Circola un video in cui un top manager racconta come Maserati, in caso di guasto alla vettura di un cliente, sia pronta a spedire pezzi di ricambio e meccanici esperti anche a centinaia di chilometri di distanza. «Ma non è antieconomico?», chiede l’intervistatore. «Forse in un primo momento, ma nel lungo periodo quel cliente non ci abbandona più».
La Customer Experience è ormai una leva che incide su performance economiche, capacità di trattenere la clientela e posizionamento competitivo. Il mercato globale del Customer Experience Management vale tra gli 11,3 e i 15,2 miliardi di dollari nel 2025, con investimenti previsti fino a 64 miliardi entro il 2034. Oltre alla spesa, però, occorre ragionare sull’efficacia: secondo le rilevazioni raccolte nello Strategic Report “L’evoluzione della Customer Experience nell’era Digitale” di Strategic Management Partners, solo il 6% dei brand ha effettivamente migliorato il proprio punteggio CX, mentre il 73% lo ha mantenuto invariato e il 21% lo ha peggiorato. A dimostrazione che l’incremento della dotazione tecnologica, da solo, non basta.
Indice degli argomenti
Il quadro italiano: una CX in ripresa che sconta ritardi organizzativi
In Italia i segnali di miglioramento esistono: l’indice di Customer Experience Excellence elaborato da KPMG sale a quota 7,40 nel 2025, con una crescita dell’1,2% sull’anno precedente. Ciò che rileva, però, sono i driver che sostengono il recupero, ovvero empatia, gestione delle aspettative e capacità di risoluzione: tre dimensioni interamente relazionali. Non a caso il 67% degli utenti dichiara di spendere di più per un’assistenza empatica, mentre il 53% della Generazione Z considera cortesia e disponibilità priorità assolute. Il fattore umano, in altri termini, continua a pesare più della dotazione tecnologica.
Al tempo stesso il tessuto imprenditoriale sconta ritardi che si articolano su tre piani. Sul piano culturale, il consumatore italiano vive l’esperienza digitale ancora in stretta connessione con fiducia, controllo e relazione umana, tanto che il 51% esprime preoccupazioni sulla sicurezza dei propri dati online. Sul piano organizzativo, la persistenza di silos tra marketing, IT e customer service spezza la continuità del percorso del cliente, al punto che soltanto il 36% delle imprese italiane dispone di una single customer view effettivamente strutturata. Sul piano tecnologico, infine, la maturità omnicanale risulta eterogenea e l’integrazione con i sistemi legacy ostacola la costruzione di esperienze personalizzate.
È quest’ultimo dato — poco più di un’impresa su tre con una visione unificata del proprio cliente — a spiegare buona parte del paradosso, perché senza un livello dati coerente ogni investimento in personalizzazione, automazione o intelligenza artificiale si limita a ottimizzare un singolo canale, senza incidere sull’esperienza complessiva.
I settori trainanti: dove la trasformazione è già in corso
Alcuni comparti hanno però costruito percorsi maturi da cui prendere riferimento. Come raccontiamo nello Strategic Report, il denominatore comune è il passaggio da un modello reattivo — la CX come gestione dei reclami — a uno predittivo e proattivo.
Nel banking, Intesa Sanpaolo combina app mobile con pagamenti contactless e assistenza conversazionale, analisi dei dati per offerte costruite sul singolo cliente e consulenza digitale a supporto della gestione autonoma degli investimenti: la riduzione dei tempi di attesa è ottenuta integrando rete fisica e canali digitali, senza sostituire la prima con i secondi.
Nel comparto assicurativo, Generali ha spostato sull’app la gestione di polizze, pagamenti, rinnovi e apertura sinistri, affiancandola con assistenti virtuali sempre attivi e un’integrazione che tiene insieme sito, applicazione, rete agenziale, call center e social. Un caso istruttivo: in un settore storicamente intermediato, la digitalizzazione rafforza anziché disintermediare la rete distributiva.
Nelle telecomunicazioni, TIM ha costruito attorno all’app MyTIM un ecosistema di self-care per la gestione del contratto e il monitoraggio di consumi e credito, affiancato da assistenza via chat e social. Nel retail, Esselunga integra l’e-commerce con il programma loyalty Fidaty e con sistemi di CRM e analytics che leggono i comportamenti d’acquisto per personalizzare promozioni e comunicazione, garantendo continuità tra negozio fisico e canale online.
Ciò che accomuna i quattro percorsi non è la tecnologia adottata, largamente disponibile sul mercato, quanto piuttosto la scelta di costruire un livello dati unificato a monte dei singoli canali.
L’intelligenza artificiale come acceleratore, con un avvertimento
Le imprese italiane stanno integrando l’AI nelle proprie strategie di CX con atteggiamento positivo: il 69% ha già adottato assistenti virtuali o intende farlo a breve, e i benefici confermano la direzione: il 73% segnala una riduzione dei tempi di risposta, il 46% un’ottimizzazione del lavoro di squadra, il 44% un miglioramento dei processi e il 34% un incremento della customer satisfaction.
Il rapporto tra consumatori italiani e chatbot di prima generazione resta però problematico: il 41% dichiara che li eviterebbe, poiché il 71% ritiene che non comprendano le richieste, il 64% lamenta risposte poco accurate e il 48% le percepisce come impersonali. È il dato più istruttivo dell’intera analisi: un’adozione condotta senza disegno strategico può peggiorare, anziché migliorare, l’esperienza percepita. In un mercato in cui l’empatia figura tra i primi driver di valore, un assistente automatico mal progettato è un investimento che erode.
