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Sanità digitale e AI, la sfida ora è integrare tecnologie e processi

Dopo gli investimenti accelerati dal PNRR, la trasformazione digitale della sanità entra nella fase della sostenibilità. Dal Summit Federsanità emergono priorità che riguardano AI e dati, organizzazione dei servizi e competenze fino a cybersecurity, territorio e umanizzazione della cura

Pubblicato il 23 set 2026

Rosie Pulisciano

independent researcher

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Dopo una stagione straordinaria di investimenti, accelerata dal PNRR, per la sanità italiana la sfida è ora consolidare ciò che è stato costruito, garantire la sostenibilità economica e organizzativa e tradurre infrastrutture, piattaforme e tecnologie in qualità e appropriatezza delle prestazioni, migliore esperienza professionale e maggiore valore per il cittadino.

Sanità digitale: il PNRR ha costruito le fondamenta, ora servono competenze

Indice degli argomenti

Trasformazione digitale della sanità: dagli investimenti alla sostenibilità

Il primo Digital Healthcare Transformation – Summit Italia, promosso da Federsanità a Roma il 17 e 18 settembre 2026, ha restituito un quadro concreto della fase attuale della trasformazione digitale del Servizio sanitario nazionale. Le due giornate hanno riunito istituzioni, direzioni strategiche delle aziende sanitarie, professionisti, università, esperti e imprese attorno a un confronto che ha tenuto insieme intelligenza artificiale, telemedicina, dati, competenze, nuovi modelli organizzativi, sostenibilità, equità e relazione di cura.

Negli ultimi anni il PNRR ha rappresentato una cornice straordinaria di investimento per la sanità, sostenendo reti di prossimità, strutture territoriali, telemedicina, ammodernamento tecnologico e digitalizzazione. Con l’avvicinarsi della conclusione del Piano, tuttavia, la questione non riguarda più soltanto la capacità di realizzare gli investimenti, ma quella di sostenere nel tempo ciò che è stato costruito: personale, competenze, manutenzione, aggiornamento tecnologico, integrazione organizzativa e risorse necessarie al funzionamento ordinario.

È un passaggio importante perché una tecnologia o un’infrastruttura non generano valore per il solo fatto di essere disponibili. Devono essere utilizzate, integrate nei processi, mantenute e aggiornate. In questa fase cresce quindi il peso della responsabilità: clinica e organizzativa quando le tecnologie entrano nei percorsi di cura; manageriale e istituzionale quando investimenti rilevanti devono trasformarsi in capacità quotidiane del sistema; pubblica, infine, quando occorre dimostrare che risorse, dati e strumenti producono benefici misurabili e sostenibili.

Federsanità ha ricondotto la trasformazione digitale a una questione non soltanto tecnologica, ma anche organizzativa, culturale e manageriale, mantenendo al centro la persona, la qualità dei servizi e la sostenibilità del sistema. Nelle conclusioni, il presidente nazionale Fabrizio d’Alba ha insistito proprio su questo passaggio: introdurre nuove tecnologie dentro organizzazioni e processi sostanzialmente immutati non basta; occorre ripensare i processi, semplificarli, integrarli e utilizzare meglio i dati. In questa prospettiva, parlare di trasformazione antropocentrica significa ricondurre tecnologia, dati e organizzazione a una finalità comune: migliorare la qualità della cura, sostenere il lavoro dei professionisti e mantenere la persona al centro dei processi decisionali.

Processi e organizzazione oltre la sola innovazione tecnologica

Le due giornate hanno mostrato che questa nuova fase non si gioca su un solo terreno. AI, dati, infrastrutture, territorio, competenze, modelli organizzativi, sostenibilità ed equità si intrecciano continuamente e rendono sempre meno utile leggere l’innovazione per compartimenti separati. Il punto comune è la capacità di portare strumenti e investimenti dentro processi reali, definendo chi li utilizza, in quale momento, con quali responsabilità, con quali dati e con quali effetti sull’organizzazione.

Una soluzione può essere tecnicamente valida e tuttavia produrre poco valore se non dialoga con i sistemi esistenti, se aggiunge nuovi passaggi senza eliminarne di precedenti, se richiede competenze che l’organizzazione non possiede ancora o se non è sostenuta da un modello economico e gestionale capace di mantenerla nel tempo. Il rischio, altrimenti, è quello di vedere tecnologie anche avanzate finire per “prendere polvere”: non perché prive di valore, ma perché acquistate senza costruire attorno ad esse processi, competenze e condizioni organizzative necessarie a utilizzarle davvero.

