzitutto quantificare il costo della sua assenza, poi identificare come strutturarlo per generare ritorno economico misurabile, infine anticipare gli scenari di rischi emergenti che ne renderanno l’implementazione ancora più strategica nei prossimi anni.
Anatomia di una crisi: fattori strutturali della sinistrosità sanitaria
Parlare di sinistrosità crescente nella sanità non significa certamente fare allarmismo. I dati aggregati mostrano una tendenza evidente: il numero di richieste risarcitorie, il costo medio per sinistro (che varia significativamente a seconda della tipologia: morte, lesioni permanenti, lesioni temporanee, infezioni nosocomiali), e soprattutto il valore dei sinistri liquidati hanno tracciato una curva ascendente negli ultimi anni.
Questo andamento è determinato da una combinazione di fattori strutturali. In primo luogo, la consapevolezza giuridica dei pazienti è aumentata, accrescendo la propensione a ricorrere al contenzioso (sebbene in molti casi si registra un uso pretestuoso degli strumenti giudiziari).
In secondo luogo, le procedure sanitarie sono divenute più complesse, determinando un incremento dei punti di possibili eventi avversi. Infine, in molti casi le decisioni giudiziali tendono a riconoscere risarcimenti sempre più consistenti, in ragione di incrementi percentuali e voci di danno spesso sovrapponibili.
Nel medesimo periodo, il budget dedicato alla gestione dei rischi nelle aziende sanitarie non ha subito incrementi paralleli. Anzi, la pressione sui bilanci del SSN ha reso più difficile l’allocazione di risorse a funzioni percepite come “non direttamente produttive di output assistenziale”.
Il risultato è una divergenza crescente: più sinistri da gestire, meno risorse per gestirli con metodologia strutturata. Questa divergenza non rimane confinata all’area amministrativa, ma contamina direttamente la sostenibilità complessiva dell’azienda, perché ogni sinistro gestito in modo improvvisato o solamente reattivo genera costi nascosti che si moltiplicano (premi assicurativi più alti, accantonamenti in bilancio più generosi -e meno accurati- perdita di fiducia presso stakeholder interni e esterni). Le aziende sanitarie in autoritenzione totale o parziale del rischio vivono questa pressione con ancora maggiore acutezza.
Senza la presenza di una compagnia assicurativa, ogni sinistro, oltre che a livello organizzativo, grava direttamente sul bilancio aziendale. Nel caso di gestione non adeguata, il danno finanziario per l’Azienda non si limita solo al singolo caso, con conseguente necessità di erogazione del connesso risarcimento, ma si estende alla valutazione complessiva dei fondi di bilancio (fondo rischi e fondo riserva sinistri), che, nel caso non siano correttamente individuati o gestiti, potrebbero immobilizzare risorse che avrebbero potuto essere reinvestite in qualità assistenziale, ovvero determinare danni erariali nel caso di sottovalutazione dei fondi.
Il costo nascosto della gestione improvvisata dei sinistri
Cosa accade quando un’azienda sanitaria non dispone di un CVS adeguatamente strutturato? La risposta non è accademica, ma si manifesta in una traduzione diretta in cifre di bilancio.
Innanzitutto, spesso i fondi rischi tendono a essere sottostimati, perché la loro quantificazione non poggia su metodologie probabilistico-attuariali validate, ma spesso su intuizioni gestionali.
Una sottostima comporta due importanti conseguenze: inizialmente, il bilancio apparirà migliore di quanto realmente sia (perché i passivi sono artificialmente bassi); successivamente, non appena la portata e natura dei sinistri emerge, l’azienda potrebbe scoprire di essere esposta a una passività non contabilizzata, con importanti rischi in termini di responsabilità amministrativa e finanziaria.
In parallelo, i fondi di messa a riserva per sinistri già denunciati soffrono il problema inverso: in assenza di analisi rigorosa caso per caso, le aziende tendono a sovrastimare conservativamente i sinistri, immobilizzando somme significative che avrebbero potuto finanziare programmi di prevenzione o investimenti clinici. Ma il danno economico vero emerge nella spirale della sinistrosità non controllata. Un’azienda dove i sinistri vengono gestiti in modo prevalentemente reattivo (ossia: affrontare il contenzioso quando già avanzato, senza analizzare le ragioni generatrici) determina due effetti perversi.