Il criterio di equilibrio è ormai chiaro: le richieste semplici e ricorrenti possono essere gestite da self-service e assistenti virtuali, mentre le situazioni complesse, emotivamente sensibili o con conseguenze economiche rilevanti devono poter passare a un operatore senza perdita di informazioni e senza costringere il cliente a ricominciare da zero. La Gen AI rende questo equilibrio più sostenibile, poiché comprende il contesto e sostiene ragionamenti articolati su più passaggi: a livello globale, le aziende che la impiegano nel customer service registrano un incremento del 45% nella customer satisfaction e una riduzione dei tempi di risposta fino al 20%. La condizione è che l’adozione smetta di essere tattica — un chatbot su un canale, un motore di raccomandazione su un altro — per diventare infrastrutturale.
Il framework normativo europeo: da vincolo a leva competitiva
Il percorso europeo si distingue da quello statunitense per un tratto ormai strutturale: la scelta di conciliare digitalizzazione, tutela della privacy e integrazione tra canali fisici e digitali — il cosiddetto modello phygital: il cliente si informa e acquista online, ma cerca consulenza e relazione personale quando l’interazione si fa complessa. In questo quadro, il GDPR, inizialmente percepito come ostacolo burocratico alla personalizzazione, si sta rivelando un fattore di differenziazione per chi coniuga gestione responsabile dei dati e qualità dell’esperienza: l’80% dei consumatori si dichiara più propenso a interagire con aziende che adottano elevati standard di protezione.
A questo impianto si aggiungono tre normative che ridisegnano il perimetro competitivo. L’EU AI Act introduce obblighi di trasparenza, tracciabilità e supervisione umana che, applicati alla CX, impongono di rendere riconoscibile al cliente quando sta interagendo con un sistema automatico. L’EUDI Wallet semplifica l’accesso ai servizi tramite un’identità digitale controllata dall’utente, riducendo le frizioni nell’onboarding, uno dei principali punti di abbandono dei percorsi digitali. Il Data Act, infine, abilita accesso equo ai dati e interoperabilità tra piattaforme, riducendo il lock-in tecnologico.
Considerate insieme, le tre leve spostano la competizione dal trattenere il cliente con vincoli tecnici al meritarne la permanenza con l’esperienza offerta. Per le imprese italiane, con il loro deficit di fiducia digitale, è un terreno alla portata, purché la compliance venga trattata come componente della proposta di valore fin dal disegno del servizio, anziché come vincolo da applicare a progetto concluso.
Come colmare il gap: quattro livelli di intervento
Se il divario tra investimenti e risultati non dipende dalla disponibilità di tecnologia, la risposta è organizzativa prima ancora che tecnologica, e richiede un intervento simultaneo su quattro livelli.
Il primo è la governance. Finché il percorso del cliente resta diviso tra marketing, IT e customer service, ciascuno con obiettivi e metriche propri, nessun investimento potrà produrre un’esperienza coerente. Serve un presidio unitario del journey, con responsabilità esplicita e indicatori condivisi, capace di arbitrare le priorità quando gli obiettivi di canale confliggono con quelli complessivi.
Il secondo sono i dati. Costruire una single customer view operativa significa integrare first-party data da tutte le fonti, risolvere l’identità del cliente attraverso i canali e renderla accessibile in tempo reale ai sistemi che governano l’interazione. Una piattaforma, da sola, non basta: servono modelli di identità condivisi, qualità delle informazioni e responsabilità chiare, perché il valore emerge quando il dato diventa azione — riconoscere un’esigenza, anticipare un rischio di abbandono, evitare una comunicazione irrilevante.
Il terzo è l’intelligenza artificiale, da trattare come infrastruttura trasversale: un assistente virtuale che non accede alla cronologia della relazione riproduce l’esperienza frustrante che il 71% dei consumatori già lamenta, mentre lo stesso assistente, alimentato da un livello dati unificato, restituisce su scala quella percezione di essere riconosciuti che finora solo il canale umano garantiva.
Il quarto sono le persone che l’esperienza la erogano, dimensione trascurata nelle roadmap di trasformazione: non si costruisce una CX eccellente con dipendenti demotivati e privi di strumenti, e le aziende con elevato employee engagement registrano un incremento del 10% nella Customer Satisfaction e una crescita dei ricavi superiore del 20% rispetto ai concorrenti. È la ragione per cui il mercato si muove verso la Total Experience, che tiene insieme in un’unica strategia l’esperienza del cliente, dell’utente e del dipendente.
La posta in gioco
Il traguardo verso cui i quattro livelli convergono è l’iper-personalizzazione: dalla segmentazione per personas a un’interazione costruita sull’individuo in tempo reale. Le imprese che l’hanno raggiunta registrano un incremento del 45% nella fedeltà del cliente e fino al 20% nel fatturato, mentre il 76% dei consumatori dichiara di provare frustrazione quando la personalizzazione manca: la distanza tra questi due numeri è il valore che il paradosso della CX sta lasciando sul tavolo.
Per le imprese italiane il vantaggio risiede nel governare per prime la combinazione tra qualità del dato, trasparenza normativa e relazione umana, sulla quale il mercato italiano parte avvantaggiato più di quanto tenda a riconoscere. Vincerà chi saprà trasformare i propri dati nell’esperienza migliore per i propri clienti.
Fonti: Strategic Management Partners, “L’evoluzione della Customer Experience nell’era Digitale” — Strategic Report; elaborazioni SMP su dati McKinsey & Company, Harvard Business Review, Forrester, Gartner, KBV Research, MarketReportsWorld, KPMG.
Partecipa alla community