La diffusione dell’intelligenza artificiale all’interno delle organizzazioni sta mettendo alla prova la capacità dei dipartimenti di gestione del personale di generare un impatto reale e misurabile sul business. In un’intervista con David Green, Michael Rochelle, Chief Strategy Officer, Principal Analyst e co-fondatore di Brandon Hall Group, ha illustrato i risultati della ricerca intitolata The AI-Enabled HR Operating Model. L’analisi evidenzia come l’accesso agli strumenti tecnologici sia ormai diffuso nella maggior parte delle aziende, ma la vera sfida risieda nella riprogettazione del modello operativo con cui le funzioni aziendali integrano queste soluzioni.
Indice degli argomenti
La vera sfida della tecnologia nei dipartimenti HR
Il superamento delle architetture tradizionali
Le organizzazioni moderne chiedono con sempre maggiore insistenza alla funzione HR di guidare la trasformazione della forza lavoro, ma spesso queste strutture si trovano ad agire utilizzando metodi e architetture progettati per un contesto economico e sociale ormai superato. I dati della ricerca condotta da Brandon Hall Group indicano che le aziende capaci di ottenere progressi significativi sono quelle che hanno scelto di riprogettare la struttura e le dinamiche interne del dipartimento HR prima ancora di chiedere all’intelligenza artificiale di risolvere sfide aziendali più ampie.
La duplice pressione strategica ed emotiva
All’interno delle aziende, la gestione delle risorse umane affronta una costante sollecitazione su due fronti principali. Da un lato vi è l’aspirazione a consolidarsi come asset strategico direttamente collegato al miglioramento delle prestazioni individuali, dei team e dell’intera organizzazione, conquistando quel ruolo decisionale comunemente identificato come un posto al tavolo delle decisioni.
Dall’altro lato, la rapida diffusione dell’intelligenza artificiale ha reso questo percorso più complesso, introducendo interrogativi sul ruolo della funzione HR, tradizionalmente intesa come custode dell’elemento umano e del benessere dei lavoratori. Spiegando la portata di questa trasformazione, Rochelle sottolinea che “L’intelligenza artificiale si è evoluta da semplice strumento tecnologico a leva di ripensamento fondamentale del modo in cui concepiamo il lavoro, arrivando a essere considerata in molte aziende come una vera e propria forza lavoro supplementare”.
Il valore del giudizio umano come filtro critico
In questo scenario di profondo cambiamento, le capacità umane non perdono centralità, ma si concentrano su elementi distintivi che la tecnologia non possiede, tra cui l’esercizio del giudizio, l’empatia e l’applicazione del pensiero critico. L’intelligenza artificiale, pur rappresentando un’innovazione straordinaria, si presenta priva di queste qualità ed è strutturata per rispondere agli input ricevuti tentando di compiacere l’utente. Rochelle evidenzia infatti che “L’AI è un amplificatore: non inventa nulla da sola, e la qualità dell’output dipende interamente da ciò che le forniamo”. Spetta dunque ai leader e ai professionisti definire chiaramente le regole del processo decisionale, stabilendo in quali fasi l’intervento umano debba essere diretto, di supervisione o del tutto assente, senza mai abbandonare la comprensione della cultura aziendale.
La prima mossa strutturale: gestire i servizi HR attraverso i prodotti
Dal programma temporaneo all’approccio iterativo
Per rispondere alla complessità di un contesto economico caratterizzato da continui mutamenti, la ricerca del Brandon Hall Group individua nella transizione dai programmi tradizionali ai prodotti per la forza lavoro una delle scelte architetturali fondamentali. Un approccio rigido e lineare, basato su progetti sequenziali destinati a concludersi in un arco temporale predefinito, rischia di generare instabilità organizzativa. La funzione HR deve sviluppare agilità e flessibilità per riconfigurare le proprie attività in tempo reale, utilizzando la tecnologia come elemento abilitante per dare scalabilità alle operazioni.
I principi guida per la creazione di prodotti interni
Gestire processi quali il reclutamento, la formazione, la pianificazione del personale o la valutazione dell’esperienza dei dipendenti come veri e propri prodotti significa adottare una mentalità orientata al cliente interno. Questo cambio di prospettiva richiede il rispetto di tre principi essenziali. In primo luogo, un prodotto deve rispondere ai bisogni reali degli stakeholder e dei lavoratori, raccogliendone il contributo iniziale e continuando a evolvere sulla base dei riscontri ottenuti. In secondo luogo, la soluzione deve basarsi su evidenze oggettive che ne dimostrino l’utilità specifica all’interno dell’organizzazione. Infine, lo sviluppo deve essere di natura iterativa, prevedendo modifiche e miglioramenti continui in risposta ai cambiamenti del contesto aziendale.
