La trasformazione digitale della Pubblica Amministrazione italiana si scontra quotidianamente con ostacoli reali e percepiti.
Tra questi, uno dei più insidiosi e paralizzanti è la convinzione che i fornitori storici di servizi informatici siano insostituibili. Questa credenza, radicata in anni di dipendenza tecnologica, rappresenta una delle principali barriere all’innovazione nel settore pubblico. Eppure, come suggeriscono le analisi del settore, liberarsi da queste catene digitali non solo è possibile, ma spesso necessario per garantire un futuro sostenibile e innovativo alla PA.
Indice degli argomenti
La radice storica della dipendenza tecnologica nella PA
Il mito dei fornitori insostituibili nasce da una combinazione di fattori storici, psicologici e organizzativi che si sono stratificati nel tempo. Per comprenderne la pervasività, dobbiamo analizzare le radici profonde di questa convinzione.
Negli anni, molti enti pubblici hanno affidato la gestione dei propri sistemi informativi a fornitori esterni che, progressivamente, sono diventati depositari non solo delle tecnologie, ma anche della conoscenza operativa dell’organizzazione. Questo processo ha creato una situazione di dipendenza che si autoalimenta: più tempo passa, più il fornitore accumula informazioni esclusive sul funzionamento dei sistemi, più l’ente si convince di non poter fare a meno di quella specifica azienda.
La paura del cambiamento gioca un ruolo fondamentale nel rafforzare questo mito. I responsabili degli enti temono che la migrazione verso nuovi fornitori possa comportare interruzioni dei servizi, perdita di dati o malfunzionamenti critici. Questi timori, spesso amplificati dagli stessi fornitori storici che hanno tutto l’interesse a mantenere lo status quo, creano una paralisi decisionale che può durare anni.
Un altro elemento che consolida il mito è la percezione di complessità tecnica insormontabile. I sistemi informativi della PA, sviluppati e stratificati nel corso di decenni, appaiono come costruzioni labirintiche che solo chi le ha create può comprendere e gestire. Questa percezione, tuttavia, è spesso il risultato di una deliberata strategia di offuscamento da parte dei fornitori, che rendono volutamente complessi e poco documentati i sistemi per aumentare la propria indispensabilità.
Manifestazioni della dipendenza tecnologica nella PA
La dipendenza dai fornitori storici si manifesta in molteplici forme, ciascuna con le proprie caratteristiche e conseguenze. Il blocco contrattuale rappresenta una delle manifestazioni più evidenti: contratti pluriennali con clausole penali onerose, rinnovi automatici difficili da interrompere, condizioni che rendono economicamente proibitivo il cambio di fornitore.
Sul piano tecnico, la dipendenza si concretizza nell’utilizzo di tecnologie proprietarie, formati di dati non standard, architetture chiuse che rendono complessa o impossibile la migrazione. I fornitori costruiscono vere e proprie gabbie digitali, dove i dati dell’ente rimangono intrappolati in sistemi che solo loro possono gestire e manutenere.
La dipendenza della conoscenza è forse l’aspetto più subdolo. Nel corso degli anni, il personale interno perde progressivamente competenze e autonomia, delegando sempre più funzioni al fornitore esterno. La documentazione dei sistemi, quando esiste, è spesso inadeguata o volutamente incompleta. Le procedure operative diventano patrimonio esclusivo del fornitore, creando una situazione in cui l’ente non sa più come funzionano i propri sistemi.
Il PNRR come occasione persa per l’autonomia digitale
Il Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza avrebbe dovuto rappresentare l’occasione perfetta per molti enti di liberarsi dalle catene dei fornitori storici. Con risorse significative a disposizione e la spinta verso l’innovazione digitale, sembrava il momento ideale per ripensare completamente l’architettura dei sistemi informativi e le relazioni con i fornitori.
Paradossalmente, in molti casi il PNRR si è trasformato in una nuova e ancora più costosa forma di dipendenza. L’obbligo di mantenere le soluzioni scelte per almeno cinque anni ha creato un vincolo temporale che molti fornitori hanno sfruttato a proprio vantaggio. Sapendo che l’ente sarebbe stato legato per un periodo così lungo, alcuni fornitori hanno proposto soluzioni che massimizzano la dipendenza piuttosto che l’autonomia.
Il passaggio obbligatorio verso soluzioni completamente in cloud, pur rappresentando in teoria un’evoluzione positiva, è diventato in molti casi un ulteriore elemento di blocco. I fornitori hanno proposto migrazioni con costi esorbitanti, giustificati dalla complessità tecnica dell’operazione. Una volta completata la migrazione, l’ente si trova con dati e applicazioni su piattaforme proprietarie del fornitore, in una situazione di dipendenza ancora maggiore rispetto al passato.
I prezzi di migrazione e manutenzione proposti nell’ambito dei progetti PNRR hanno spesso raggiunto livelli difficilmente giustificabili. La disponibilità di fondi europei ha creato una sorta di inflazione dei prezzi, con fornitori che hanno moltiplicato i loro listini sapendo che gli enti avevano risorse da spendere. Questo ha creato una situazione paradossale dove l’abbondanza di risorse ha peggiorato piuttosto che migliorato la posizione negoziale degli enti.