Da un lato, vi è un alto rischio di ripetizione di medesimi errori, laddove non siano state predisposte procedure di apprendimento organizzativo dai sinistri stessi. Dall’altro, le compagnie assicurative che la assicurano vedono in quella azienda un rischio crescente: sinistrosità in aumento significa premi in aumento.
Nel giro di pochi anni, un’azienda con governance del rischio inadeguata si trova a dover effettuare esborsi per premi assicurativi molto ingenti, e molto probabilmente sensibilmente superiori alla media, con l’ulteriore danno di diventare assicurabile solo a condizioni deteriori (massimali ridotti, esclusioni maggiori, SIR più alte).
Esiste anche un costo reputazionale, inizialmente immateriale, poi rapidamente materiale. Un’azienda dove si verificano ripetutamente sinistri per le medesime cause (errori diagnostici in un reparto, infezioni in un blocco operatorio) genera inevitabilmente sfiducia nei pazienti, nei medici, nei fornitori.
Questa sfiducia non rimane confinata al consumatore individuale, ma influirà sulla percezione globale, sulla capacità di reclutamento di professionisti, sulla fiducia dei colleghi rispetto a referti e piani di cura provenienti da quella determinata struttura. Una azienda che raccolga una non positiva reputazione per sicurezza potrà iniziare a perdere pazienti che probabilmente si rivolgeranno ad altre strutture sanitarie.
Fondamento normativo: dal D.Lgs 232/2023 alla governance operativa
Il Decreto attuativo 232/2023 non introduce il CVS come novità assoluta. La legge Gelli-Bianco (24/2017) ne aveva già previsto la necessità concettuale, operando un collegamento esplicito tra risk management e gestione del contenzioso. Tuttavia, il decreto attuativo ne specifica funzioni, composizione, responsabilità, trasformandolo da concetto teorico ad obbligo organizzativo con requisiti minimi chiari: medicina legale, esperti peritali (loss adjuster), figure giuridiche esperte, professionisti nella gestione del rischio, e – per i casi complessi – medici nelle singole specializzazioni cliniche. Questa composizione multidisciplinare non è casuale.
Ogni membro del CVS porta una prospettiva essenziale. Il medico legale analizza il nesso di causalità tra evento e danno, valutando se il sinistro denunciato ha fondamento scientifico e quale relazione esista con la condotta professionale della struttura.
Il perito assicurativo (loss adjuster) quantifica l’impatto economico del danno, determinando quale quota rientri nella franchigia o Self Insurance Retention (SIR) della polizza (ove esistente) e quale deve essere trasferita all’assicuratore.
Gli avvocati valutano i profili giuridici, le strategie di difesa, le possibilità di definizione stragiudiziale.
Il risk manager (figura spesso assente in aziende piccole e medie, ma la cui valenza è sempre maggiore) colloca il sinistro nel contesto organizzativo aziendale, identificando se un determinato evento possa essere inteso quale incidente isolato o la manifestazione di una vulnerabilità sistemica.
Il valore economico di questa integrazione multidisciplinare emerge nella capacità di trasformare il dato del sinistro in dato gestionale. Un sinistro non dovrebbe essere affrontato solo come un evento patologico da contenere legalmente, ma rappresenta elementi fondamentali su ciò che possa essere migliorato nell’organizzazione in termini di governance e procedure.
La composizione multidisciplinare: valore economico dell’integrazione
Un’infrazione nel corso di un intervento chirurgico non determina generalmente solo la possibile responsabilità del chirurgo coinvolto, ma manifesta possibili criticità rispetto ai protocolli di sanificazione, alla formazione degli infermieri, alla supervisione, alla comunicazione interdisciplinare.
Il CVS, se adeguatamente strutturato, traduce queste informazioni in azioni correttive misurate e monitorate. Così, il medesimo sinistro che una determinata struttura affronta solamente con una transazione giudiziale, diventa in altra azienda dotata di CVS strutturato il punto di partenza di un ciclo di miglioramento continuo che genera benefici, che vanno molto oltre al singolo caso.