La ristrutturazione organizzativa tra Product Owner e CoE
Questa impostazione trasforma l’organizzazione interna del dipartimento. La gestione del prodotto viene affidata a una figura di Product Owner affiancata da un team cross-funzionale, mentre l’esecuzione sul campo e il supporto all’adozione spettano agli HR Business Partner integrati nelle linee di business. I Centri di Eccellenza diventano lo snodo collaborativo dove i diversi attori si riuniscono per condividere le migliori pratiche e validare i risultati. Come ricordato durante il dialogo con Green, un esempio significativo di questa filosofia è riconducibile all’esperienza di Mark Levy in Airbnb, incentrata sulla progettazione dei prodotti con i dipendenti anziché esclusivamente per i dipendenti.
Attraverso questa ristrutturazione, il reparto HR abbandona il ruolo storico di semplice servizio corporativo di supporto alla conformità normativa, analogo a quello delle funzioni finanziarie o legali. Come chiarisce Rochelle, “L’HR sta passando da Abilitatore a Catalizzatore”. Quando le strutture di gestione del personale non funzionano correttamente, il rischio non riguarda solo gli aspetti legali, ma si traduce in un immediato svantaggio competitivo dovuto alla mancanza delle competenze adeguate nei ruoli chiave.
Standardizzazione dei processi e la regola d’oro della tecnologia
Distinguere tra variabilità e procedura
La seconda mossa chiave evidenziata dallo studio riguarda la corretta sequenza tra la standardizzazione del lavoro e l’adozione delle soluzioni tecnologiche. Un errore diffuso consiste nell’applicare strumenti di automazione a processi esistenti senza aver prima verificato la loro effettiva validità organizzativa.
I leader della funzione HR devono distinguere chiaramente le attività che richiedono un’elevata standardizzazione da quelle che necessitano di flessibilità. I processi di natura procedurale e amministrativa, quali la gestione delle retribuzioni o la somministrazione dei benefit, devono essere rigidamente standardizzati, poiché la variabilità in questi ambita genera errori e rischi operativi. Al contrario, le interazioni ad alta intensità umana e relazionale, tra cui la gestione del coinvolgimento, la definizione della proposta di valore per i lavoratori e la valutazione delle prestazioni, richiedono un approccio comportamentale e adattivo che lasci spazio all’ascolto delle dinamiche individuali.
L’effetto amplificatore dell’automazione sui processi errati
L’evoluzione della tecnologia deve seguire quella dei processi e delle competenze umane, rispettando i principi consolidati da analisi di settore come quelle di The Hackett Group. Se si sceglie di automatizzare un processo privo di una solida progettazione, l’integrazione tecnologica produce un effetto dannoso. Rochelle spiega con chiarezza questo meccanismo affermando che “Se si salta questo ordine e si introduce la tecnologia per coprire un cattivo processo, l’AI e l’automazione fungeranno soltanto da “megafono”, amplificando alla velocità della luce e di fronte a tutta l’azienda l’inefficienza del processo originario”. La scelta degli strumenti digitali deve perciò rappresentare la fase finale di un percorso di riprogettazione, mai il punto di partenza.
L’allineamento organizzativo e la ridefinizione delle competenze
Il ruolo del Design Thinking nella diagnosi dei problemi
L’integrazione tra i team di prodotto, i Centri di Eccellenza e le unità operative rischia talvolta di introdurre complessità burocratiche. Per evitare che la funzione HR si allontani dall’operatività aziendale, l’adozione del Design Thinking offre uno strumento per garantire l’allineamento preventivo dei diversi attori organizzativi.
I professionisti della gestione del personale mostrano spesso un’inclinazione naturale a formulare risposte immediate di fronte alle difficoltà, correndo a implementare soluzioni prima di aver analizzato a fondo la natura del problema. L’utilizzo delle tecnologie analitiche velocizza i tempi di elaborazione delle informazioni, consentendo ai team HR di dedicare maggiore cura e attenzione alla fase diagnostica iniziale. Attraverso una metafora tratta dal mondo dello sport, Rochelle sottolinea come una lieve deviazione iniziale nella valutazione di un problema possa portare la soluzione finale completamente fuori bersaglio. Il Design Thinking garantisce quel perfetto allineamento di diagnosi necessario affinché l’intervento risponda con precisione alle necessità reali.
