Huawei non è una cooperativa, non è una public company e non è un’impresa di Stato. Il gruppo combina partecipazione economica dei dipendenti, titolarità legale concentrata, rappresentanza indiretta, leadership collegiale, rotazione al vertice e poteri speciali del fondatore.
A questi elementi si aggiunge la presenza del Partito comunista cinese, che non risulta essere un azionista occulto dimostrato, ma non può neppure essere considerato un soggetto puramente ornamentale. Il modello nacque anche come risposta ai limiti che il diritto cinese poneva alla proprietà privata e al numero dei soci. Questa architettura può aver contrib
uito alla resilienza di Huawei, ma produce opacità, concentrazione del potere negli insider e un elevato costo di fiducia sui mercati internazionali.
Indice degli argomenti
La storia di Huawei
Un po’ di storia.
Per comprendere Huawei bisogna tornare alla Shenzhen del 1987, quando fondare una società privata tecnologica in Cina non era ancora una normale operazione imprenditoriale. Era un esperimento istituzionale.
Ren Zhengfei avviò Huawei con 21.000 yuan e cinque altri investitori, in un momento in cui mancava ancora una legge nazionale organica sulle società e il settore privato non godeva dello stesso riconoscimento costituzionale dell’economia pubblica. Secondo il racconto dello stesso Ren, una disposizione sperimentale del governo di Shenzhen richiedeva almeno 20.000 yuan di capitale e non meno di cinque soci per costituire una società tecnologica privata. Huawei nacque quindi con sei investitori non tanto per una precisa preferenza di governance, quanto per adeguarsi alle regole locali. Gli altri cinque sarebbero successivamente usciti, lasciando Ren nella condizione di costruire una nuova struttura proprietaria.
Da quella piccola società che rivendeva centralini telefonici prodotti a Hong Kong è nato uno dei maggiori gruppi tecnologici mondiali. Ma la sua governance non può essere compresa applicando automaticamente le categorie occidentali. Huawei è il risultato di un adattamento progressivo alla transizione cinese dal piano al mercato: una successione di soluzioni pragmatiche attraverso le quali l’impresa ha cercato di finanziare la ricerca, trattenere gli ingegneri, evitare la quotazione, mantenere un controllo unitario e convivere con un sistema politico nel quale Stato, Partito, sindacati, imprese pubbliche e società private sono istituzioni distinte, ma non completamente separate.
L’originalità del modello, quindi, non deriva da un disegno costruito a tavolino fin dal 1987. È il prodotto di un bricolage istituzionale: una struttura continuamente adattata ai limiti della legge, alle esigenze finanziarie e alle preferenze strategiche del fondatore.
La governance Huawei nasce prima della piena legittimazione dell’impresa privata
Quando Huawei venne fondata, la proprietà privata non era semplicemente vietata, ma aveva uno status giuridico debole, subordinato e ancora sperimentale. Alcune attività individuali erano ammesse, ma l’impresa privata di dimensioni significative non era ancora considerata una componente ordinaria del sistema economico.
Soltanto nell’aprile 1988, alcuni mesi dopo la nascita di Huawei, una modifica della Costituzione stabilì che lo Stato permetteva al settore privato di esistere e svilupparsi “entro i limiti prescritti dalla legge”. Lo stesso emendamento definiva tuttavia l’economia privata come un semplice complemento dell’economia pubblica socialista e attribuiva allo Stato funzioni di guida, supervisione e controllo. Non si trattava ancora di una piena equiparazione tra proprietà pubblica e privata.
I regolamenti nazionali sulle imprese private adottati nel 1988 riconobbero forme come l’impresa individuale, la partnership e la società a responsabilità limitata. Ma erano norme costruite per compagini relativamente piccole e non per imprese tecnologiche destinate ad avere decine di migliaia di partecipanti economici. La prima legge generale cinese sulle società sarebbe arrivata soltanto nel 1993.
L’evoluzione fu graduale. Nel 1999 il settore privato cessò di essere definito soltanto come complemento e venne riconosciuto come una componente importante dell’economia socialista di mercato. Successivamente la Costituzione avrebbe stabilito l’inviolabilità della proprietà privata acquisita legittimamente, pur mantenendo il principio della supervisione pubblica sui settori non statali.
Questa sequenza storica è decisiva. Huawei non nacque dentro un diritto societario consolidato, ma sulla frontiera mobile delle riforme di Deng Xiaoping. Il fondatore dovette imparare a utilizzare gli spazi aperti dalle autorità locali prima ancora che fossero pienamente sistematizzati a livello nazionale.
Da qui deriva una caratteristica che avrebbe accompagnato Huawei per tutta la sua storia: la capacità di considerare la struttura societaria non come un dato immutabile, ma come un problema di ingegneria organizzativa.
Dal rivenditore di centralini all’impresa tecnologica
Nel 1987 Huawei operava come agente commerciale per un produttore di centralini telefonici di Hong Kong. Il modello era fragile: dipendeva da tecnologie altrui, aveva margini limitati e poteva essere facilmente sostituito dal fornitore.
Nel 1990 l’azienda iniziò a sviluppare e commercializzare autonomamente tecnologie PBX per alberghi e piccole imprese. Nel 1992 lanciò il proprio sistema digitale C&C08 per le reti rurali. Nel 1995 raggiunse 1,5 miliardi di yuan di vendite, provenienti soprattutto dalle aree rurali cinesi. Nel 1997 presentò la prima soluzione wireless e avviò sistematicamente l’espansione internazionale; l’anno successivo entrò nel mercato urbano cinese.