Impermeabilità giudiziaria: la chiave della prevenzione efficace
Uno degli aspetti più sottovalutati della normativa sul risk management in sanità è rappresentato dall’articolo 1, comma 539, lettera a) della legge 208/2015, che stabilisce come i verbali e gli atti dell’attività di gestione del rischio clinico non possano essere acquisiti o utilizzati nell’ambito di procedimenti giudiziari. Questa disposizione non è semplicemente una protezione procedurale in difesa dell’Azienda, ma è un meccanismo di governance di notevole importanza.
Quando un’azienda sanitaria compie un errore, spesso la reazione naturale dei professionisti coinvolti è la negazione o il silenzio, spinti dal timore che qualsiasi ammissione interna possa essere usata a loro svantaggio nel corso del giudizio. Questo comportamento è perfettamente comprensibile dal punto di vista individuale, ma è devastante dal punto di vista organizzativo.
Se nessuno parla dell’errore, l’azienda non apprende cosa è andato male e come evitare che gli eventi avversi si ripetano. La qualità assistenziale stagna, il medesimo errore si ripete, la sinistrosità aumenta. L’impermeabilità giudiziaria dei verbali di audit e delle analisi del CVS crea inevitabili condizioni psicologiche e legali diverse. Un professionista che sa che le proprie affermazioni in termini di ammissione dell’errore in una riunione del CVS non potrà essere usata ai suoi danni nel corso di un procedimento giudiziale sarà probabilmente maggiormente disponibile a collaborare completamente all’analisi di cosa sia accaduto e perché.
L’azienda, grazie a questa collaborazione, potrà accedere ad informazioni che altrimenti potrebbero rimanere sommerse. Paradossalmente, un’azienda che dimostra di aver individuato un errore, lo abbia analizzato a fondo coinvolgendo tutti i professionisti pertinenti, ed abbia messo in atto le azioni correttive documentate, dimostra di essere un’azienda che, in una controversia giudiziaria, potrà avere una posizione più forte rispetto ad un’azienda che sottovaluta la portata delle attività sopra cennate.
Questa procedura virtuosa (apertura → analisi completa → azioni correttive provate → posizione legale più forte) sarà il fondamento per azioni mirate e misurabili in termini economici della prevenzione del rischio.
Fondo rischi e fondo riserva sinistri: dalla contabilità passiva alla pianificazione strategica
Una delle innovazioni più importanti introdotte dal decreto è la distinzione esplicita tra Fondo Rischi e Fondo Riserva Sinistri. Tradizionalmente, molte aziende sanitarie gestivano un unico fondo nel quale confluivano sia i rischi potenziali (sinistri non ancora denunciati) sia i sinistri già denunciati non ancora liquidati.
Questa indistinzione comportava valutazioni approssimative e visibilità ridotta sul vero andamento della sinistrosità. Il Fondo Rischi deve rappresentare, con tecniche probabilistico-attuariali, il valore stimato delle richieste di risarcimento che, pur non ancora denunciate, hanno probabilità di manifestarsi entro l’esercizio (o oltre, se riconducibili a prestazioni erogate nell’esercizio corrente).
La sua quantificazione richiede parametri oggettivi: volume e tipologia di prestazioni erogate, dimensioni della struttura, storico della sinistrosità, tassi di danno per specialità, e non ultimi, benchmarking con strutture comparabili. Per una struttura in autoritenzione totale o parziale, questo fondo è critico: un’errata stima al ribasso espone l’azienda a possibili problemi di bilancio; un’errata stima al rialzo immobilizza risorse impropriamente.
Il Fondo Riserva Sinistri è costruito invece sulla base di ciascun sinistro. Ogni richiesta risarcitoria denunciata riceve una valutazione medico-legale e giuridica specifica, sulla quale si basa l’accantonamento per quella singola pratica. La somma di tutti gli accantonamenti singoli costituisce il fondo globale. Questo metodo offre un parametro maggiore di analisi, in quanto l’Azienda potrà avere contezza esattamente della valutazione e costi per ciascun sinistro. Inoltre, permette di identificare rapidamente i sinistri anormalmente costosi, che potrebbero segnalare vulnerabilità cliniche profonde.
La distinzione tra i due fondi trasforma la contabilità da esercizio di prudenza generica a esercizio di analisi strutturata del rischio. Ed è proprio qui che risiede il maggiore valore del CVS: esso è chiamato a fornire alla Direzione Strategica i dati che rendono la distinzione tra i due fondi non teorica ma basata su evidenza. Il CVS, attraverso la sua analisi multidisciplinare, identifica per ogni sinistro il nesso causale con gli atti sanitari (se il sinistro sia o meno riconducibile all’azienda), la responsabilità (se sia interamente della struttura, parziale, ovvero ritenuta non ravvisabile), la valutazione prognostica (con quale probabilità possa avere esito il contenzioso), la quantificazione del possibile danno.