È per questo che la trasformazione digitale non può essere misurata soltanto attraverso il numero di piattaforme attivate, dispositivi introdotti o progetti avviati. Deve essere osservata anche attraverso la capacità di semplificare, integrare, ridurre frammentazioni, migliorare la qualità delle decisioni e rendere più efficace il lavoro quotidiano. In questa prospettiva, alcune esperienze presentate al Summit aiutano a rendere concreti i nodi della trasformazione, non come casi isolati né come modelli da replicare automaticamente, ma come esempi di questioni che il sistema salute sta già affrontando sul campo.

Trasformazione digitale della sanità e AI nei percorsi clinici

Questo passaggio dalla tecnologia al processo trova una prima rappresentazione concreta nell’esperienza dell’Azienda ospedaliero universitaria Sant’Andrea di Roma, presentata al Summit dalla Direttrice Generale Francesca Milito. L’Azienda ha istituito il Centro per lo Sviluppo dei Sistemi di Intelligenza Artificiale, con il compito di promuovere e coordinare l’adozione dell’AI nelle attività cliniche, gestionali, formative e di ricerca, nonché di valutarne e monitorarne l’utilizzo secondo i principi dell’Health Technology Assessment.

Tra le applicazioni adottate figura Gleamer BoneView, sistema di supporto alla diagnostica per immagini per l’identificazione di fratture e anomalie ossee. In ambito cardiologico, il Sant’Andrea ha inoltre avviato lo studio prospettico AI ECG TIMI, che utilizza il modello PMcardio TIMI ECG AI per verificare la capacità di un sistema automatico di analisi dell’elettrocardiogramma di prevedere alterazioni del flusso coronarico, confrontando i risultati con il grado TIMI osservato durante angiografia invasiva.

Il punto non è soltanto ciò che l’algoritmo riesce a riconoscere, ma ciò che deve essere costruito intorno ad esso: dove entra nel flusso di lavoro, chi riceve il risultato, quando viene utilizzato, come si combina con il giudizio clinico e con quale responsabilità. Qui diventano centrali l’autonomia responsabile del professionista, la valutazione dell’impatto, il monitoraggio e la capacità dell’organizzazione di evitare che l’AI rimanga una componente separata dal lavoro quotidiano.

La tecnologia può aumentare quantità e qualità delle informazioni disponibili, ma non deve trasformare il professionista in un semplice esecutore di un output algoritmico. Allo stesso tempo, non è realistico concentrare tutta la responsabilità sul singolo utilizzatore di uno strumento selezionato, acquistato e integrato dall’organizzazione. La responsabilità diventa quindi condivisa tra componente clinica, tecnologica, organizzativa e manageriale.

Questa stessa logica spiega perché il change management sia parte integrante della trasformazione. Piattaforme condivise, nuovi spazi, modelli più flessibili e processi trasversali possono apparire razionali sul piano manageriale, ma risultare destabilizzanti per i professionisti quando toccano routine, identità professionale e autonomia consolidata. Non si tratta necessariamente di resistenza all’innovazione: il problema può essere un cambiamento introdotto senza un coinvolgimento sufficiente di chi dovrà viverlo. Per questo la formazione tecnica non basta; occorre rendere chiaro quale problema si vuole risolvere, quale beneficio ci si attende e quale spazio decisionale rimane al professionista.

Il dato come infrastruttura delle decisioni sanitarie

Se molte delle trasformazioni discusse al Summit, dall’intelligenza artificiale alla telemedicina, dalla programmazione dei servizi alla gestione delle liste d’attesa, dipendono dalla disponibilità di informazioni affidabili, il dato diventa inevitabilmente una delle infrastrutture della trasformazione. Ma digitalizzare un’informazione non significa ancora renderla utile. L’intero ecosistema salute genera quantità crescenti di informazioni, cliniche, organizzative, amministrative e ambientali, e tuttavia un’informazione non diventa automaticamente “dato” solo perché viene trasferita in formato digitale.

Per produrre valore, il dato deve essere strutturato, contestualizzato, leggibile secondo criteri sufficientemente uniformi e inserito in sistemi che ne consentano interpretazione e riutilizzo coerente. Digitalizzare, quindi, non significa semplicemente spostare un’informazione dalla carta allo schermo. Se il dato è incompleto, obsoleto, poco strutturato o registrato con logiche differenti, la sua presenza digitale non lo rende automaticamente affidabile né utile per decidere.