La strategia delle campagne non fu soltanto una scelta commerciale. I grandi fornitori internazionali erano concentrati sulle città e sugli operatori più redditizi. Huawei entrò invece nei segmenti meno serviti, dove i requisiti di costo, manutenzione e adattamento locale erano particolarmente severi. La periferia divenne il laboratorio nel quale sviluppare tecnologie proprietarie e capacità operative.
Per farlo servivano capitali. Huawei non aveva una famiglia industriale alle spalle, non disponeva di investitori internazionali e operava in un sistema finanziario nel quale il credito era prevalentemente orientato verso le imprese pubbliche. Nei primi anni Novanta il coinvolgimento economico dei dipendenti diventò quindi contemporaneamente uno strumento di finanziamento, una forma di retribuzione differita e un meccanismo per trattenere personale tecnico.
Le ricostruzioni accademiche individuano proprio nella partecipazione dei dipendenti una delle condizioni che permisero a Huawei di finanziare la ricerca e incentivare una forza lavoro ingegneristica crescente. Non si trattava soltanto di distribuire un premio legato ai risultati: il personale contribuiva anche alla formazione di una base di capitale relativamente stabile.
Negli anni successivi Huawei costruì centri di ricerca all’estero, si espanse nei mercati emergenti e poi in quelli occidentali. Nel 2005 gli ordini internazionali superarono quelli nazionali. La società che era nata come rivenditore divenne un produttore globale di infrastrutture, dispositivi, software e servizi digitali.
La struttura proprietaria Huawei tra minimo di soci e limite agli azionisti
La storia proprietaria di Huawei contiene un paradosso.
Nel 1987 Ren dovette trovare altri investitori perché la normativa sperimentale di Shenzhen richiedeva un numero minimo di soci. Pochi anni dopo, quando l’azienda volle allargare la partecipazione economica ai dipendenti, incontrò il problema opposto: il diritto societario stabiliva un numero massimo di azionisti direttamente registrabili.
La legge cinese sulle società del 1993 prevedeva che una società a responsabilità limitata potesse avere da due a cinquanta soci. La disciplina attuale continua a porre a cinquanta il numero massimo degli azionisti di una limited liability company.
Era quindi impossibile iscrivere direttamente nel registro societario centinaia, e poi decine di migliaia, di dipendenti.
La trasformazione in società per azioni avrebbe aperto altre possibilità, ma non avrebbe risolto automaticamente il problema. Una partecipazione diffusa oltre determinate soglie avrebbe richiesto un diverso regime autorizzativo e di vigilanza, avvicinando Huawei alla disciplina delle offerte pubbliche e del mercato dei capitali. Inoltre una società per azioni sarebbe stata meno adatta a mantenere quote strettamente collegate al rapporto di lavoro, non trasferibili all’esterno e normalmente riacquistate quando il dipendente lasciava l’azienda.
Ren voleva contemporaneamente:
- coinvolgere economicamente un numero molto elevato di dipendenti;
- mantenere Huawei non quotata;
- evitare l’ingresso di investitori esterni;
- impedire la libera circolazione delle partecipazioni;
- conservare un controllo strategico unitario.
Presi separatamente, questi obiettivi potevano essere raggiunti con strumenti diversi. Considerati insieme, restringevano drasticamente le alternative.
Per questo è corretto affermare che la struttura fu quasi obbligata, purché si chiarisca il significato dell’espressione. Nessuna singola legge ordinò a Ren di intestare le azioni a un sindacato o di creare quote virtuali. Huawei avrebbe potuto rinunciare alla partecipazione diffusa, aprirsi a investitori esterni, quotarsi oppure creare una costellazione di società-veicolo. Ma, una volta stabilito che quei cinque obiettivi non erano negoziabili, il ricorso a un intestatario collettivo diventava la soluzione più praticabile.
Non era l’unica struttura astrattamente possibile. Era quella più coerente con gli obiettivi che il fondatore non intendeva sacrificare.
Dal comitato di partecipazione al sindacato-azionista
Nella fase iniziale, le amministrazioni locali cinesi sperimentarono diversi veicoli per l’azionariato dei dipendenti. Shenzhen, in particolare, fu uno dei laboratori di queste innovazioni. Fra gli strumenti utilizzati vi erano comitati dei dipendenti azionisti, sindacati e società-veicolo.
Nel tempo, però, i comitati di partecipazione dei dipendenti non furono più ammessi come soggetti registrabili presso le autorità civili e commerciali. Il sindacato aziendale continuò invece a poter figurare come azionista. Huawei spiega di aver mantenuto questa soluzione perché la creazione di centinaia di veicoli separati sarebbe stata costosa, complessa e difficilmente compatibile con i limiti societari.
Secondo l’azienda, le disposizioni adottate da Shenzhen nel 2001 sui piani azionari dei dipendenti diedero una base più definita a questo tipo di organizzazione. Huawei non fu l’unica società cinese a utilizzare il sindacato come piattaforma proprietaria: modelli simili erano stati sperimentati, con configurazioni differenti, anche da gruppi come Vanke, Ping An e Lenovo.
La particolarità di Huawei non consiste quindi nell’aver inventato da zero il veicolo sindacale. Consiste nell’averlo portato a una dimensione eccezionale, integrandolo con un articolato sistema di rappresentanza, leadership collegiale e controllo del fondatore.
