Un impegno abbastanza tradizionale per un dipartimento HR – quello della valutazione delle persone – ma portato avanti con criteri e mezzi moderni. Così è nato il progetto di valutazione delle competenze delle risorse umane di Recordati che sta ottenendo i primi risultati grazie alla definizione di una mappa dei “buoni comportamenti”, di metodi di misurazione e infine di soluzioni ai differenti problemi che riguardano le competenze.
«Il nostro progetto è iniziato cercando nella storia dell’azienda, che ha compiuto 90 anni, i comportamenti che hanno dato i migliori risultati e quelli che risultano più coerenti con l’attuale business plan – spiega nella videointervista Elisabetta Mauti, Responsabile sviluppo HR Corporate di Recordati -. Quindi si sono individuate le competenze da replicare, evidenziando le componenti positive e negative che sono associate».
Alla definizione del modello delle competenze manageriali è seguita l’individuazione e l’implementazione di una piattaforma tecnologica, utilizzata a livello di Gruppo in ogni Paese (Recordati opera in tutto il territorio europeo, in Nord Africa, in Medio Oriente e negli USA), in grado di tracciare in modo integrato l’intero processo di valutazione, inclusi la rilevazione dei gap individuali e i suggerimenti di azioni migliorative da implementare (iniziative formative, partecipazione a nuove attività, progetti ad hoc, ecc.).
Il processo di valutazione non si è limitato al dipartimento HR, ma ha coinvolto le figure chiave dalla proprietà aziendale e i manager per un totale di circa 220 persone a livello del Gruppo. Il progetto ha seguito una serie di fasi: «La prima, iniziata nel 2015, riguardava la valutazione dei collaboratori da parte dei loro responsabili, seguita da una fase di review del responsabile gerarchico e infine una fase di calibrazione per garantire l’equità di giudizio», come spiega Stefano Brambilla, Corporate HR Manager.
L’obiettivo del progetto è quindi permettere di evidenziare le valutazioni che sono sotto la soglia desiderata e quindi ottenere i suggerimenti di sviluppo, nell’ambito del “Competency Model” del Gruppo, che riconduce ciascun comportamento alla competenza soft che lo determina. È il sistema stesso che per ogni valutazione estrapola in automatico i comportamenti da tenere monitorati e che per ciascuna competenza propone un ventaglio di 3 possibili azioni formative o di sviluppo che offrono al manager degli spunti di lavoro per colmare i gap riscontrati, raccogliendoli all’interno del Piano di Sviluppo.
«I manager hanno a disposizione le migliori soluzioni per colmare le carenze evidenziate – precisa Mauti nell’intervista -. Possono riguardare le attività di training, di job rotation e di altri progetti ad hoc finalizzati al miglioramento delle competenze». Come risultato immediato il progetto ha contribuito a fare cultura nell’ambito della valutazione delle persone: aspetto fondamentale per un’azienda di successo.
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