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Direttore responsabile Alessandro Longo

politecnico di Milano

Smart working, quanti dubbi: le risposte di Mariano Corso (Polimi)

di Mariano Corso, Osservatori Politecnico di Milano

26 Apr 2016

26 aprile 2016

Quali sono i tempi previsti per l’attuazione delle norme? Quali rischi? E i casi di successo nelle aziende e le PA? Ecco una raccolta dei quesiti più frequenti, con le risposte

Lo smart working è legge nella PA, ma molti dubbi affollano le teste degli addetti ai lavori. Ecco qui la risposta ai principali, raccolti dal Politecnico di Milano.

 

Q: ­la legge 124 /2015 ha previsto lo smart working per la P.A.  ma per il decreto occorre attendere parere della Conferenza Stato e Regioni che non ha calendarizzato la questione. Che tempi si prevedono per l’emanazione?­

A: Non mi sbilancio sui tempi la previsione era di tempi brevi ma, come lei dice, non c’è ancora una calendarizzazione

 

Q: ­Lo smart working è un approccio innovativo al lavoro ma culturalmente potrebbe essere rischioso utilizzarlo senza fissare in modo puntuale valutazioni e controllo della prestazione. come applicarlo in modo corretto?­

A: Se si inizia con buon senso e progressività il rischio di cui le parla è molto basso. In nessuna delle tante organizzazioni che ho seguito c’è stata una caduta di prestazioni. Il fatto che si tratta di un accordo volontario e reversibile sia lato lavoratore che lato manager/datore di lavoro, è di per sé una garanzia che mette al riparo da comportamenti opportunistici da entrambe le parti. Il controllo delle prestazioni è una opportunità per fare dello Smart Working una occasione di crescita, ma io ritengo che il controllo non debba essere eccessivamente “puntuale”, perché va colto innanzitutto come un segno di “trust”. La misura dei risultati deve essere il più possibile demandata allo stesso lavoratore ed orientata ad innescare un processo di migliore programmazione e di responsabilizzazione e miglioramento continuo.  D’altra parte le chiedo di riflettere su quanto “oggi” le prestazioni nella sua organizzazione siano realmente sotto controllo anche senza lo Smart Working.

 

Q: ­la grande differenza fra grandi imprese e PMI secondo lei è da attribuire a modelli culturali (alfabetizzazione) o organizzativi (ergonomici?)­

A: Sì secondo me è innanzitutto un tema culturale nei, purtroppo pochi, casi di PMI che stanno adottando lo Smart Working non cogliamo alcuna reale limitazione. Lo Smart Working per le PMI può essere un esercizio per dare non solo flessibilità, ma anche per facilitare un clima e un’organizzazione del lavoro più aperta all’innovazione e alla collaborazione con altre aziende.

 

Q: ­Qual è la reazione dei “capi” (manager) al fatto che non possono controllare fisicamente i dipendenti? Non temono che possano diventare meno importanti?­

A: Ovviamente dipende dai capi. Quando si introduce lo Smart Working viene immediatamente fuori la diversa maturità e caratura nella leadership dei capi. Alcuni di loro in principio sono molto prudenti ed hanno paura di perdere il controllo, si tratta per lo più di capi che, a ben vedere, il controllo già non ce l’hanno! La reazione iniziale è un maggiore ricorso a strumenti di comunicazione on line ed a una maggiore attenzione a programmare controllare i risultati. Dopo un po’ di tempo però, anche questi capi si tranquillizzano e abbassano il livello di resistenza e subentra, come è giusto, una relazione di fiducia e buonsenso.

 

Q: ­Vorrei chiedere se è possibile citare un caso concreto di smart working già in essere presso un’azienda o megli presso una PA­

A: Le aziende sono tantissime. Cito, tra le altre, America Express, Barilla, Heineken, Intesa, Microsoft, Nestlè, Tetrapak, Unicredit, Vodafone, aziende che hanno da tempo introdotto lo Smart Working e che oggi sono in fase di analisi dei benefici e ulteriore allargamento delle iniziative. Su queste iniziative può trovare in rete articoli e case study fatti da noi o da altri. Più complesso, purtroppo, trovare Pubbliche Amministrazioni in cui le sperimentazione sono ancora poco mature. Cito le iniziative della Provincia Autonoma di Trento e dei comuni di Milano, Genova e Torino. Sono molte di più però le Pubbliche Amministrazione che sono in fase di studio e valutazione.

 

Q: ­ci sono delle Università che hanno attivato progetti di smart working?­

A: Ad oggi, purtroppo, non sono a conoscenza di nessuna iniziativa davvero rilevante, ma c’è un concreto interesse che è stato espresso da alcune Università Milanesi ad avviare progetti in questa direzione. Interessante in questo senso il ruolo potenziale dei sindacati che possono essere un driver fondamentale sia nella introduzione che nella successiva diffusione.

 

Q: ­nella PA non si alvora ancora davvero per obiettivi. Almeno ad un livello di funzionari tecnico- amministrativi, non a livello dirigenziale. Come valutare un funzionario se lo stesso non ha un obiettivo che non sia quello della struttura in cui lavora?­

A: Una cosa è lavorare per gli obiettivi (pratica auspicabile e facilitabile con lo Smart Working), altra cosa e non avere, e non sapere darsi, degli obiettivi nell’organizzazione quotidiana o settimanale del lavoro. Se siamo in questo caso il problema organizzativo è urgente e profondo e prescinde dallo Smart Working. In questo caso l’introduzione dello Smart Working va vista come ancora più urgente e sostanzialmente strumentale alla crescita organizzativa e manageriale.  