Dal modello tradizionale al Business Partner per l’HR
Il nuovo modello operativo impone un profondo ripensamento della figura dell’HR Business Partner. Per esercitare un impatto concreto sulle prestazioni dell’organizzazione, questi professionisti devono agire come veri e propri consulenti di performance radicati nelle dinamiche operative, sviluppando una solida comprensione dei meccanismi di business.
Analizzando l’evoluzione di questa professione, Rochelle propone un’inversione di prospettiva fondamentale: “Dovremmo invertire l’ordine delle lettere: non HR Business Partner, ma Business Partner per l’HR”. L’acume aziendale deve rappresentare la disciplina principale di questi ruoli, mentre le competenze specialistiche di HR costituiscono la disciplina secondaria. La tendenza a nominare responsabili delle risorse umane provenienti direttamente da settori operativi, come l’ingegneria o la gestione della produzione, riflette la necessità di comprendere a fondo il funzionamento quotidiano dell’azienda. L’esperienza diretta maturata sulla linea di produzione, affiancando i team commerciali o collaborando con la tesoreria per la preparazione dei bilanci, fornisce ai professionisti una preparazione completa. L’integrazione della tecnologia analitica assume in questo contesto un ruolo fondamentale: gestendo le attività di back-office e l’elaborazione dei dati, gli strumenti digitali liberano tempo prezioso per consentire agli umani di stare sul campo e coltivare relazioni autentiche.
Governance, misurazione dell’impatto e la gestione di due forze lavoro
La governance come recinto invisibile per la sperimentazione
L’evoluzione del modello operativo si estende anche all’architettura di controllo e di indirizzo tecnologico. Nelle fasi iniziali di adozione dell’intelligenza artificiale, le aziende tendono ad applicare modelli di controllo rigidi e restrittivi. Tuttavia, una governance concepita esclusivamente come vincolo rischia di soffocare l’innovazione e la creatività. Come spiegato da Rochelle durante la conversazione, “Nelle prime fasi di adozione, la governance viene spesso intesa come un modello di controllo rigido. Man mano che l’organizzazione acquisisce maturità, la governance deve trasformarsi in un abilitatore”. L’obiettivo di una governance matura è definire confini chiari e sicuri entro i quali i dipendenti siano liberi di sperimentare le potenzialità della tecnologia in totale sicurezza.
Analisi dei dati e nuove competenze critiche
Per quanto riguarda lo sviluppo delle competenze interne al dipartimento HR, la transizione tecnologica sposta il valore professionale dall’esecuzione manuale dei compiti alla capacità di valutare criticamente la qualità e la correttezza dei dati elaborati dagli strumenti automatici. La padronanza dell’analisi dei dati diventa una competenza essenziale per sostenere le decisioni organizzative su basi oggettive.
Indicatori di comportamento e la sfida delle due forze lavoro
La valutazione dell’impatto del nuovo modello operativo richiede la misurazione di indicatori specifici. L’indicatore principale del successo è rappresentato dal cambiamento nei comportamenti individuali e collettivi, ovvero dal modo in cui le persone pensano e agiscono nella quotidianità lavorativa. I risultati economici dell’azienda rappresentano invece un indicatore successivo, che segue naturalmente la trasformazione dei comportamenti. L’integrazione di strumenti avanzati consente di svolgere simulazioni continue, permettendo ai lavoratori di sperimentare nuove competenze in contesti protetti.
La sfida finale per i leader aziendali consiste nel comprendere la natura sistemica del cambiamento in atto nel mondo del lavoro. Riferendosi alle conclusioni dello studio condotto dal Brandon Hall Group, Rochelle evidenzia la necessità di una visione d’insieme rinnovata: “Dobbiamo smettere di considerare l’AI come un simple strumento tecnologico e iniziare a riconoscere che oggi gestiamo due forze lavoro distinte: la forza lavoro umana e la forza lavoro dell’AI”. La riprogettazione del lavoro alla radice richiede dunque di analizzare ogni singola attività in termini di valore, intensità e complessità, stabilendo se debba essere affidata alle persone, alla tecnologia o a una combinazione collaborativa tra le due componenti.
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