Questo diventa particolarmente rilevante quando il dato alimenta AI, telemedicina, programmazione territoriale o governo delle liste d’attesa. Serve una vera cultura del dato che coinvolga professionisti, manager e cittadini. Chi lavora nel sistema deve essere consapevole che il modo in cui un’informazione viene prodotta e registrata oggi può influenzare una decisione clinica, organizzativa o di programmazione domani. Il cittadino, a sua volta, deve poter comprendere perché i dati vengono raccolti, come sono protetti e quali benefici possono derivare dal loro utilizzo.

Serve anche uniformità nella lettura. Due organizzazioni possono disporre della stessa informazione ma attribuirle significati, classificazioni o metriche differenti. L’interoperabilità, per questo, non è soltanto tecnica: deve essere anche semantica e organizzativa. La maturità arriva quando dati, programmi e servizi smettono di essere elementi separati e diventano parte stabile dell’attività quotidiana, alimentando processi decisionali più coerenti e orientati al valore.

Trasformazione digitale della sanità e sicurezza dei dati

Più il dato diventa centrale nei processi di cura, nella programmazione e nello sviluppo di nuovi servizi, più cresce la responsabilità di proteggerlo. È qui che la cybersecurity smette di essere una questione confinata ai sistemi informativi e diventa una condizione stessa della trasformazione digitale. Cartelle cliniche elettroniche, Fascicolo Sanitario Elettronico, cloud, telemedicina, dispositivi connessi e sistemi di AI aumentano contemporaneamente il valore delle informazioni disponibili e la superficie di esposizione.

Il furto o l’uso illecito delle informazioni sanitarie può alimentare frodi, estorsioni e circuiti criminali online, ma la risposta non può consistere nel rendere il dato così rigido da impedirne gli usi legittimi. Ricerca, continuità assistenziale, programmazione e sviluppo dell’AI richiedono possibilità di accesso proporzionate, tracciabili e governate.

È anche la direzione dello European Health Data Space, che per l’uso secondario dei dati prevede autorizzazioni dedicate, minimizzazione, anonimizzazione o pseudonimizzazione e ambienti sicuri di trattamento, introducendo al tempo stesso requisiti di sicurezza e interoperabilità per i sistemi di cartella clinica elettronica. La sicurezza, quindi, non è il contrario della disponibilità del dato: è ciò che consente di renderlo utilizzabile con fiducia, anche quando deve attraversare organizzazioni e territori differenti.

Equità territoriale nell’accesso a tecnologie e servizi

Ma la possibilità di utilizzare dati, piattaforme e servizi digitali in modo sicuro non è distribuita in maniera uniforme sul territorio. È su questo passaggio che la trasformazione digitale incontra direttamente il tema dell’equità, richiamato da Federsanità come una delle dimensioni della nuova agenda della leadership sanitaria.

La digitalizzazione può diventare una leva importante per ridurre le disuguaglianze territoriali nell’accesso alle cure. Telemedicina, condivisione delle informazioni e accesso remoto a competenze specialistiche possono attenuare almeno parte del peso della distanza geografica. Il risultato, però, non è automatico. Se infrastrutture, interoperabilità, competenze e capacità organizzativa restano molto diverse tra le Regioni, l’innovazione rischia di riflettere o perfino amplificare le disparità che dovrebbe ridurre.

La questione diventa ancora più rilevante quando si passa dagli investimenti straordinari alla sostenibilità ordinaria. I territori con maggiore capacità finanziaria, gestionale e tecnica possono essere più attrezzati a mantenere, aggiornare e integrare nel tempo i servizi digitali. L’equità digitale, quindi, non consiste semplicemente nel distribuire la stessa tecnologia ovunque, ma nel creare condizioni sufficienti perché territori differenti possano trasformarla in livelli comparabili di accesso e qualità dei servizi.

Trasformazione digitale della sanità tra territorio e competenze

La questione dell’equità diventa particolarmente concreta quando dalla dimensione digitale si passa all’organizzazione dei servizi sul territorio. È qui che emerge la differenza tra costruire un’infrastruttura e renderla realmente operativa. Gennaro Sosto, Direttore Generale dell’ASL Salerno e Vicepresidente vicario nazionale di Federsanità, ha richiamato la necessità di accompagnare l’architettura territoriale delineata dal DM 77/2022 con competenze e relazioni organizzative capaci di mettere davvero in comunicazione sanitario, sociale ed enti locali. Le strutture sono necessarie, ma senza professionisti, équipe multidisciplinari e integrazione rischiano di esprimere soltanto una parte del loro potenziale.

Il problema è particolarmente evidente nelle aree interne, dove il bisogno sanitario di una persona anziana o fragile si intreccia con esigenze assistenziali, sociali, di mobilità e di sostegno familiare. Il bisogno reale della persona non si divide secondo i confini amministrativi delle istituzioni.