Peraltro, questa attività di valutazione non può essere considerata statica, ma deve essere dinamica. Un sinistro accantonato con una stima iniziale, sulla base di prime valutazioni peritali, può vedere aumentare il proprio valore ove emerga nuova documentazione medica che aggravi il quadro di danno, oppure può diminuire quando consulenze di parte riducono l’entità del pregiudizio provato.
Il CVS ha il compito di monitorare costantemente questi aggiornamenti e segnalarli alla Direzione Strategica quando è necessario rivalutare l’accantonamento. Senza questa dinamicità, il bilancio diviene una fotografia statica di una realtà che si muove, con conseguente perdita di affidabilità.
Dal controllo reattivo alla prevenzione attiva: il ROI del CVS
L’impatto economico più significativo del CVS non risiede nella sua capacità di gestire bene un sinistro che si è già verificato, ma nella sua capacità di prevenire possibili nuovi sinistri.
Questo rovesciamento di prospettiva – dal reattivo al preventivo – è il vero motore dell’economia del rischio. Un CVS strutturato ha l’onere di operare una trasmissione circolare di informazione. Ogni sinistro scaturito dal pervenimento di richieste di risarcimento da parte di soggetti reclamanti, viene analizzato per identificare le ragioni connesse con gli asseriti danni: ciò che deve essere individuato non è semplicemente se l’azienda sanitaria abbia “sbagliato”, ma la ragione per cui abbia “sbagliato”, se esistessero protocolli insufficienti, valutare se la formazione del personale fosse inadeguata, se la continuità di informazioni tra team sia stata garantita, se il paziente fosse stato adeguatamente informato in merito ai rischi.
Analizzando i sinistri nel corso del tempo, emergono inevitabilmente pattern: certi tipi di errore si ripetono in certi contesti organizzativi, con certe specialità, in certi turni. Queste evidenze costituiscono la base di audit e azioni correttive mirate. La metodologia poc’anzi descritta (sinistro → analisi → identificazione causa radice → azione correttiva → monitoraggio → prevenzione) è il fondamento del ROI (Return of Investment) della prevenzione. In base ad analisi statistiche, si considera che aziende sanitarie che hanno implementato CVS strutturato e ne hanno utilizzato a fondo il potenziale preventivo, ripotino riduzioni di sinistrosità che sono stimate del 25-40% nell’arco di 3-5 anni.
Accanto al beneficio economico diretto (riduzione dei sinistri), emergono anche benefici organizzativi che hanno risvolti economici significativi; nel caso di CVS efficacemente strutturati, le Aziende hanno maggiore possibilità di individuare possibili correttivi procedurali circa le cause che hanno determinato gli errori o le conseguenze lesive, con la conseguenza che la qualità assistenziale possa essere monitorata costantemente. Questo determina un clima di apertura e responsabilità condivisa, dove i professionisti sono incentivati a segnalare problemi prima che essi diventino sinistri.
Rischi emergenti: telemedicina, IA e nuove responsabilità sanitarie
Il decreto attuativo menzionato (articolo 17, comma 3) prevede inoltre che i processi di valutazione dei fondi rischi e riserva sinistri dovranno tenere conto anche dell’insorgenza di nuovi rischi. Questo riferimento normativo riflette la consapevolezza che il panorama dei rischi in ambito sanitario stia subendo una importante trasformazione, trainata da fattori connessi alle profonde riforme quali il PNRR, lo sviluppo della telemedicina, della sanità digitale e dell’Intelligenza Artificiale. Stiamo inoltre assistendo al notevole sviluppo della sanità territoriale che introduce modelli assistenziali sempre più integrati e personalizzati, ed in questi casi ci si sta interrogando circa i confini tra le responsabilità della struttura e quelle del professionista singolo, anche alla luce dell’utilizzo delle tecnologie emergenti. In punto, le linee guida specifiche per questi nuovi setting sono ancora embrionali e molto si sta facendo in termini di interpretazione ed applicazione.
