Transizione digitale nella PA, la sfida è governare la complessità

La transizione digitale della pubblica amministrazione è entrata in una fase nuova.

Le riflessioni che seguono sono maturate negli ultimi anni lavorando come Responsabile per la Transizione Digitale, accompagnando amministrazioni molto diverse nei loro percorsi di trasformazione, confrontandomi quotidianamente con la rete dei Responsabili per la Transizione Digitale e approfondendo il rapporto tra innovazione, sostenibilità e organizzazione. È stato proprio questo continuo passaggio tra territori, persone, dati e processi che mi ha portata a leggere la transizione digitale sempre meno come un insieme di tecnologie e sempre più come una pratica di governo.

Transizione digitale della pubblica amministrazione, una fase nuova

Negli ultimi anni l’attenzione si è concentrata soprattutto sull’introduzione delle tecnologie: piattaforme nazionali, cloud, interoperabilità, identità digitale, cybersicurezza, servizi online. Il PNRR ha rappresentato un’accelerazione decisiva, consentendo anche alle amministrazioni più piccole di compiere passi importanti lungo un percorso che, fino a pochi anni fa, sembrava difficilmente raggiungibile.

Questa stagione non può dirsi conclusa; restano infatti differenze significative tra le amministrazioni e molte delle promesse della digitalizzazione devono ancora tradursi in un cambiamento pienamente percepibile da cittadini e imprese. Eppure oggi la questione non è più soltanto come introdurre nuove tecnologie perché la vera sfida è governare la complessità che quelle tecnologie generano.

Ogni scelta digitale produce conseguenze che vanno ben oltre lo strumento adottato. Coinvolge organizzazione, persone, competenze, dati, responsabilità, diritti. La complessità non è aumentata semplicemente perché sono aumentate le tecnologie ma perché sono aumentate le interdipendenze.

È questo, probabilmente, il tratto distintivo della fase che stiamo vivendo. Non possiamo più parlare di dati senza parlare dei processi che li producono e non possiamo affrontare l’intelligenza artificiale senza interrogarci sulla qualità delle informazioni che la alimentano. Non possiamo ripensare i procedimenti senza coinvolgere le persone che li rendono possibili. Non possiamo progettare innovazione senza domandarci se sarà davvero capace di produrre valore pubblico nel tempo.

Il cambiamento digitale oltre le piattaforme

Negli ultimi anni ho collaborato con amministrazioni molto diverse tra loro: piccoli comuni delle aree interne, enti regionali, agenzie, organizzazioni con strutture e competenze profondamente differenti. Cambiano i territori, cambiano le risorse disponibili, cambiano le priorità, ma alcune dinamiche si ripresentano con sorprendente regolarità.

Ho visto amministrazioni completare importanti interventi finanziati dal PNRR e continuare a stampare documenti “per sicurezza”; ho visto piattaforme perfettamente funzionanti convivere con fogli Excel costruiti per compensare procedure percepite come poco affidabili e ho visto dati già disponibili essere inseriti più volte in sistemi diversi e persone continuare a telefonarsi per verificare informazioni che avrebbero dovuto essere già condivise.

Non è un fallimento della tecnologia ma piuttosto è il segnale che introdurre uno strumento non significa automaticamente trasformare un’organizzazione.

Questa è probabilmente la lezione più importante che ho imparato lavorando nella PA: il digitale produce cambiamento solo quando modifica il modo in cui le persone lavorano insieme.

Per questo il valore del Piano Triennale per l’Informatica non risiede soltanto nella programmazione degli interventi. La sua funzione più importante è offrire una visione unitaria della trasformazione, collegando obiettivi, priorità, responsabilità e capacità organizzativa.

Accompagnando gli enti nella costruzione e nell’aggiornamento dei loro Piani Triennali ho visto come il documento, di per sé, rappresenti solo una parte del lavoro. Il vero valore nasce dal processo che mette in moto: comprendere il punto di partenza, discutere le priorità, costruire una visione condivisa, mettere in relazione iniziative che spesso nascono separate e creare le condizioni affinché il cambiamento possa consolidarsi nel tempo.

Le tecnologie possono essere acquistate, finanziate e installate, ma la capacità di governarle deve invece essere costruita. Ed è una capacità che richiede continuità nel monitorare, verificare, aggiornare, correggere, adattare. In altre parole, richiede una costante manutenzione del cambiamento.

Persone e fiducia nella trasformazione digitale della PA

È qui che emergono con forza le persone.