Le Botteghe della Comunità dell’ASL Salerno rappresentano una risposta concreta a questa complessità. La prima è stata avviata nel novembre 2023 e la sperimentazione ha progressivamente coinvolto tutte le 29 amministrazioni locali del Cilento interno. Nelle Botteghe opera un infermiere insieme agli altri professionisti territoriali, ai servizi sociali, agli assistenti sociali, ai farmacisti rurali e al volontariato, all’interno di percorsi multidisciplinari e integrati.

Anche il digitale entra nel modello come strumento di prossimità. L’ASL prevede attività specialistiche in presenza e da remoto, servizi di telemedicina per la gestione delle principali cronicità e supporto all’accesso alle televisite. Il valore del modello sta proprio nella capacità di far arrivare competenze e servizi più vicino alla persona, utilizzando il digitale senza sostituire la presenza sul territorio. Il finanziamento è il primo passo; la trasformazione si consolida quando persone, processi e competenze diventano attività ordinaria.

Edifici intelligenti e nuovi modelli organizzativi

Se la trasformazione richiede di ripensare servizi, competenze e relazioni organizzative, lo stesso vale per gli spazi in cui la cura viene erogata. È in questa prospettiva che si inserisce l’esperienza di METIS Toscana, presentata al Summit dal presidente Francesco Di Costanzo.

METIS lavora su smart building, BIM e Internet of Things, utilizzando sensori e piattaforme di monitoraggio per rendere disponibili dati sulla manutenzione, sui consumi e sulla qualità degli ambienti negli edifici pubblici, comprese aziende sanitarie e strutture regionali. L’edificio non è più soltanto un contenitore dell’assistenza, ma diventa anche una fonte di informazioni sul proprio funzionamento.

Il valore non risiede nel sensore in sé, ma nella capacità di usare quei dati per migliorare gestione, continuità operativa e flessibilità degli ambienti. Anche qui, tuttavia, il cambiamento non è esclusivamente tecnico: la condivisione degli spazi e nuovi modelli di utilizzo possono aumentare l’efficienza, ma incidono sulle abitudini e sui modi di lavorare. Lo smart building diventa quindi anche una questione organizzativa e di change management.

Trasformazione digitale della sanità e governo delle liste d’attesa

È proprio quando la trasformazione digitale incontra uno dei problemi più visibili per i cittadini che la qualità di dati e processi diventa immediatamente misurabile. Le liste d’attesa, affrontate nel confronto del Summit, rappresentano da questo punto di vista un banco di prova particolarmente concreto: non soltanto perché rendono evidente il rapporto tra domanda e capacità disponibile, ma perché obbligano a interrogarsi su appropriatezza, priorità, organizzazione dell’offerta e utilizzo effettivo delle risorse.

Il Piano nazionale di Governo delle liste d’attesa 2026-2028 è stato adottato con decreto del Ministero della Salute del 26 giugno 2026. Sullo stesso fronte, AGENAS ha pubblicato il primo Bollettino trimestrale sul monitoraggio delle liste d’attesa, basato sui dati della Piattaforma Nazionale delle Liste di Attesa. Il confronto tra il primo semestre 2025 e lo stesso periodo del 2026 mostra un aumento delle prenotazioni da 13,3 a 14,9 milioni, con oltre 1,6 milioni di prestazioni in più garantite entro i tempi previsti.

I numeri aiutano a capire perché il problema non possa essere letto soltanto come quantità di offerta. Una parte delle attese deriva da capacità insufficiente, ma il governo delle liste riguarda anche organizzazione, priorità, appropriatezza prescrittiva e capacità di utilizzare in modo efficace l’offerta disponibile. Il dato, però, da solo non risolve la lista d’attesa: rende possibile capire dove il sistema perde capacità, dove la domanda cresce, quali priorità vengono rispettate e dove esistono margini organizzativi ancora inutilizzati.

In questo quadro entra anche una questione più delicata: quella della domanda e della sua appropriatezza. Parlare di un possibile “consumismo sanitario” richiede cautela, perché l’aumento delle richieste non equivale automaticamente a inappropriatezza. Invecchiamento, cronicità, disuguaglianze e bisogni prima insoddisfatti generano domanda reale. Resta però necessario evitare che prestazioni a basso valore o non sufficientemente appropriate assorbano capacità che potrebbe essere indirizzata verso bisogni più prioritari.

