La crescente pervasività delle tecnologie digitali nei processi pubblici ha progressivamente trasformato la funzione IT da ambito di supporto operativo a infrastruttura abilitante essenziale per l’erogazione dei servizi e per il funzionamento stesso delle amministrazioni.
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Societarizzazione della funzione IT come leva organizzativa
In questo contesto, la scelta di societarizzare la funzione IT, tipicamente attraverso la costituzione di una società in house, si configura come una leva organizzativa rilevante, ma al tempo stesso complessa, che richiede una valutazione attenta delle condizioni di contesto e dei vincoli normativi.
Uno dei principali driver che spingono verso la societarizzazione è la necessità di superare la frammentazione che caratterizza molte amministrazioni pubbliche, dove l’IT si sviluppa spesso in modo disomogeneo tra diverse strutture, con conseguenti duplicazioni di sistemi, inefficienze e difficoltà di integrazione. In assenza di una regia unitaria, tali dinamiche si traducono in costi elevati, aumento del rischio operativo e rallentamento dei tempi di sviluppo e implementazione delle soluzioni digitali. La creazione di un soggetto dedicato consente invece di introdurre una governance più strutturata, capace di garantire maggiore coerenza architetturale, standardizzazione delle piattaforme e una più efficace gestione complessiva della domanda IT.
Societarizzazione della funzione IT e governance della domanda pubblica
A questa esigenza si affianca quella di rafforzare la specializzazione e la focalizzazione delle competenze. La societarizzazione permette di concentrare risorse tecniche e manageriali in un’unica entità, favorendo economie di specializzazione e una maggiore qualità nell’implementazione delle soluzioni tecnologiche. Parallelamente, l’introduzione di un modello contrattuale basato su livelli di servizio e cataloghi strutturati contribuisce a rendere più trasparente il costo dell’IT, migliorando i meccanismi di accountability e consentendo una gestione più consapevole delle risorse. In questo senso, la società in house può essere interpretata come uno strumento per rendere visibile il valore dell’IT, non solo in termini di costi ma anche di contributo agli outcome dei servizi pubblici.
Il rapporto con gli operatori privati
Un ulteriore elemento rilevante riguarda il rapporto con il mercato. Un soggetto societario è, almeno in linea teorica, meglio attrezzato per sviluppare competenze di procurement evoluto, in grado di governare l’intero ciclo di acquisto, dalla definizione del fabbisogno alla gestione dei fornitori, superando una logica meramente amministrativa delle procedure di gara.
Questo aspetto è particolarmente importante in un contesto in cui la crescente complessità tecnologica rende necessario un presidio qualificato della relazione con gli operatori privati. Allo stesso tempo, la societarizzazione può favorire una maggiore capacità di innovazione, consentendo di configurare la funzione IT come un vero e proprio motore di trasformazione, analogo alla funzione di ricerca e sviluppo nelle imprese.
I rischi della società in house IT
Tuttavia, tali benefici non sono automatici. La creazione di una società IT introduce anche rischi significativi, tra cui l’aggiunta di un livello amministrativo (committente pubblico + partecipata), la percezione dell’IT come centro di costo separato slegato quindi dal centro decisionale, la difficoltà di attrarre e trattenere competenze qualificate (sebbene la società IT di per sé dovrebbe anche avere il ruolo di avvicinarsi in termini contrattuali e di recruiting alle pratiche di mercato rispetto a un ente pubblico) e il rischio di perdita di allineamento rispetto all’interesse pubblico a cui essa risponde, in altri termini un disallineamento rispetto al socio (o ai soci). Per questo motivo, la societarizzazione non può essere considerata una soluzione standard, ma deve rispondere a una chiara scelta strategica che richiede condizioni precise per risultare efficace.