Due azionisti legali e oltre 169.000 partecipanti economici
Per comprendere la proprietà di Huawei occorre distinguere tre concetti che nel dibattito pubblico vengono frequentemente sovrapposti:
• la titolarità giuridica delle azioni;
• i diritti economici dei partecipanti;
• il potere effettivo di governo.
La società operativa Huawei Technologies è controllata dalla holding Huawei Investment & Holding. La holding ha formalmente due azionisti: Ren Zhengfei e la Union, cioè l’organizzazione sindacale che funge da intestatario collettivo della partecipazione dei dipendenti.
Huawei dichiara che, alla fine del 2025, il piano coinvolgeva 169.054 persone tra dipendenti e beneficiari in pensione e che la partecipazione personale di Ren rappresentava circa lo 0,59% del capitale. Il gruppo contava complessivamente circa 213.000 dipendenti: ciò significa che non tutto il personale è necessariamente incluso nel piano e che fra i partecipanti figurano anche ex dipendenti qualificati.
I partecipanti non possiedono normali azioni quotate, liberamente trasferibili. Detengono interessi definiti virtual restricted shares. Secondo Huawei, i dipendenti investono risorse proprie, partecipano alla distribuzione degli utili e sopportano il rischio di una diminuzione del valore delle quote. La valutazione viene determinata internamente sulla base del patrimonio netto risultante dai bilanci sottoposti a revisione. Le quote non possono essere vendute sul mercato e, in linea generale, vengono riacquistate quando il dipendente lascia l’impresa.
Non si tratta quindi di normali azioni di una public company. Ma non sono neppure semplici bonus annuali: richiedono un investimento, possono generare dividendi, espongono a variazioni di valore e attribuiscono un diritto indiretto di partecipazione alla selezione dei rappresentanti.
La formula più precisa è quella di una proprietà economica collettiva e indiretta, con titolarità legale concentrata e controllo politico filtrato da organi rappresentativi.
Proprietà reale o partecipazione contrattuale?
Su questo punto esiste un dissenso accademico rilevante.
Christopher Balding e Donald Clarke hanno sostenuto che i dipendenti non siano veri azionisti della holding, perché non figurano nel registro dei soci, non possono trasferire liberamente le quote e, in molti casi, devono restituirle quando termina il rapporto di lavoro. Secondo questa interpretazione, gli interessi dei dipendenti assomiglierebbero maggiormente a diritti contrattuali sugli utili che a una proprietà societaria in senso pieno. Gli autori sottolineano inoltre la difficoltà di ricostruire dall’esterno la governance del soggetto sindacale formalmente titolare delle azioni.
Altri studiosi, fra i quali Toshio Goto e Colin Hawes, ritengono invece che l’intestazione al sindacato operi sostanzialmente come un rapporto fiduciario o di rappresentanza collettiva. In questa lettura, i limiti alla trasferibilità e il legame con il rapporto di lavoro rendono le quote atipiche, ma non cancellano la sostanza economica della partecipazione dei dipendenti.
Le due interpretazioni dipendono anche dalla definizione adottata.
Se per proprietà si intende essere individualmente iscritti nel registro degli azionisti e poter vendere liberamente la partecipazione, i dipendenti Huawei non sono proprietari nel senso normalmente attribuito al termine nei mercati occidentali.
Se invece si considerano l’investimento economico, il diritto agli utili, la partecipazione al rischio, la rappresentanza elettiva e l’interesse sul patrimonio residuo, la definizione di proprietà collettiva indiretta diventa più plausibile.
La documentazione pubblica non consente di eliminare completamente l’ambiguità. Proprio questa ambiguità è uno dei punti deboli del modello: ciò che può apparire sufficientemente definito all’interno dell’organizzazione resta difficile da verificare per un osservatore esterno.
La partecipazione dei dipendenti Huawei è rappresentativa, ma non egualitaria
I dipendenti partecipanti non intervengono direttamente nella gestione. Eleggono una Commissione dei rappresentanti, che può comprendere fino a 161 componenti e che esercita per conto della Union una parte dei diritti collegati alla partecipazione.
Nel febbraio 2025 hanno partecipato all’elezione 127.909 titolari di quote con diritto di voto. Sono stati selezionati 161 rappresentanti e 37 supplenti. A questo primo livello si applica il principio di un voto per ogni quota detenuta. La Commissione elegge poi il consiglio di amministrazione e il consiglio di sorveglianza applicando il principio di un voto per componente.
Huawei combina quindi due logiche:
• una logica patrimoniale alla base, perché chi possiede più quote dispone di un maggiore peso elettorale;
• una logica collegiale negli organi rappresentativi, dove ciascun componente dispone di un voto.
Non è una democrazia del lavoro fondata sul principio “una persona, un voto”. Poiché le quote sono attribuite anche in relazione a responsabilità, anzianità e performance, il sistema tende a dare maggiore influenza ai dirigenti e ai dipendenti di lungo corso.
La partecipazione è reale, ma non è egualitaria. Il modello distribuisce una parte dell’interesse economico, senza distribuire nella stessa misura il potere organizzativo.
Inoltre, quasi tutti i meccanismi di controllo si sviluppano all’interno della stessa comunità aziendale. Consiglio di amministrazione, Commissione dei rappresentanti, comitato esecutivo e consiglio di sorveglianza costituiscono un sistema articolato di contrappesi, ma prevalentemente fra insider.