Rischi a lungo termine di mantenere lo status quo con i fornitori storici
Mantenere lo status quo con i fornitori storici può sembrare la scelta più sicura, ma nasconde costi e rischi significativi che si manifestano nel tempo. L’innovazione bloccata è forse la conseguenza più grave: mentre il mondo digitale evolve rapidamente, gli enti rimangono ancorati a tecnologie obsolete, incapaci di offrire servizi moderni ai cittadini o di ottimizzare i propri processi interni.
I costi crescenti rappresentano un’altra conseguenza diretta della dipendenza. I fornitori storici, consapevoli della propria posizione di forza, tendono ad aumentare progressivamente i prezzi, sapendo che l’ente ha poche alternative. Questi aumenti, spesso giustificati con la necessità di “adeguamenti tecnologici” o “manutenzioni straordinarie”, drenano risorse preziose che potrebbero essere investite in vera innovazione.
La qualità del servizio tende inevitabilmente a degradare quando manca la pressione competitiva. I fornitori in posizione di monopolio hanno pochi incentivi a migliorare, innovare o anche solo mantenere standard elevati di servizio. I tempi di risposta si allungano, le soluzioni proposte sono sempre le stesse, l’attenzione alle esigenze dell’ente diminuisce progressivamente.
Strategie per liberarsi dai fornitori storici
Liberarsi dalla dipendenza dei fornitori storici richiede una strategia articolata e ben pianificata. Il primo passo fondamentale è la valutazione oggettiva della situazione attuale. Questo significa mappare con precisione tutti i servizi forniti, analizzare i contratti in essere, identificare le dipendenze tecniche e organizzative, valutare i rischi di una eventuale transizione.
La costruzione delle competenze interne rappresenta un elemento chiave per il successo. Non si tratta necessariamente di trasformare l’ente in un centro di sviluppo software, ma di acquisire le conoscenze necessarie per comprendere, valutare e gestire i propri sistemi informativi. Questo processo può iniziare con la formazione del personale esistente, l’inserimento di figure con competenze specifiche, la creazione di partnership con altri enti per condividere conoscenze ed esperienze.
La documentazione e la standardizzazione sono passaggi cruciali per ridurre la dipendenza. Ogni processo, ogni procedura, ogni configurazione deve essere accuratamente documentata. I dati devono essere migrati verso formati standard e aperti. Le architetture devono essere progressivamente aperte e modularizzate per permettere l’intervento di fornitori diversi su componenti diverse del sistema.
La pianificazione della transizione
La transizione verso nuovi fornitori o verso una maggiore autonomia deve essere pianificata con cura per minimizzare i rischi e garantire la continuità operativa. L’approccio graduale è generalmente il più efficace: invece di sostituire tutto in una volta, si procede per moduli o servizi, testando ogni passaggio e validando i risultati prima di procedere oltre.
La gestione parallela dei sistemi durante la fase di transizione permette di mantenere operativi i servizi esistenti mentre si implementano le nuove soluzioni. Questo approccio, seppur più costoso nel breve termine, riduce drasticamente i rischi di interruzione dei servizi e permette di gestire eventuali problemi senza impatti critici sull’operatività.
Principi per il successo nella transizione verso maggiore autonomia
La definizione di criteri di successo chiari e misurabili è essenziale per valutare l’efficacia della transizione. Questi criteri devono includere non solo aspetti tecnici come prestazioni e affidabilità, ma anche elementi organizzativi come l’autonomia acquisita, la riduzione dei costi, il miglioramento della qualità del servizio.
Analizzando diverse esperienze di enti che hanno affrontato la questione dei fornitori storici, emergono alcuni principi metodologici che possono guidare il processo di liberazione dalla dipendenza tecnologica.
Il primo principio è la trasparenza totale nel processo decisionale. Quando un ente decide di affrontare la questione dei fornitori storici, potrebbe essere utile creare un ambiente di completa trasparenza su obiettivi, rischi e opportunità. Questo significa coinvolgere tutti gli attori rilevanti, dal personale tecnico ai decisori politici, creando un consenso informato sulle scelte da compiere.
Un approccio basato sui dati oggettivi può aiutare a superare percezioni e timori infondati. L’analisi dei costi reali, la valutazione delle prestazioni, il confronto con alternative disponibili sul mercato forniscono una base solida per decisioni razionali. È importante documentare ogni aspetto del sistema attuale e delle possibili alternative, creando una base informativa condivisa.
La costruzione progressiva dell’autonomia sembra essere una strategia vincente. Non si tratta di eliminare completamente la dipendenza dai fornitori esterni, ma di creare un equilibrio sano tra supporto esterno e capacità interne. Questo processo potrebbe iniziare con piccoli passi: assumere il controllo della documentazione, acquisire competenze su aspetti specifici del sistema, gestire internamente alcune funzioni prima completamente esternalizzate.