 

Q: ­Esistono già delle linee guida applicabili da subito nella PA per progetti pilota?­

A: ­Esistono esperienze di organizzazioni private che possono essere sicuramente

applicate nelle PA­. Lo Smart Working ha a che fare essenzialmente con i comportamenti e la motivazione delle persone. Con lo a parte loro sviluppo di autonomia e responsabilità. Su questo non ci sono, o per lo meno non devono esserci, differenze tra lavoratori del settore privato e del Pubblico Impiego.

 

Q: ­esiste una relazione tra l’utilizzo del Management By Objectives, il lavoro per progetti e lo smart working?­

A: ­Certamente lo Smart Working è una occasione per inserire il lavoro per obiettivi e

l’orientamento ai risultati. In mancanza di questo cambiamento culturale l’applicazione dello Smart

Working diventa meno efficace e trova più barriere­.

 

Q: ­Quali sono i rischi che il dipendente corre? (Es.: accuse di assenteismo rispetto ai CCNL che al contrario sono di per sé strutturati in maniera “rigida” sugli orari da rispettare; Es.: modalità per le aziende di non riconoscere il lavoro straordinario) ­

A: Lo Smart Working si basa su un accordo a cui il lavoratore aderisce volontariamente e dal quale può decidere di recedere, di per sé quindi i rischi dovrebbero essere moderati. Un’adozione efficace dello Smart Working richiede una crescita di maturità, di autodisciplina, di autonomia. In questo senso si tratta di un rapporto più maturo con l’organizzazione che può trovare resistenze in chi preferisce rifugiarsi nella zona di comfort della deresponsabilizzazione del “posto fisso” alla Checco Zalone. Diverso il discorso per i capi, che quando l’organizzazione decide di adottare lo Smart Working hanno indubbiamente una serie di pressioni a mettersi in gioco, ad imparare a programmare e valutare diversamente, a saper dire sì o no senza lo scudo deresponsabilizzante delle regole standard uguali per tutti.

 

Q: Come si riesce a garantire il worklife balance a fronte di una grande flessibilità in termini di orari? inoltre come posso garantire una buona collaborazione tra colleghi a fronte di orari di lavoro differenti?­

A: ­grazie alla flessibilità in termini di orari è più semplice conciliare esigenze personali con impegni professionali. Se correttamente utilizzati, gli strumenti di comunicazione e collaborazione, possono facilitare il coordinamento in un modo anche più efficace della sola copresenza fisica. Ovviamente poi, in funzione delle esigenze di collaborazione, occorre dare opportuni regole che comprendano momenti di copresenza fisica e orari e strumenti di reperibilità.

 

Q: ­esistono esperienze di smart working nel mondo della scuola?­

A: il mondo dell’educazione è destinato a cambiare completamente. Alla School of Management del  Politecnico di Milano abbiamo sperimentato quello che chiamiamo lo Smart Learning: l’applicazione al mondo dell’education degli strumenti e dei criteri dello Smart Working: studenti e discenti lavorano in parte in presenza ed in parte utilizzando canali diversi di collaborazione a distanza sia sincroni che asincroni. Gli effetti sono stati sorprendenti, con benefici anche superiori alle attese. Per quanto riguarda l’applicazione alla scuola primaria, ad oggi ci sono applicazioni interessanti guidate da “nicchie” di esigenze; si pensi ad esempio bambini in comunità geograficamente poco raggiungibili o ospedalizzati. La applicazione su larga scala è una prospettiva affascinante, ma richiede tempo e attenzione perché l’impatto sulle modalità di erogazione della formazione e quindi sulle competenze e professionalità dei docenti è elevatissimo.

 

Q: ­Attualmente sono già previsti dei finanziamenti per l’attivazione di progetti sperimentali sullo smart working?­

A: ­Non sono previsti finanziamenti specifici ma saranno disponibili strumenti di defiscalizzazione degli incentivi legati alla crescita della produttività­.

 

Q: Parlando di Management by Objectives: Secondo lei quali sono le metodologie più adatte al contesto aziendale italiano? Qual è il suo punto di vista sulla metodologia degli OKR (implementata in Google e LinkedIn)?­

A: Sono metodologie utilissime, così come sono potenzialmente utili gli strumenti nati per sostenerle. Sono tanto più utili in Italia e nella Pubblica Amministrazione perché forzano comportamenti culturalmente e tradizionalmente meno naturali. Per quanto riguarda lo Smart Working è importante che il management by objectives sia vissuto in modo capillare e quotidiano, non solo quindi obiettivi di medio lungo periodo, ma anche capacità di programmare, misurare e riconoscere obiettivi quotidiani.

 

Q: ­E’ possibile avere le linee guida per le organizzazioni private applicabili anche per una PA? 

A: Difficile darle in sintesi ed in astratto linee guida di un processo lungo e complesso come l’introduzione dello Smart Working. Stanno nascendo strumenti e metodologie basati sull’esperienza di questi anni. Sui report dell’osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano trova moltissimi casi ed esperienze. Lo scorso autunno l’Harvard Business Review Italiana ha pubblicato un numero speciale in cui abbiamo provato (insieme al altri esperti) a dare indicazioni di metodo. Non si aspetti però ricette facili e universali e se poi trovasse qualcuno che gliene propone … ne diffidi!

 

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