Il vantaggio è la coesione. Il rischio è l’autoreferenzialità.
Il ruolo del Partito comunista cinese nella governance Huawei
Il rapporto fra Huawei e il Partito comunista cinese è spesso descritto attraverso due rappresentazioni opposte.
Nella prima, Huawei sarebbe semplicemente un braccio tecnologico dello Stato cinese, controllato in modo occulto dal Partito.
Nella seconda, sarebbe un’impresa privata completamente autonoma, nella quale il Partito svolgerebbe soltanto attività cerimoniali o sociali.
Entrambe le rappresentazioni sono troppo semplici.
Per analizzare il ruolo del PCC è necessario distinguere almeno quattro livelli: proprietà formale, presenza organizzativa, controllo del sindacato e inserimento nell’ecosistema politico-industriale cinese.
Non esiste una prova pubblica di una partecipazione azionaria diretta del Partito o dello Stato
Huawei dichiara di essere interamente posseduta dai dipendenti partecipanti e dal fondatore e di non avere azionisti esterni o pubblici. Le informazioni societarie accessibili indicano come azionisti formali la Union e Ren Zhengfei, non un ministero, un’amministrazione locale o un fondo statale.
Questo consente di affermare che non esiste una prova pubblica di una partecipazione azionaria diretta dello Stato o del PCC.
Non consente però di certificare una completa indipendenza politica. Proprietà e influenza sono due questioni diverse. Un soggetto può esercitare influenza attraverso la regolazione, le nomine, le relazioni istituzionali, il credito, gli appalti, la politica industriale o l’organizzazione interna, senza essere formalmente azionista.
Nello stesso tempo, l’esistenza di un sindacato inserito nel sistema politico cinese non dimostra automaticamente che il Partito sia il beneficiario economico delle azioni.
La posizione più rigorosa è quindi questa: la presenza del PCC non prova una proprietà statale; l’assenza di una partecipazione statale registrata non prova un’autonomia assoluta.
La presenza organizzata del Partito è prevista dalla legge
La legge cinese sulle società prevede che nelle aziende venga costituita un’organizzazione del Partito comunista e che la società metta a disposizione le condizioni necessarie per le sue attività. Una disposizione analoga esisteva già nella legge societaria del 1993.
Avere una struttura del PCC all’interno dell’impresa non è quindi una particolarità esclusiva di Huawei. È una caratteristica istituzionale del capitalismo cinese.
La legge distingue però le società private da quelle partecipate dallo Stato. Nelle imprese a investimento statale, il PCC deve svolgere espressamente un ruolo di guida e discutere le principali questioni operative e gestionali prima delle decisioni degli organi societari. La norma generale applicabile alle società private si limita invece a prevedere la costituzione dell’organizzazione di Partito e lo svolgimento delle relative attività.
Questa distinzione è rilevante. Huawei si presenta ed è registrata come società privata, non come impresa a investimento statale. Nel sistema di governance pubblicato dall’azienda, gli organi dotati di competenze societarie sono l’assemblea degli azionisti, la Commissione dei rappresentanti, il consiglio di amministrazione e il consiglio di sorveglianza. Il comitato di Partito non compare come organo formale chiamato ad approvare le decisioni industriali o finanziarie.
Questo non dimostra che il Partito sia privo di influenza informale. Dimostra però che non è corretto attribuire automaticamente alla sua organizzazione interna gli stessi poteri giuridici che la legge riconosce nelle imprese statali.
Il sindacato Huawei non è equivalente a un sindacato occidentale
Il punto più delicato riguarda la Union che figura come azionista.
Nel sistema cinese, i sindacati non sono organizzazioni indipendenti e pluraliste sul modello prevalente nelle democrazie occidentali. La legge sindacale stabilisce che essi devono sostenere la leadership del Partito comunista. Lo statuto del PCC prevede inoltre che le organizzazioni di base del Partito nelle imprese private guidino e supervisionino l’osservanza delle politiche pubbliche, esercitino la leadership sui sindacati e promuovano la coesione fra i lavoratori.
Huawei afferma tuttavia che la propria Union svolge due funzioni giuridicamente e finanziariamente separate.
La prima è quella ordinaria del sindacato aziendale: tutela dei lavoratori, attività sociali, gestione delle relazioni interne.
La seconda è quella di piattaforma attraverso la quale viene amministrato il piano di partecipazione. Questa seconda funzione sarebbe gestita dalla Commissione dei rappresentanti, eletta dai titolari delle quote, e non dal normale comitato sindacale. Huawei sostiene inoltre che il capitale del piano proviene dai partecipanti e che, in caso di liquidazione, il relativo patrimonio spetterebbe ai beneficiari e non all’organizzazione sindacale superiore.
La distinzione è giuridicamente plausibile. Ma la sua verificabilità esterna è limitata, perché non tutte le regole interne, i rapporti fra gli organi e i processi decisionali sono pubblici con il livello di dettaglio richiesto a una società quotata.
È quindi sbagliato concludere che il sindacato sia necessariamente un semplice prestanome del Partito. Ma sarebbe altrettanto sbagliato considerarlo identico a un employee ownership trust britannico o statunitense, completamente separato dalla struttura politica nazionale.
Huawei è cresciuta dentro l’ecosistema del Partito-Stato
Il ruolo del PCC non si esaurisce nell’organizzazione interna.
