La sostituzione di un sistema ERP viene spesso descritta come un progetto tecnologico. Nuovo software, migrazione dei dati, configurazione dei moduli, integrazioni e formazione degli utenti rappresentano certamente componenti essenziali del percorso. Ma limitare un progetto ERP alla dimensione IT rischia di non coglierne la portata più rilevante.
È questa la prospettiva che ha guidato il percorso intrapreso da IMESA, azienda manifatturiera italiana attiva nella progettazione e realizzazione di quadri elettrici e sistemi elettromeccanici.
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Una strategia digitale per il manifatturiero
La sostituzione dell’ERP, infatti, non nasce come iniziativa isolata, ma si inserisce all’interno di una più ampia strategia di digitalizzazione e modernizzazione dell’azienda, orientata a rendere i processi più efficienti, aumentare il livello di integrazione tra le diverse funzioni e costruire un’organizzazione capace di sostenere nel tempo la crescita e la competitività dell’impresa.
In questa prospettiva, il nuovo ERP rappresenta uno dei tasselli fondamentali di un percorso più ampio: non semplicemente un nuovo strumento con cui svolgere le stesse attività, ma l’occasione per ripensare il modo in cui processi, persone e informazioni interagiscono all’interno dell’organizzazione. Il percorso ha portato alla scelta e all’implementazione di Oracle NetSuite, con il supporto del system integrator Horsa, tramite la business unit Horsa Next, ma ha avuto origine prima ancora della selezione della piattaforma tecnologica: dall’analisi dei processi aziendali e dalla definizione di come questi avrebbero dovuto evolvere.
Il ruolo dell’analisi dei processi
Uno degli errori più frequenti nei progetti ERP consiste nel partire direttamente dalla selezione del software. Il rischio è scegliere una piattaforma sulla base di una lista di funzionalità, per poi cercare di adattare a posteriori i processi aziendali alle logiche del sistema selezionato. L’approccio seguito da IMESA è stato differente.
La prima fase del progetto è stata dedicata alla comprensione dell’organizzazione esistente attraverso un’attività strutturata di Business Process Management, condotta con il supporto di P4I – Partners4Innovation. Sono stati analizzati i principali processi aziendali, coinvolgendo direttamente le funzioni interessate e ricostruendo non soltanto le attività svolte, ma anche i flussi informativi, i punti di interazione tra le diverse aree e il ruolo dei sistemi informativi esistenti. L’obiettivo non era semplicemente rappresentare l’“AS-IS”, ma identificare criticità, ridondanze e opportunità di miglioramento per costruire progressivamente un modello “TO-BE”.
Dal modello AS-IS al modello TO-BE
Questo passaggio è particolarmente importante nei contesti manifatturieri. Nel corso degli anni, infatti, procedure, strumenti e applicazioni tendono spesso a stratificarsi: fogli di calcolo, database locali, applicazioni verticali e modalità operative sviluppate per rispondere a esigenze specifiche possono diventare parte integrante del funzionamento quotidiano dell’impresa. Un progetto ERP rappresenta quindi anche un momento nel quale l’organizzazione è chiamata a rendere esplicite molte di queste logiche e a decidere quali mantenere, quali modificare e quali ricondurre a processi maggiormente standardizzati.
L’analisi dei processi ha costituito la base per la definizione dei requisiti del futuro sistema informativo. È un passaggio apparentemente semplice, ma che cambia profondamente la logica della software selection: anziché chiedersi genericamente “quali funzionalità deve avere il nuovo ERP?”, la domanda diventa “quali processi vogliamo supportare e quali informazioni devono essere disponibili per eseguirli?”. I requisiti funzionali e informativi sono stati quindi ricondotti ai processi aziendali e utilizzati per costruire una metodologia strutturata di valutazione delle diverse alternative presenti sul mercato.
Tre dimensioni per valutare piattaforma e partner
La scelta non è stata effettuata considerando esclusivamente la copertura funzionale delle diverse piattaforme. La metodologia di software selection ha adottato una prospettiva multidimensionale, affiancando alla capacità del sistema di rispondere ai requisiti di processo anche una valutazione degli aspetti economici e delle caratteristiche del partner di implementazione. Quest’ultima dimensione assume particolare rilevanza in un progetto ERP. La piattaforma tecnologica e il partner che accompagna l’impresa nella sua implementazione costituiscono infatti due componenti difficilmente separabili: competenze, esperienza, solidità e capacità del partner di accompagnare l’organizzazione nel tempo incidono direttamente sulla sostenibilità del progetto.