Un elemento che molti enti hanno trovato utile è la creazione di un gruppo di lavoro trasversale dedicato al processo di riduzione della dipendenza. Questo gruppo, che potrebbe includere rappresentanti di diverse aree dell’ente, avrebbe il compito specifico di guidare il processo, acquisendo competenze, coordinando le attività, mantenendo alta l’attenzione sul progetto.
La gestione delle relazioni con i fornitori storici durante il processo di transizione richiede particolare attenzione. L’esperienza suggerisce che l’approccio collaborativo tende a produrre risultati migliori rispetto a quello conflittuale. Spiegare chiaramente le esigenze dell’ente e cercare, quando possibile, di trasformare il fornitore storico da monopolista a partner in un ecosistema più ampio e diversificato può facilitare la transizione.
Benefici tangibili della liberazione dalla dipendenza tecnologica
Gli enti che hanno intrapreso con successo il percorso di liberazione dalla dipendenza dei fornitori storici riportano benefici significativi e misurabili. La riduzione dei costi è spesso il beneficio più immediato e tangibile. La possibilità di mettere in competizione diversi fornitori, di negoziare condizioni migliori, di scegliere soluzioni più efficienti porta generalmente a risparmi significativi sui costi annuali di gestione.
L’innovazione accelerata è un altro beneficio fondamentale. Liberati dai vincoli di tecnologie obsolete e approcci rigidi, gli enti possono finalmente implementare soluzioni moderne, sperimentare nuove tecnologie, rispondere rapidamente alle esigenze emergenti dei cittadini. Questa capacità di innovare si traduce in servizi migliori, processi più efficienti, maggiore soddisfazione sia degli utenti che del personale interno.
La crescita delle competenze interne rappresenta un valore aggiunto spesso sottovalutato. Il personale, non più relegato a semplice utente di sistemi incomprensibili, acquisisce nuove capacità, sviluppa una comprensione più profonda delle tecnologie, diventa protagonista attivo della trasformazione digitale. Questo aumento di competenze ha effetti positivi che vanno ben oltre il progetto specifico, creando una cultura dell’innovazione e dell’autonomia che permea l’intera organizzazione.
Prevenire il ritorno alla dipendenza tecnologica nella PA
Una volta raggiunta una maggiore autonomia dai fornitori storici, è essenziale implementare strategie che prevengano il ripetersi della situazione di dipendenza. La diversificazione dei fornitori è una strategia chiave: invece di affidare tutti i servizi a un unico fornitore, è preferibile lavorare con diversi partner specializzati in aree specifiche. Questo approccio non solo riduce il rischio di dipendenza, ma stimola anche la competizione e l’innovazione.
L’adozione di standard aperti e tecnologie interoperabili deve diventare un principio guida nelle scelte tecnologiche. Ogni nuovo sistema, ogni nuova applicazione deve essere valutata anche in base alla sua capacità di integrarsi con altre soluzioni, di utilizzare formati standard, di permettere l’accesso e la gestione da parte di fornitori diversi.
La governance attiva dei fornitori rappresenta un cambiamento culturale importante. Non si tratta più di delegare e dimenticare, ma di mantenere un controllo costante sulle prestazioni, sui costi, sulla qualità del servizio. Questo richiede la definizione di indicatori chiari, la revisione periodica dei contratti, la valutazione continua delle alternative disponibili sul mercato.
Nel contesto dei progetti PNRR, diventa ancora più importante negoziare fin dall’inizio clausole contrattuali che garantiscano flessibilità futura. Anche se il vincolo dei cinque anni è un requisito normativo, è possibile strutturare i contratti in modo da mantenere un certo grado di controllo e la possibilità di evoluzione. Ad esempio, prevedendo clausole di uscita in caso di mancato raggiungimento di obiettivi specifici, o garantendo l’accesso completo a dati e documentazione.
L’importanza di superare il mito dei fornitori insostituibili nella PA
Il mito dei fornitori insostituibili nella PA è esattamente questo: un mito. Come ogni mito, ha una base di verità distorta dalla paura e dall’inerzia. Sì, cambiare fornitore o ridurre la dipendenza da partner storici comporta sfide e rischi. Ma questi rischi sono gestibili con la giusta strategia, mentre i rischi di mantenere lo status quo sono certi e crescenti.
La trasformazione digitale della PA italiana non può progredire se gli enti rimangono intrappolati in relazioni di dipendenza con fornitori che hanno tutto l’interesse a mantenere tecnologie obsolete e approcci superati. È tempo di affrontare questo mito con determinazione, pianificazione e visione strategica.
Il percorso verso l’autonomia digitale non è solo possibile, ma necessario. Le esperienze del settore dimostrano che, con il giusto approccio, è possibile trasformare una situazione di dipendenza in un ecosistema dinamico e innovativo, dove i fornitori sono partner e non padroni, dove l’innovazione è la norma e non l’eccezione, dove l’ente mantiene il controllo del proprio destino digitale.
Il paradosso del PNRR ci ricorda che anche le opportunità possono trasformarsi in trappole se non gestite con consapevolezza e strategia. Ma questo non deve scoraggiare: deve invece rafforzare la determinazione a costruire relazioni più equilibrate e sostenibili con i fornitori di tecnologia.
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