Huawei è cresciuta dentro un sistema nel quale la politica industriale, le amministrazioni locali, gli operatori di telecomunicazioni pubblici, le università, le banche, i programmi tecnologici e le imprese di Stato formano un ecosistema interdipendente.
Questo non significa che il governo abbia progettato Huawei dall’alto o ne abbia determinato ogni scelta. L’impresa ha corso rischi propri, ha investito enormi risorse in ricerca e ha affrontato una competizione molto intensa. Ma il mercato nel quale si è sviluppata non era un mercato politicamente neutrale: le decisioni dello Stato sulla modernizzazione delle telecomunicazioni, sulla sostituzione delle importazioni, sugli standard e sulla crescita dei fornitori nazionali hanno contribuito a creare lo spazio industriale nel quale Huawei ha potuto espandersi.
Colin Hawes descrive questa relazione come una forma di coevoluzione fra l’impresa e l’ecosistema politico cinese, più complessa sia della pura autonomia di mercato sia del comando gerarchico dall’alto. Huawei ha costruito alleanze, rapporti commerciali e forme di cooperazione con soggetti pubblici e imprese statali, adattando la propria struttura alle opportunità e ai vincoli del sistema.
Il Partito-Stato ha quindi avuto almeno tre ruoli storici:
• ha definito il perimetro giuridico entro il quale l’impresa privata poteva esistere;
• ha contribuito a costruire il mercato e la politica industriale delle telecomunicazioni;
• ha fornito le istituzioni — organizzazione di Partito e sindacato compresi — che Huawei ha successivamente adattato alle proprie esigenze.
Non risulta invece dimostrato, sulla base delle informazioni pubbliche, che il PCC abbia ordinato la creazione del piano azionario dei dipendenti o che impartisca quotidianamente le decisioni operative dell’azienda.
Il Partito come infrastruttura culturale e organizzativa
Ren Zhengfei non è politicamente estraneo al sistema. Ha dichiarato di essere entrato nel Partito nel 1978 e di aver partecipato come delegato al XII Congresso nazionale del PCC nel 1982. La sua traiettoria personale si è sviluppata dentro le istituzioni della Cina post-maoista, prima nell’apparato tecnico-militare e poi nella nuova economia privata di Shenzhen.
Anche la cultura manageriale di Huawei presenta elementi riconducibili alla storia politica e organizzativa cinese: disciplina collettiva, autocritica, mobilitazione, disponibilità al sacrificio, centralità della missione e uso frequente di metafore militari.
Secondo la ricostruzione di Hawes, il management di Huawei avrebbe in parte incorporato l’organizzazione del PCC trasformandola in uno strumento di formazione, motivazione e coesione. Pratiche come le sessioni di autocritica, utilizzate nella società già intorno al 2000, sarebbero state adattate a finalità manageriali: individuare gli errori, rafforzare la disciplina e spingere i gruppi a migliorare la performance.
Da questo punto di vista, il Partito non agirebbe necessariamente come un consiglio di amministrazione parallelo. Opererebbe anche come un’infrastruttura culturale capace di fornire linguaggio, rituali, identità e meccanismi di mobilitazione.
Questa interpretazione può contribuire a spiegare la capacità di Huawei di reagire collettivamente alle crisi. Una cultura organizzativa fortemente orientata alla missione riduce i tempi necessari per costruire consenso e rende più semplice riallocare persone e risorse quando la sopravvivenza dell’impresa viene percepita come minacciata.
Il lato oscuro è evidente. Una cultura di mobilitazione permanente può scoraggiare il dissenso, normalizzare carichi di lavoro eccessivi, produrre conformismo e rendere difficile distinguere la lealtà all’organizzazione dalla qualità delle decisioni.
La stessa infrastruttura culturale che aumenta la capacità di esecuzione può ridurre la capacità di contestare una strategia sbagliata.
Leadership a rotazione: oggi non ruota l’amministratore delegato
Huawei ha effettivamente adottato un sistema di amministratori delegati a rotazione, ma non è questa la configurazione attuale.
Dal 2011 al 2018 Guo Ping, Eric Xu e Ken Hu si alternarono per periodi di sei mesi come rotating CEO. Il dirigente di turno guidava la gestione operativa e il comitato esecutivo, mentre gli altri componenti continuavano a partecipare alla leadership collegiale. Huawei utilizzava ancora pubblicamente il titolo di rotating CEO nel 2015 e nel 2016.
Nel 2018 la rotazione è stata trasferita alla presidenza. Oggi a ruotare ogni sei mesi è il rotating chair, che durante il proprio mandato guida il consiglio di amministrazione e il relativo comitato esecutivo.
Ren Zhengfei, invece, conserva formalmente il titolo di CEO, che detiene dal 1988. Questo rende improprio affermare che Huawei cambi amministratore delegato ogni sei mesi. Più correttamente, il gruppo mantiene un CEO-fondatore e affida la guida effettiva e temporanea del vertice societario a presidenti a rotazione.
Il sistema assomiglia a un ufficio collegiale nel quale, per ciascun semestre, uno dei dirigenti diventa il primo fra pari.
Perché la rotazione può aumentare la resilienza
La rotazione produce innanzitutto una ridondanza della leadership. L’azienda non dipende da un solo dirigente capace di comprenderne l’intera complessità. Più persone vengono periodicamente esposte alla responsabilità complessiva del gruppo.