La valutazione ha quindi considerato non soltanto quale soluzione fosse in grado di coprire meglio le esigenze di IMESA, ma anche il costo complessivo associato alla scelta e la credibilità e stabilità del partner, con l’obiettivo di individuare una soluzione sostenibile non soltanto al momento del go-live, ma lungo l’intero ciclo di vita del sistema. Il percorso ha portato alla scelta di Oracle NetSuite, piattaforma ERP internazionale e cloud-based, e di Horsa come partner per il progetto di implementazione, selezionato per la capacità di accompagnare il cliente lungo l’intero percorso progettuale, dalla consulenza strategica all’implementazione della piattaforma.
Standardizzazione e personalizzazioni
La scelta della nuova piattaforma è stata accompagnata fin dall’inizio da un principio fortemente voluto dal management di IMESA: ridurre al minimo le personalizzazioni. Non si è trattato di una semplice indicazione tecnica, ma di una vera e propria scelta strategica. L’azienda proveniva infatti da un’esperienza caratterizzata da un sistema gestionale fortemente customizzato nel corso degli anni. Le personalizzazioni avevano consentito al sistema di adattarsi progressivamente alle esigenze dell’organizzazione, ma avevano anche contribuito a creare una crescente dipendenza da logiche applicative specifiche, rendendo più complessa l’evoluzione del sistema.
La volontà è stata quindi quella di imprimere una chiara discontinuità rispetto al passato: adottare una piattaforma internazionale, tecnologicamente avanzata e nativamente cloud, cercando contemporaneamente di utilizzare il più possibile le funzionalità standard offerte dal sistema. La logica è semplice, ma tutt’altro che banale: non chiedere al nuovo ERP di replicare ciò che il vecchio sistema aveva fatto per anni, bensì interrogarsi, ogni volta che emerge una differenza, sulla reale necessità di mantenere la modalità operativa esistente. In altre parole, la domanda non è stata “come possiamo personalizzare il sistema affinché funzioni come il sistema precedente?”, ma piuttosto “esiste una ragione di business sufficientemente forte per non adottare lo standard?”.
Lo standard come leva di cambiamento organizzativo
Questo principio ha trasformato il concetto di standardizzazione da vincolo tecnologico a leva di cambiamento organizzativo. Naturalmente, standardizzare non significa ignorare le specificità dell’impresa. Alcuni processi possono rappresentare reali elementi distintivi e richiedere configurazioni o soluzioni dedicate. Il punto è invertire l’onere della prova: la personalizzazione non rappresenta più la risposta predefinita a ogni differenza tra sistema e organizzazione, ma un’eccezione da giustificare sulla base del valore che genera.
Dal disegno dei processi all’implementazione dell’ERP
Con la selezione della piattaforma è iniziata una nuova fase del percorso. Il modello dei processi definito precedentemente ha dovuto confrontarsi con le funzionalità e le logiche operative di NetSuite. È in questo momento che molte delle decisioni prese durante il ridisegno dei processi diventano concrete. L’implementazione di un ERP è infatti inevitabilmente anche un processo di negoziazione tra tre elementi: il modo in cui l’azienda lavora oggi, il modo in cui ha deciso di lavorare domani e il modo in cui la piattaforma è progettata per supportare quei processi.
Il confronto tra modello TO-BE e best practice
Disporre di un modello TO-BE costruito prima della software selection ha consentito di mantenere un riferimento organizzativo durante questa fase, evitando che le decisioni progettuali fossero guidate esclusivamente dalla disponibilità o meno di una determinata funzionalità. Allo stesso tempo, il principio della minimizzazione delle customizzazioni ha richiesto di riesaminare alcune scelte alla luce delle best practice incorporate nella piattaforma. È proprio in questo confronto che il progetto ERP smette di essere una mera implementazione software e diventa un vero progetto di trasformazione.
L’integrazione end-to-end
Uno dei benefici più importanti di un ERP moderno non deriva necessariamente dall’automazione della singola attività, ma dalla possibilità di collegare attività appartenenti a momenti e funzioni differenti dello stesso processo. È un tema particolarmente evidente nel percorso commerciale. La gestione di un’opportunità non termina con la produzione di un’offerta: le informazioni generate nelle prime fasi del rapporto con il cliente devono poter alimentare le attività successive, evitando ricostruzioni manuali, duplicazioni e discontinuità informative.