Il CVS tradizionale, calibrato principalmente sul contenzioso ospedaliero, potrebbe avere difficoltà a valutare questi nuovi rischi e quindi a quantificare adeguatamente il fondo rischi per queste attività e pianificare le relative misure difensive e proattive.
Scenari di responsabilità nella sanità digitale e territoriale
La telemedicina introduce complessità analoghe, amplificate dal fatto che coinvolge nel processo anche soggetti terzi quali i produttori, centri servizi, ecc.
Poniamo il caso di una consultazione cardiologica attraverso strumenti di telemedicina dove il paziente abbia manifestato una emergenza: chi è responsabile del ritardo di risposta (il professionista potrebbe non avere accesso immediato o la piattaforma manifesta disservizi, quale lentezza o interruzioni)? Quali potrebbero essere i margini di responsabilità della piattaforma tecnologica, del professionista, della struttura?
Un CVS che non cerchi di anticipare questi scenari di incertezza legale rischierebbe di sottostimare i rischi relativi e quindi di accantonare somme insufficienti. L’utilizzo poi di strumenti di intelligenza artificiale in sanità (quali sistemi di supporto diagnostico o automazione di processi amministrativi) introduce ulteriore livello di complessità: se un’intelligenza artificiale commette un errore diagnostico, chi è responsabile?
L’azienda che implementa l’IA, il produttore dell’IA, il medico che ha seguito il suggerimento dell’IA senza sufficiente validazione critica?
La normativa europea (AI Act) inizia a tracciare contorni, ma il quadro applicativo in ambito sanitario è ancora in evoluzione. Un’azienda che implementa strumenti di IA senza disporre di CVS in grado di valutare questo tipo di rischi si espone, oltre a rischi in termini di compliance e formazione del personale, a esposizioni oggi non precisamente quantificabili. Ancora, il contenzioso su infezioni nosocomiali è stato oggetto di importante sentenza della Corte di Cassazione che ha fatto chiarezza su precisi oneri probatori a carico delle strutture sanitarie.
Precedentemente, la struttura doveva fornire prova di aver messo in atto tutte le misure di prevenzione; ora, la struttura che non documenta adeguatamente il suo sistema di prevenzione delle infezioni è presunta responsabile di infezioni acquisite in ospedale.
Questo accentua l’onere della prova a carico delle Aziende e richiede al CVS di valutare con maggiore accuratezza i rischi di infezione nosocomiale e di quantificare conseguentemente nel fondo rischi. Una struttura con documentazione carente di protocolli di igiene e sanificazione è esposta a rischi di sinistrosità completamente diversi da una struttura che può documentare compliance sistematica.
Tutti questi nuovi rischi hanno una caratteristica in comune: sono di difficile quantificazione con tecniche di probabilità basate su dati storici, perché i dati storici non esistono (telemedicina in larga scala è recente, IA in sanità ancora più recente, infezioni nosocomiali con nuovo onere probatorio è fenomeno recente). Questa situazione impone al nuovo CVS strutturato una sfida metodologica nuova, dovendo infatti combinare l’analisi dati storica con scenari prospettici e valutazione di best practice internazionali per quantificare nuovi rischi ancora non pienamente affrontati. Sembra evidente come le Aziende che abbiano inteso realizzare questo tipo di Comitati multidisciplinari e strutturati saranno in posizione migliore per affrontare queste nuove sfide.
Costi di implementazione e ritorno dell’investimento nel CVS
Procedere all’implementazione di un CVS strutturato comporta costi iniziali e costi ricorrenti che devono essere quantificati accuratamente per giustificare l’investimento ai vertici aziendali.
I costi di costituzione e gestione dovranno tener conto dell’identificazione di un coordinatore del CVS, che potrebbe essere professionista esterno all’Azienda, e dei membri del comitato, la costante formazione ed aggiornamento in merito alla normativa vigente e sulle procedure di valutazione dei sinistri per i componenti del CVS, l’eventuale implementazione di software di gestione dei sinistri (per tracciare i dossier, i tempi di risoluzione, i costi) e in alcuni specifici casi consulenze esterne specialistiche per sinistri particolarmente complessi o per la pianificazione di procedure.