In secondo luogo, costruisce la successione attraverso la pratica. I potenziali leader non vengono valutati soltanto sulla base di presentazioni al consiglio o di risultati funzionali: vengono messi alla prova nella guida effettiva dell’organizzazione.
In terzo luogo, limita la possibilità che un nuovo capo sostituisca rapidamente il gruppo dirigente con una propria fazione. Poiché la leadership del semestre continua a operare dentro un comitato stabile, le decisioni vengono preparate e attuate collegialmente.
Infine, consente di alternare competenze differenti. Un’impresa attiva nelle reti, nei dispositivi, nel cloud, nell’intelligenza artificiale, nei semiconduttori, nell’energia digitale e nell’automotive difficilmente può essere compresa integralmente da una singola persona.
La rotazione presenta però anche rischi strutturali:
• diluizione della responsabilità;
• rivalità fra i leader;
• discontinuità delle priorità;
• rinvio delle decisioni più difficili al semestre successivo;
• difficoltà nell’attribuire successi ed errori.
Huawei cerca di contenerli attraverso la continuità del consiglio e del comitato esecutivo, la sovrapposizione dei mandati e una strategia pluriennale non modificabile liberamente dal presidente di turno.
In sostanza, non è la rotazione a rendere stabile Huawei. È l’esistenza di una costituzione organizzativa relativamente stabile a rendere possibile la rotazione.
Ren Zhengfei: piccolo azionista, CEO e fondatore costituzionale
Il ruolo di Ren rappresenta la maggiore contraddizione della governance Huawei.
Possiede circa lo 0,59% del capitale, una quota troppo piccola per esercitare un normale controllo azionario. Eppure rimane CEO, componente del consiglio e principale fonte dell’identità strategica del gruppo.
Il suo potere deriva quindi meno dal capitale che dalla posizione di fondatore.
Huawei riconosce inoltre a Ren un diritto di veto su alcune materie considerate costituzionali: aumenti di capitale, modifiche alla struttura proprietaria, revisione dei principali documenti di governance e nomina dei candidati al consiglio di amministrazione e al consiglio di sorveglianza. Secondo la società, Ren non può decidere unilateralmente queste materie, ma può impedire che una decisione venga adottata.
La distinzione fra potere decisionale e veto è importante. Ren non governa necessariamente ogni attività operativa, ma conserva la possibilità di bloccare cambiamenti capaci di modificare l’identità dell’impresa.
È per questo che può essere definito un fondatore costituzionale: non il gestore di ogni processo, ma il custode di alcune regole fondamentali.
Questo assetto ha garantito continuità durante l’espansione e le crisi. Ha però anche rinviato il problema della successione. Finché Ren resta presente, il sistema dispone di un arbitro informale la cui autorità è superiore a quella derivante dalla sola quota azionaria.
La prova decisiva arriverà quando quell’autorità dovrà essere trasferita a un organo, a un gruppo di dirigenti o a una nuova generazione.
La presenza di Meng Wanzhou, figlia di Ren, come chief financial officer e componente del gruppo dei presidenti a rotazione rende la questione ancora più delicata. Non dimostra l’esistenza di una successione dinastica, perché Meng opera dentro un vertice collegiale e non possiede automaticamente il controllo societario. Ma impedisce anche di presentare la successione come completamente separata dalla continuità familiare.
In che modo la governance Huawei può aver generato resilienza
La resilienza di Huawei è misurabile, anche se non può essere attribuita a una sola causa.
Nel 2020 il gruppo aveva raggiunto il record di 891,4 miliardi di yuan di ricavi. Dopo l’inasprimento delle restrizioni tecnologiche statunitensi, nel 2021 il fatturato scese a 636,8 miliardi. Nel 2025 è risalito a 880,9 miliardi, quasi tornando al livello precedente, ma con un portafoglio di attività profondamente trasformato.
La governance non spiega da sola questo recupero. Hanno contato il mercato cinese, le capacità ingegneristiche accumulate, la diversificazione, lo sviluppo di HarmonyOS, gli investimenti nei semiconduttori e nell’intelligenza artificiale, la collaborazione con l’ecosistema industriale nazionale e la capacità di ricostruire parti della catena di fornitura.
La struttura societaria può però aver creato le condizioni organizzative per sostenere queste risposte.
Capitale paziente
Huawei non deve difendere quotidianamente il prezzo di Borsa né soddisfare investitori interessati a risultati trimestrali. Può mantenere programmi di ricerca con ritorni lontani e altamente incerti.
Nel 2025 ha investito 192,3 miliardi di yuan in ricerca e sviluppo, pari al 21,8% dei ricavi. Nell’ultimo decennio gli investimenti cumulati in ricerca hanno raggiunto 1.382 miliardi di yuan. Più della metà della forza lavoro operava in ricerca e sviluppo.
L’assenza della Borsa non garantisce decisioni migliori. Ma riduce la pressione a sacrificare un programma tecnologico di lungo periodo per migliorare il risultato del trimestre successivo.
Allineamento fra lavoro e capitale
Una parte consistente delle persone che progettano, vendono e gestiscono i prodotti partecipa anche ai risultati economici dell’impresa.
Questo può aumentare la retention, rafforzare l’interesse per la sopravvivenza di lungo periodo e ridurre il conflitto fra dipendenti e proprietari.