La continuità delle informazioni nel processo commerciale
Per questo, nel percorso di IMESA, particolare attenzione è stata dedicata all’integrazione tra la gestione delle opportunità commerciali e la costruzione dell’offerta all’interno dell’ecosistema NetSuite, affrontando anche il tema della configurazione dell’offerta. L’obiettivo è creare continuità tra informazioni commerciali, configurazione della soluzione proposta al cliente e processi gestionali successivi. È un esempio che mostra bene come il valore dell’integrazione non risieda semplicemente nel “far comunicare due software”.
La vera integrazione riguarda il processo: un’informazione dovrebbe essere generata nel momento in cui nasce, strutturata correttamente e resa disponibile alle attività successive senza dover essere continuamente reinterpretata o reinserita. La digitalizzazione, in questa prospettiva, non coincide con la sostituzione di attività manuali con attività digitali, ma con la capacità di eliminare le discontinuità informative lungo i processi end-to-end.
Le fondamenta digitali attorno al progetto ERP di IMESA
Il caso IMESA evidenzia anche un tema più ampio, particolarmente rilevante per le imprese manifatturiere che stanno investendo nella trasformazione digitale. Negli ultimi anni l’attenzione si è concentrata soprattutto sulle tecnologie più innovative: Industrial IoT, Advanced Analytics, Artificial Intelligence, Digital Twin e, più recentemente, Generative AI. Il potenziale di queste tecnologie è indubbio. Ma la loro efficacia dipende fortemente dalla qualità delle fondamenta digitali sulle quali vengono costruite. Processi scarsamente formalizzati, dati frammentati e sistemi non integrati rendono molto più difficile utilizzare tecnologie avanzate in modo scalabile.
ERP e MES come digital foundation
In questo senso, la modernizzazione dell’ERP, accompagnata dall’introduzione di un sistema MES evoluto, rappresenta per IMESA un tassello importante nella costruzione di una vera e propria digital foundation: una base costituita non soltanto dalla tecnologia, ma dall’integrazione tra processi, dati, applicazioni e responsabilità organizzative. Ed è probabilmente questo uno degli aspetti più interessanti dell’intero percorso. La modernizzazione di un’impresa non passa necessariamente dall’introduzione immediata della tecnologia più innovativa disponibile.
Prima di utilizzare algoritmi avanzati o applicazioni di intelligenza artificiale è necessario assicurarsi che l’organizzazione sia in grado di generare, strutturare e condividere informazioni affidabili. Un ERP moderno e integrato può rappresentare una componente fondamentale di questa architettura: non perché debba necessariamente gestire ogni processo e ogni dato aziendale, ma perché contribuisce a creare una struttura coerente sulla quale innestare progressivamente ulteriori iniziative digitali.
Come l’ERP spinge la competitività aziendale
In ultima analisi, il percorso intrapreso da IMESA mostra come un progetto ERP possa assumere un significato molto più ampio rispetto alla semplice sostituzione di un sistema gestionale. L’obiettivo immediato è certamente aumentare l’efficienza: ridurre attività ridondanti, limitare reinserimenti manuali, migliorare la disponibilità delle informazioni e favorire una maggiore integrazione tra le funzioni. Ma esiste anche una prospettiva di più lungo periodo.
Una capacità di adattamento per competere
Un’azienda capace di modificare più rapidamente i propri processi, integrare nuove applicazioni, disporre di dati maggiormente strutturati e adottare progressivamente nuove tecnologie costruisce una capacità di adattamento che può trasformarsi in un fattore di competitività. È in questo passaggio che la scelta tecnologica assume un valore strategico. Il percorso IMESA non parte quindi dall’ERP e non termina con l’ERP.
Parte da una strategia di modernizzazione dell’impresa, passa attraverso il ridisegno dei processi e la costruzione di nuove fondamenta digitali e utilizza il nuovo sistema ERP come uno degli strumenti attraverso cui rendere concreta questa trasformazione. Perché, soprattutto nelle imprese manifatturiere, la trasformazione digitale non consiste semplicemente nell’avere più tecnologia. Consiste nel creare le condizioni affinché processi, persone, dati e tecnologie possano evolvere insieme.
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