Recovery Plan, perché il project management è strategico per la ripresa | Agenda Digitale

Lo scenario

Recovery Plan, perché il project management è strategico per la ripresa

All’Italia servono procedure e norme in grado di accelerare gli investimenti, se si vogliono cogliere appieno le opportunità offerte dal Recovery Fund europeo: in quest’ottica, l’approccio del project management può risultare la chiave di volta

26 Gen 2021
Andrea Fraticelli

Consiglio Direttivo ISIPM (Istituto Italiano di Project Management)

Federico Minelle

Consiglio Scientifico ISIPM, Past President P.R.S.

Recovery Fund

Un’occasione da cogliere al volo per il rilancio, ma solo se si dispone di una normativa straordinaria capace di dare una spinta agli investimenti. Il Recovery Fund, così come l’avvio della campagna vaccinale contro il Covid-19, posso davvero essere leve per la ripresa. Tuttavia come ha recentemente espresso il commissario agli Affari economici della Ue Paolo Gentiloni, l’Italia deve introdurre procedure e norme per accelerare gli investimenti. In termini organizzativi, l’approccio fornito dalla disciplina del project management può supportare una gestione ottimale dei progetti in cui si sostanzierà il Piano e nel contempo consentire, attraverso l’applicazione di criteri selettivi sempre originati da tale disciplina, anche di migliorare la risposta alle sfide che il procurement pubblico deve affrontare nel presente contesto, ma anche in futuro. Vediamo in che modo.

Perché serve il project management per la ripresa

Si rende quindi assolutamente necessaria una funzione, istituita a livello di Presidenza del Consiglio, che possa supportare tutti gli attori interessati nella pianificazione e successiva implementazione dei programmi/progetti, che restano nella responsabilità degli specifici Enti attuatori e delle eventuali Imprese realizzatrici. Tale funzione può essere anche distribuita a livello di specifico Ente pubblico, ma sempre facente capo al PPMO centrale. Il flusso informativo dovrebbe essere, in tal senso, di natura bidirezionale: verso il basso, garantendo conformità ed allineamento rispetto alle direttive strategiche, verso l’alto, garantendo informazioni e stati di avanzamento progettuali e programmatici standardizzati e confrontabili orientati alla valutazione dell’effettivo contributo delle varie iniziative al raggiungimento degli obiettivi strategici.

In tale funzione è sicuramente incluso il monitoraggio dei singoli programmi e progetti, sia in fase di avvio che in corso d’opera, ma ancora più significativamente, nel riscontro dei benefici effettivamente rivenienti (economici e/o sociali), rispetto alle attese che hanno originato il finanziamento. Questa funzione può essere rapidamente attivata, p.e. con il “distacco” di un numero contenuto di personale pubblico competente (a tempo pieno o parziale) e che ha già dimostrato nella propria organizzazione (PA centrale e/o locale) di saper applicare con successo tale approccio, sia a livello strategico che operativo.

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Come già detto, oltre alle funzioni di orientamento metodologico e di controllo “terzo”, il monitoraggio della realizzazione del Piano darà il supporto richiesto agli organi politici, per mantenere un efficace collegamento tra la strategia del Piano e l’esecuzione dei numerosi progetti che lo costituiscono. Tale PPMO fornirà il sistema di “KPI reporting“, necessario agli stessi Enti attuatori (PA centrale e locale ed Imprese realizzatrici), oltre che verso i cittadini, il Parlamento e l’UE. In sintesi, il PPMO centrale diventa il contraltare tecnico italiano degli analoghi organi che l’UE istituirà per il controllo su come sono spesi i fondi del Recovery Plan (o Next Generation UE).

Come velocizzare il procurement pubblico

Per velocizzare il procurement, che è certamente una forte preoccupazione, basata sull’esperienza nell’utilizzo dei co-finanziamenti europei (ma non solo), per semplicità si possono considerare i passi canonici e le conseguenti raccomandazioni:

  • predisporre la gara o la pratica per l’affidamento diretto (prassi in genere sconsigliabile) – si può intervenire applicando apposite procedure semplificate (sempre nel rispetto dei principi di trasparenza e competitività) coerenti con il Codice degli Appalti: il PPMO sopra invocato può essere di supporto, predisponendo formati e modelli di riferimento, utili per una valutazione standardizzata e confrontabile dei Fornitori e delle relative proposte tecnico-economiche, ma anche una adeguata e sollecita formazione delle Stazioni appaltanti (ove necessario) sarebbe di aiuto. Per inciso, nell’ultima versione di detto Codice si sollecita la crescita delle competenze in project management, sia da parte dell’Ente pubblico attuatore (e relativa Stazione appaltante) che dell’Impresa realizzatrice.
  • selezionare l’impresa realizzatrice, secondo opportuni criteri e poi gestire il sempre frequente contenzioso: – è sicuramente opportuno applicare anche i criteri di vendor rating e di “livello di maturità organizzativa” già acquisita nella gestione dei progetti/contratti. Su questo ultimo criterio, si forniscono maggiori dettagli in un apposito paragrafo a seguire.
  • avviare e controllare i lavori, incluse le eventuali varianti, fino al collaudo ed anche dopo – spesso il compito più impegnativo e sicuramente di maggior durata. In questo, come già detto, il PPMO (o le funzioni analoghe presenti nelle singole Amministrazioni attuatrici) può fornire il supporto metodologico necessario, corroborato da tempestive attività formative, già oggi rese disponibili presso la SNA od altri organismi pubblici di formazione.

La maturità organizzativa nel project management

Si ritiene consigliabile che sia gli enti attuatori sia le imprese realizzatrici (almeno per le gare più importanti) dimostrino di avere non solo la presenza di figure qualificate, operanti come project manager nei gruppi di lavoro, ma anche di possedere un adeguato livello della citata “Maturità organizzativa nel project management”, secondo uno dei modelli diffusi a livello nazionale e mondiale (tutti collaudati e sostanzialmente coerenti). Per tali fini, tutti i modelli, in diversa misura, tengono in conto che nella organizzazione siano presenti non solo le indispensabili competenze di project management e di contesto, ma anche tutti gli altri aspetti (comportamenti, struttura organizzativa, allineamento alle strategie, ecc.) volti ad assicurare la presenza di processi aziendali adeguati e coerenti per la gestione dei progetti intrapresi.

Tale valutazione garantisce che, al netto delle singole professionalità messe in campo, il “sistema” complessivo di project management costituito dalla Stazione appaltante e dall’Impresa realizzatrice risulti capace e competente nella gestione dei progetti e, conseguentemente, nell’amministrazione (evolutiva e resiliente) di tali risorse. Secondo questo approccio, anche l’azione di monitoraggio precedentemente descritta ne gioverebbe in termini di efficienza, poiché sarebbero preliminarmente identificate le leve di forza e di debolezza del “sistema Ente attuatore-Impresa realizzatrice” e gli aspetti critici sui quali focalizzare lo sforzo di verifica e controllo degli avanzamenti progettuali e programmatici. La rilevazione della maturità di project management perciò, grazie alla sua natura pervasiva e trasversale delle dinamiche organizzative, permette di ottenere indicazioni di massima anche sulla solidità e, in definitiva, sulla maturità complessiva dell’organizzazione.

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