Il rovescio della medaglia è la concentrazione del rischio. Un dipendente può legare alla stessa impresa stipendio, carriera, reputazione professionale e patrimonio finanziario. La partecipazione genera allineamento, ma riduce la diversificazione personale.
Ridondanza al vertice
Il sistema dei presidenti a rotazione costruisce più dirigenti in grado di guidare l’intero gruppo. In una crisi, l’impresa non dipende dalla disponibilità di una sola persona.
È un principio simile alla ridondanza utilizzata nell’ingegneria dei sistemi: il guasto o l’uscita di un singolo componente non deve determinare il collasso dell’infrastruttura.
Continuità costituzionale e flessibilità operativa
Ren protegge alcuni principi fondamentali. I presidenti a rotazione modificano priorità, modalità esecutive e allocazione delle risorse.
Huawei prova così a separare ciò che deve restare stabile — investimento tecnologico, autonomia, continuità del controllo — da ciò che deve cambiare rapidamente.
Un mercato interno dei capitali
Una struttura privata e accentrata consente di trasferire risorse, ingegneri e capacità produttive tra business differenti senza negoziare ogni passaggio con azionisti esterni.
Le competenze maturate nelle telecomunicazioni possono essere riallocate verso cloud, energia digitale, software, chip, infrastrutture per l’intelligenza artificiale e sistemi per l’automotive.
Questa capacità non garantisce che le scelte siano corrette. Consente però di sostenerle per un tempo sufficientemente lungo.
Mobilitazione culturale
La combinazione fra cultura aziendale, linguaggio della missione, partecipazione economica e organizzazione del Partito può rafforzare la disponibilità ad accettare sacrifici durante una crisi.
Sotto pressione esterna, Huawei ha potuto descrivere la sostituzione delle tecnologie straniere non soltanto come un programma industriale, ma come una battaglia per la sopravvivenza collettiva.
È un meccanismo potente. Ma deve essere letto anche criticamente: la mobilitazione può trasformare ogni dissenso in mancanza di lealtà e ogni obiezione in resistenza al cambiamento.
Radicamento nell’ecosistema nazionale
L’integrazione nel sistema industriale cinese ha dato a Huawei accesso a un grande mercato domestico, partner, fornitori, università, amministrazioni e imprese pubbliche con cui ricostruire prodotti e catene di fornitura.
Ciò che aumenta la resilienza interna può però ridurre la fiducia esterna. Più Huawei diventa strategica per gli obiettivi tecnologici cinesi, più i governi stranieri tendono a interpretarla come un’estensione della potenza nazionale cinese.
L’inserimento nel Partito-Stato è quindi contemporaneamente un vantaggio domestico e una passività geopolitica.
I limiti del modello: resilienza interna, scarsa leggibilità esterna
Il principale limite della governance Huawei è che risulta molto più comprensibile per chi vi opera che per chi la osserva dall’esterno.
La distinzione fra titolarità legale, proprietà economica, funzione sindacale, rappresentanza dei dipendenti, potere del fondatore e presenza del PCC richiede spiegazioni complesse. Le regole complete sulla valutazione delle quote, sull’assegnazione, sulle uscite e sui rapporti fra gli organi non sono pubbliche con il livello di dettaglio normalmente richiesto a una società quotata.
In un settore come quello delle infrastrutture digitali, l’opacità non è soltanto un problema reputazionale. È un rischio industriale. Governi, operatori e clienti vogliono sapere chi possa imporre una decisione, chi disponga di diritti di veto e quali rapporti esistano fra management e autorità politiche.
La complessità che internamente protegge il controllo esternamente aumenta il costo della fiducia.
Un secondo limite riguarda l’accountability. Quando la leadership è collegiale, può diventare difficile attribuire chiaramente gli errori. Quando gli organi di controllo sono prevalentemente composti da insider, una decisione sbagliata può essere sostenuta a lungo senza una contestazione indipendente.
Il capitale paziente può finanziare innovazioni radicali. Può anche finanziare errori molto pazienti.
Il terzo problema riguarda il fondatore. Un diritto di veto può impedire trasformazioni opportunistiche, ma può anche bloccare l’evoluzione dell’impresa. La sua legittimità dipende dall’esistenza di materie definite, procedure tracciabili, motivazioni, limiti temporali e regole chiare di trasferimento.
Il quarto riguarda il Partito. Le fonti pubbliche non dimostrano che il PCC impartisca quotidianamente ordini operativi a Huawei. Ma la struttura politica cinese rende poco credibile anche la rappresentazione di un’impresa completamente isolata dagli obiettivi strategici nazionali.
Presenza non significa proprietà. Influenza non equivale automaticamente a comando. Ma l’influenza resta un elemento della governance e deve essere analizzata, non rimossa.
Quali lezioni ricavare per modernizzare le strutture societarie
Huawei non offre un modello da copiare integralmente. Offre una serie di problemi organizzativi affrontati in modo originale.
Separare esplicitamente proprietà legale, diritti economici e potere di governo
La prima lezione è che questi tre elementi non devono necessariamente coincidere.
Un’impresa può distribuire diritti economici ai dipendenti senza attribuire a ciascuno un potere gestionale diretto. Può creare organi rappresentativi e proteggere contemporaneamente la capacità esecutiva.
La separazione, però, deve essere trasparente. Ogni partecipante deve sapere che cosa possiede, come viene determinato il valore, quali rischi assume, quali diritti politici esercita e in quali condizioni può uscire.
L’ambiguità non è innovazione.