Il rapporto tra pubblico e industria nell’adozione dell’innovazione

Stryker e il dialogo tra pubblico e privato

Nel confronto ha avuto rilievo anche il contributo di Stuart Silk, President EMEA, Latin America and Canada di Stryker e Chair di MedTech Europe. Nei materiali presentati durante il Summit, Silk ha collocato l’innovazione all’interno di alcune pressioni strutturali che interessano la sanità europea: invecchiamento della popolazione, carenza di professionisti, disuguaglianze nell’accesso alle cure e crescita della spesa sanitaria.

Il punto è rilevante perché colloca la tecnologia dentro un problema più ampio di sostenibilità dei sistemi sanitari. Nei materiali sono state inoltre richiamate alcune condizioni utili a favorire l’adozione dell’innovazione: semplificazione dei requisiti regolatori e degli oneri amministrativi, evoluzione dei meccanismi di rimborso anche per software e tecnologie digitali, valutazione più tempestiva dell’efficacia e rafforzamento delle partnership.

Proprio la partnership consente di ricondurre il contributo dell’industria al filo complessivo del Summit. Il dialogo tra pubblico e privato non implica una sovrapposizione dei ruoli. Può invece creare uno spazio nel quale chi sviluppa tecnologie comprenda meglio bisogni e vincoli del sistema sanitario, mentre chi gestisce i servizi possa confrontarsi con l’evoluzione delle soluzioni disponibili e con le evidenze che ne accompagnano l’adozione. Le responsabilità di programmazione, appropriatezza e tutela dell’interesse pubblico restano in capo al sistema pubblico.

Per il MedTech questo significa guardare oltre la singola tecnologia: il suo valore dipende dal contesto organizzativo in cui viene introdotta, dalla capacità di integrarla nei processi e dalla possibilità di valutarne gli effetti nel tempo.

Trasformazione digitale della sanità tra efficienza e umanizzazione

Efficienza e umanizzazione: due leve della stessa trasformazione

Uno dei fili che hanno attraversato l’intero Summit è stato il rapporto tra efficienza e umanizzazione della cura. La contraddizione emerge soltanto se l’efficienza viene intesa come semplice aumento dei volumi. Se, invece, significa ridurre duplicazioni, adempimenti a basso valore, spostamenti evitabili e tempo perso nella ricerca delle informazioni, allora può restituire spazio alle attività cliniche e alla relazione con il paziente.

Il tema sta assumendo anche una dimensione istituzionale. L’8 settembre 2026 AGENAS e l’Università di Udine hanno sottoscritto un Protocollo d’Intesa triennale dedicato all’umanizzazione delle cure e alla centralità della persona. Il protocollo prevede attività di ricerca e formazione, sviluppo di indicatori multidimensionali e valorizzazione delle esperienze regionali e aziendali; tra gli obiettivi vi è la definizione di elementi metodologici utili alla progettazione di un futuro Osservatorio nazionale sull’umanizzazione delle cure.

In Italia questa dimensione è particolarmente importante. Innovare non dovrebbe significare rendere la sanità più distante, ma utilizzare il digitale per migliorare accesso, continuità e qualità dell’esperienza. Un dato che segue correttamente il paziente evita ripetizioni; una telemedicina ben integrata riduce spostamenti evitabili; sistemi più interoperabili possono restituire tempo al professionista. L’umanizzazione, quindi, non è una correzione “soft” della digitalizzazione, ma uno dei criteri con cui misurarne il valore.

Dal primo Summit a un confronto permanente sul futuro del SSN

Il valore del primo Digital Healthcare Transformation Summit non risiede soltanto nei temi affrontati. Come ha sottolineato Fabrizio d’Alba, per Federsanità l’appuntamento non rappresenta un punto di arrivo, ma l’avvio di un percorso nel quale le esperienze sviluppate nelle aziende sanitarie possano essere condivise, valutate e, quando funzionano, messe a disposizione dell’intero sistema.

È forse questo il seme lasciato dalla prima edizione: aumentare la sensibilizzazione sui temi della trasformazione e allargare progressivamente il confronto, così che istituzioni, management sanitario, professionisti, ricerca, territori e imprese possano partecipare in maniera sempre più congiunta e sostanziale alle discussioni future.

Le prossime edizioni potranno partire da questo primo confronto per far emergere nuove questioni e coinvolgere altri stakeholder, mantenendo aperta una discussione che la trasformazione digitale rende necessariamente multidisciplinare. Più che chiudere un’agenda, il primo Summit sembra quindi averne aperta una: un punto di partenza per continuare a discutere, con più soggetti attorno allo stesso tavolo, quale innovazione sia davvero utile, responsabile e sostenibile per il Servizio sanitario nazionale.