Molto spesso, parlando di innovazione nella pubblica amministrazione, ricorriamo all’espressione “resistenza al cambiamento“. È una formula efficace, ma rischia di descrivere solo la superficie del problema.

Lavorando nei territori ho imparato che ciò che interpretiamo come resistenza è spesso qualcosa di diverso. Infatti quando viene introdotto un nuovo sistema non cambia soltanto lo strumento ma cambiano responsabilità, modalità operative, relazioni tra uffici, tempi, controlli. Nella fase iniziale aumenta inevitabilmente l’incertezza e le persone devono capire se il nuovo processo sia davvero affidabile, se rende chiaro chi deve fare cosa, se permette di affrontare anche le situazioni impreviste.

In questo contesto la stampa di un documento, una verifica manuale, una telefonata parallela o la duplicazione di un’informazione possono apparire comportamenti contrari all’innovazione e invece molto spesso rappresentano tentativi di mantenere controllo e continuità quando il nuovo processo non è ancora diventato patrimonio condiviso dell’organizzazione.

Non basta perciò spiegare come utilizzare una piattaforma, occorre costruire fiducia nel nuovo modo di lavorare, chiarire responsabilità, accompagnare la gestione degli errori e riconoscere il valore delle competenze già presenti nelle amministrazioni.

È una consapevolezza maturata anche nel confronto continuo con la rete dei Responsabili per la Transizione Digitale in Puglia. Esperienze diverse, enti diversi, professionalità diverse, ma una convinzione comune: la transizione digitale si consolida quando il cambiamento entra nelle pratiche quotidiane dell’organizzazione e non nel momento in cui viene attivata una piattaforma.

Anche per questo il lavoro che abbiamo sviluppato negli ultimi anni sul tema della sostenibilità digitale è partito dalle persone prima ancora che dalle tecnologie. Esperienze come “PA Digitale, Impatto Reale” hanno mostrato che modificare piccoli comportamenti quotidiani può generare cambiamenti organizzativi molto più profondi di quanto si possa immaginare. Non era una sfida per eliminare qualche migliaio di e-mail o qualche gigabyte di file inutili ma era un modo per rendere visibile il legame tra le scelte individuali e l’impatto complessivo della trasformazione digitale. È proprio quando il cambiamento diventa comportamento condiviso che inizia a diventare cultura organizzativa.

Soprattutto negli enti più piccoli, le persone rappresentano una delle principali infrastrutture dell’organizzazione perché custodiscono competenze costruite negli anni, collegano procedimenti differenti, risolvono problemi quotidiani e garantiscono continuità ben oltre quanto descritto negli organigrammi. Digitalizzare significa anche trasformare questa conoscenza individuale in patrimonio organizzativo condiviso, senza disperdere il valore dell’esperienza.

E se le persone sono parte integrante della trasformazione digitale, lo sono anche i dati che producono.

Qualità dei dati pubblici e intelligenza artificiale

La diffusione dell’intelligenza artificiale ha portato al centro del dibattito pubblico algoritmi, modelli generativi e capacità computazionale ma ciò che rende possibile ogni sistema di intelligenza artificiale resta spesso sullo sfondo: la qualità dei dati, i processi attraverso i quali vengono prodotti e le responsabilità connesse alla loro gestione.

Nella pubblica amministrazione il dato non nasce per alimentare un algoritmo ma nasce all’interno di un procedimento, da un’istanza, da un documento, da una dichiarazione, da un’attività istruttoria o da una decisione; può certificare un diritto, determinare l’accesso a una prestazione, documentare l’esercizio di una funzione pubblica e produrre effetti giuridici.

Per questo la qualità del dato pubblico non può essere ridotta alla correttezza formale di un campo in un database. Comprende l’origine, il contesto, l’aggiornamento, la completezza, la tracciabilità, l’integrità e la possibilità di ricostruire il processo che lo ha generato.

Un dato può essere tecnicamente disponibile e tuttavia risultare difficilmente utilizzabile. Può essere raccolto con criteri differenti da amministrazioni diverse, essere custodito in sistemi non interoperabili, mancare di metadati adeguati oppure essere stato prodotto per una finalità incompatibile con il nuovo utilizzo che se ne vorrebbe fare.

Quando questi dati entrano in un processo automatizzato, le criticità non scompaiono ma vengono addirittura amplificate.