Trasformare la partecipazione dei dipendenti in un’istituzione
Stock option e bonus non creano automaticamente una comunità proprietaria.
Servono regole di rappresentanza, informazione, voto, tutela delle minoranze e accesso ai documenti. Trust dei dipendenti, fondazioni proprietarie, piani azionari e forme di stewardship ownership possono essere adattati ai diversi ordinamenti.
Huawei dimostra che la partecipazione diventa strategica quando è collegata alla costituzione dell’impresa, non quando è aggiunta come semplice incentivo retributivo.
Progettare la successione come un processo continuo
La successione non dovrebbe iniziare quando il fondatore annuncia il ritiro.
Deleghe temporanee, responsabilità trasversali, affiancamento, comitati esecutivi collegiali e rotazione controllata consentono di verificare i potenziali successori su problemi reali.
La rotazione semestrale non è adatta a ogni società. Ma il principio è trasferibile: la leadership futura deve essere costruita prima di diventare necessaria.
Costituzionalizzare il potere del fondatore
Il potere informale del fondatore esiste anche quando non compare nello statuto. È preferibile riconoscerlo e limitarlo.
Le materie riservate dovrebbero essere poche e precise. Il veto dovrebbe essere motivato e verbalizzato. I diritti speciali dovrebbero avere una scadenza o una procedura di trasferimento.
Il problema non è avere un fondatore forte. È avere un fondatore forte senza regole verificabili.
Bilanciare capitale paziente e controllo indipendente
L’orizzonte di lungo periodo è un vantaggio competitivo, soprattutto nelle imprese tecnologiche.
Ma deve essere accompagnato da amministratori indipendenti, audit robusti, revisione periodica dei progetti e disponibilità a interrompere investimenti che non producono risultati.
Occorre proteggersi sia dalla miopia del mercato finanziario sia dall’autoreferenzialità del capitale chiuso.
Costruire coesione senza eliminare il dissenso
Missione, identità e cultura possono aumentare enormemente la capacità di esecuzione.
Ma una società resiliente non è quella nella quale tutti concordano. È quella nella quale le persone possono contestare una decisione senza essere considerate sleali.
Le pratiche di autocritica funzionano soltanto quando possono rivolgersi anche verso il vertice e non diventano strumenti di conformismo.
Considerare la fiducia esterna come parte della governance
Una struttura societaria non deve soltanto funzionare. Deve essere comprensibile e verificabile da clienti, regolatori, partner e finanziatori.
Per un’impresa che opera in settori critici, rendere trasparenti la proprietà, la catena di comando, i poteri speciali e i rapporti con le istituzioni politiche è parte del prodotto.
La fiducia non è una conseguenza automatica della performance. È un’infrastruttura che deve essere progettata.
La governance come tecnologia competitiva
La struttura di Huawei è originale perché combina elementi che appartengono a modelli differenti:
• partecipazione economica dei dipendenti;
• titolarità legale concentrata in un veicolo collettivo;
• rappresentanza indiretta;
• controllo manageriale interno;
• leadership a rotazione;
• poteri costituzionali del fondatore;
• presenza organizzativa del Partito comunista;
• forte integrazione nell’ecosistema industriale nazionale.
Questa architettura non nacque da una scelta completamente libera. Fu una risposta ai vincoli di un sistema che inizialmente riconosceva la proprietà privata soltanto in modo condizionato, limitava il numero degli azionisti direttamente registrabili e non offriva strumenti semplici per combinare partecipazione diffusa e società non quotata.
Ren non fu obbligato da una singola disposizione a costruire Huawei in questo modo. Fu quasi obbligato dalla combinazione fra quei limiti e le sue scelte strategiche: non quotarsi, non dipendere da investitori esterni, coinvolgere economicamente i dipendenti e mantenere un controllo unitario.
Anche il ruolo del Partito deve essere letto in questa prospettiva. Non esiste una prova pubblica che il PCC sia il proprietario occulto di Huawei o che ne gestisca quotidianamente le attività. Ma il Partito ha definito il contesto giuridico, politico e industriale nel quale l’impresa è nata; è presente nell’organizzazione interna; esercita leadership sul sistema sindacale; e stabilisce gli obiettivi strategici generali dell’ecosistema cinese nel quale Huawei opera.
Questa integrazione può aver rafforzato la resilienza dell’azienda, insieme al capitale paziente, alla partecipazione dei dipendenti, alla ridondanza della leadership e alla continuità garantita dal fondatore. Ma genera anche opacità, conformismo potenziale, concentrazione del potere e diffidenza internazionale.
La lezione non consiste nel copiare Huawei. Consiste nel riconoscere che la forma societaria può essere progettata come una tecnologia.
Le strutture societarie del Novecento erano costruite soprattutto per regolare il rapporto fra azionisti e manager. Le imprese tecnologiche del XXI secolo devono affrontare un problema più ampio: finanziare innovazioni di lungo periodo, coinvolgere il capitale umano, gestire la successione, distribuire la leadership, limitare il potere del fondatore, convivere con le istituzioni politiche e mantenere la fiducia di mercati differenti.
Huawei ha costruito una risposta efficace, ma non universale e certamente non priva di zone d’ombra. La sua originalità risiede proprio in questa tensione: proprietà economicamente distribuita, potere organizzativamente concentrato, direzione collegiale e identità custodita dal fondatore dentro un sistema politico che non separa mai completamente impresa e Stato.
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