Sostenibilità economica e operativa del modello
In primo luogo, è necessario che esista una massa critica di domanda sufficiente a garantire la sostenibilità economica e operativa del modello. In assenza di un volume adeguato di attività, il rischio è quello di generare strutture poco efficienti in quanto mancano di adeguate economie di scala, e con troppo poche risorse per potere garantire un adeguato presidio dei processi.
Definizione della mission della società
In secondo luogo, è fondamentale una chiara definizione della mission della società, che deve esplicitare la creazione di valore pubblico, se il ruolo prevalente sia la produzione diretta, la funzione di committenza o combinazioni delle due. L’ambiguità su questo punto può generare tensioni organizzative anche nei confronti dei soci, tipiche delle organizzazioni ibride che devono bilanciare obiettivi economici e finalità pubbliche.
Mission, attività core e modello make or buy
Chiarezza nella mission aiuta anche ad affrontare un altro elemento cruciale: la distinzione tra attività core e non core. Le funzioni di indirizzo, governance e gestione del fabbisogno, in quanto strettamente connesse alla missione pubblica, sicuramente devono rimanere saldamente presidiate, mentre le attività più operative possono essere oggetto di esternalizzazione o di modelli collaborativi laddove si reputi che questo possa essere più conveniente o strategico per evitare sunk cost in un contesto tecnologico in continua evoluzione.
In questo contesto, la capacità di gestire il modello “make or buy” diventa una competenza centrale, che incide direttamente sulla capacità della società di generare valore pubblico. Inoltre, la qualità della governance e della relazione con i soci rappresenta un fattore determinante: assetti proprietari complessi possono aumentare la difficoltà decisionale, ma al tempo stesso arricchire la capacità di interpretare fabbisogni diversificati.
La sostenibilità del modello è infine legata al posizionamento rispetto al mercato. Le società in house non possono essere interpretate come alternative al mercato, ma come soggetti in grado di orientarlo e qualificarlo, svolgendo una funzione di mediazione avanzata tra domanda pubblica e offerta privata. Questo approccio consente di superare una visione puramente concorrenziale, valorizzando il ruolo delle in house come attori complementari nel sistema dell’innovazione digitale.
Vincoli normativi e valore pubblico nella societarizzazione IT
Accanto alle condizioni strategiche, la societarizzazione della funzione IT è fortemente condizionata da un insieme articolato di vincoli normativi fin dalla costituzione stessa della società, sottoposta ai vincoli del D.lgs 175/2016, per poi proseguire puntualmente all’affidamento dei servizi che richiede una motivazione puntuale, che dimostri i benefici per la collettività in termini di qualità, efficienza ed economicità del servizio, anche attraverso il confronto con parametri di mercato.
Tale valutazione non può e non deve limitarsi al costo (che è comunque un fattore importante, ma il cui calcolo dovrebbe considerare tutti i fattori diretti e indiretti, espliciti e impliciti che si hanno in una relazione pubblico-pubblico versus un pubblico-privato), ma deve considerare anche gli effetti in termini di effettiva capacità di generare valore pubblico. Sul piano finanziario, la disciplina sugli aiuti di Stato introduce ulteriori condizioni, richiedendo che eventuali finanziamenti pubblici non determinino vantaggi indebiti, soprattutto nei casi in cui le attività svolte abbiano natura economica.
Nel complesso, il quadro che emerge è quello di un modello organizzativo potenzialmente efficace, ma fortemente vincolato. La societarizzazione della funzione IT può rappresentare uno strumento utile per rafforzare la capacità delle amministrazioni di governare la trasformazione digitale, a condizione che sia inserita in un disegno strategico coerente e accompagnata da adeguate competenze manageriali. In assenza di tali condizioni, il rischio è quello di replicare inefficienze esistenti in una diversa forma giuridica, senza produrre benefici sostanziali. Il tema centrale, quindi, non è tanto la scelta tra funzione interna e società in house, quanto la capacità di configurare un modello che sia coerente con la missione pubblica e in grado di generare valore in modo misurabile e sostenibile nel tempo.