Come è stato già illustrato, le voci di risparmio derivanti da un CVS efficace ed efficiente possono essere individuate in una consistente riduzione della sinistrosità (stimato in un calo medio del 20-35% in 3-5 anni), ottimizzazione dei fondi di bilancio (riduzione dell’over-provisioning nei fondi riserva sinistri, correzione di sottovalutazioni nei fondi rischi), negoziazione di condizioni assicurative migliori (premi inferiori grazie a sinistrosità ridotta e dati forniti più accurati), riduzione di costi legali (sinistri gestiti in modo migliore spesso si chiudono più rapidamente o trovano definizioni più favorevoli).
Alla luce dei sopra menzionati ragionamenti, l’investimento per la realizzazione di adeguato CVS manifesta un ROI positivo entro 3 anni. Il valore della prevenzione dei sinistri – misurato in costi evitati – supera ampiamente il costo dell’investimento. Inoltre, i benefici non-economici (miglioramento della qualità assistenziale, riduzione dello stress organizzativo, protezione della reputazione, protezione personale dei vertici) amplificano ulteriormente il valore dell’investimento.
Impatto sistemico: dal micro-livello aziendale alla sostenibilità del SSN
Finora il discorso si è concentrato sul valore del CVS a livello di singola azienda sanitaria. Ma il valore aggregato genera conseguenze a livello di sistema nazionale.
Se ogni azienda implementa un CVS strutturato e ne sfrutta il potenziale preventivo, l’impatto cumulativo sulla sostenibilità del SSN è significativo. Una riduzione generalizzata della sinistrosità genererebbe risparmi di sistema stimabili in centinaia di milioni di euro annuali.
Questi risparmi potrebbero essere reinvestiti in qualità clinica, formazione, innovazione, anziché assorbiti da contenzioso e premi assicurativi. A livello di trasparenza e accountability, aziende che dispongono di CVS strutturato sono aziende che dispongono di dati affidabili sulla propria sinistrosità, sulle proprie vulnerabilità cliniche e organizzative, sui propri fattori di rischio.
Quando questi dati vengono aggregati a livello regionale e nazionale (come previsto dal decreto, che richiede trasmissione dei dati all’Osservatorio nazionale delle buone pratiche sulla sicurezza nella sanità), il SSN acquisisce visibilità su quali siano i veri problemi di qualità assistenziale. I dati strutturati permetteranno di identificare le aree dove la qualità è compromessa e dove occorre focalizzare gli interventi.
Cultura della sicurezza e standardizzazione delle best practice
Inoltre, l’impermeabilità giudiziaria degli audit che supporta il CVS crea un circolo virtuoso a livello di sistema. Le strutture che analizzano attentamente gli errori internamente senza il timore che le relative analisi vengano utilizzate a proprio danno in sede giudiziale sono certamente strutture incentivate a condividere gli errori (ma soprattutto le lezioni apprese), a collaborare su best practice condivise.
Tutto ciò contribuisce alla realizzazione di una cultura della sicurezza del paziente diffusa, che a sua volta genera qualità assistenziale superiore. Infine, la necessità di standardizzare i processi di valutazione dei fondi e di stima del rischio (che il decreto richiede a livello regionale) porta a una convergenza delle best practice tra aziende.
Il CVS come pilastro della sostenibilità sanitaria futura
Il CVS non può certamente essere inteso come un mero ufficio ausiliario di gestione legale, ma non sarà neppure uno strumento accessorio di compliance normativa. Esso deve essere invece considerato il fulcro multidisciplinare operativo attraverso il quale una azienda sanitaria trasforma l’informazione del sinistro in decisione strategica, sia essa di prevenzione, di finanziamento, di allocazione di risorse. In un contesto, come abbiamo visto, dove la sinistrosità aumenta, le risorse diminuiscono, e si stanno affacciando nuovi rischi emergenti connessi con la trasformazione vorticosa dei sistemi sanitari, il CVS strutturato rappresenta una necessità operativa.
Una azienda proattiva, che intenda dotarsi di una struttura con una forte sinergia tra le professionalità di risk management, legale, medico legale, peritale, ingegneria di sistema, si troverà in posizione di forza, in quanto governa i rischi in modo sistemico, dispone di dati affidabili per le decisioni strategiche di finanziamento, riduce progressivamente la sinistrosità generando risparmi che superano di gran lunga il costo dell’investimento della struttura di CVS, protegge i suoi vertici fornendo loro base documentale solida per le loro decisioni.