L’intelligenza artificiale può individuare correlazioni, produrre sintesi e supportare l’analisi di patrimoni informativi molto estesi ma non restituisce neutralità a dati incompleti, disomogenei o decontestualizzati. Può inoltre generare risultati formalmente plausibili, rendendo al tempo stesso più difficile riconoscere le semplificazioni e le distorsioni incorporate nel processo.

La domanda rilevante per la pubblica amministrazione non è quindi soltanto se utilizzare l’intelligenza artificiale ma piuttosto a quali condizioni farlo e cioè con quali fonti, su quale base giuridica, con quale tracciabilità, con quali verifiche e con quale possibilità di ricostruire e contestare la decisione.

La qualità dei dati diventa così una questione politica e istituzionale perché determina la qualità delle decisioni e la capacità di tutelare i diritti.

Dati, archivi e contesti nella PA

Le riflessioni sviluppate nel tempo nella mia rubrica dedicata alla sostenibilità digitale, pubblicata sulla rivista scientifica Digeat, mi hanno portata a osservare il dato da prospettive molto diverse: in ambiti che ordinariamente associamo al lavoro nella pubblica amministrazione, come il dato amministrativo o quello utilizzato nei sistemi di mobilità, ma anche in contesti assai più sorprendenti e, a prima vista, scorrelati, come il dato ambientale trasformato in esperienza artistica o il patrimonio documentale interrogato attraverso l’intelligenza artificiale.

Nel progetto artistico LAPSE, ad esempio, i dati acustici raccolti da infrastrutture scientifiche sottomarine vengono trasformati in paesaggi visivi e sonori. Il dato non è trattato come una risorsa astratta, ma come traccia di un ecosistema, memoria dell’impatto umano e strumento di educazione all’ascolto. Nell’esperienza della mostra “Dati Sensibili”, invece, documenti, archivi e sistemi informativi sono restituiti come materia culturale: prima di diventare dataset, sono stati esperienza, lavoro, decisione e selezione.

Sono prospettive che aiutano anche chi opera nella PA. Ricordano che i dati non sono mai separabili dalle persone e dai contesti che li producono. L’open data, l’interoperabilità e l’intelligenza artificiale hanno bisogno di archivi governati, responsabilità chiare e consapevolezza delle esclusioni e dei limiti presenti in ogni base informativa.

Ed è proprio qui che emerge un’altra conseguenza della crescente complessità.

Governance della transizione digitale e competenze multidisciplinari

Per molto tempo abbiamo pensato che la risposta consistesse nell’acquisire nuove competenze specialistiche e naturalmente queste competenze restano indispensabili; servono professionalità qualificate sui dati, sulla cybersicurezza, sulla gestione documentale, sull’interoperabilità, sulla protezione dei dati personali e sull’intelligenza artificiale.

Ma lavorando ogni giorno nella transizione digitale ho imparato che la complessità non si governa semplicemente sommando specialisti.

Una decisione sull’intelligenza artificiale, ad esempio, non riguarda soltanto chi conosce il funzionamento di un algoritmo. Coinvolge chi governa i dati, chi conosce i procedimenti amministrativi, chi presidia gli aspetti giuridici, chi si occupa di sicurezza, chi valuta gli impatti organizzativi e chi, più in generale, è chiamato a tutelare l’interesse pubblico.

La vera competenza richiesta oggi non consiste soltanto nel sapere di più: consiste nel riuscire a mettere in relazione competenze diverse prima che le decisioni vengano prese.

La multidisciplinarità non coincide con la presenza di professionalità diverse intorno allo stesso tavolo perché diventa efficace solo quando quelle professionalità costruiscono un linguaggio comune, imparano a comprendere reciprocamente i propri vincoli e riescono a leggere insieme problemi che, osservati separatamente, sembrano insolubili.

Il cambiamento più profondo che la transizione digitale sta producendo è riuscire a superare i confini tradizionali delle nostre discipline.

Il ruolo del Responsabile per la Transizione Digitale

È in questo scenario che anche il ruolo del Responsabile per la Transizione Digitale assume un significato diverso.

Negli ultimi anni al RTD sono state progressivamente attribuite responsabilità sempre più ampie: infrastrutture, piattaforme, sicurezza, dati, interoperabilità, accessibilità, intelligenza artificiale ed è facile immaginare questa figura come la persona che dovrebbe possedere tutte le competenze necessarie per affrontare ciascuno di questi ambiti, ma l’esperienza mi porta invece a una conclusione diversa perché forse la domanda non è chi debba sapere tutto ma chi debba tenere insieme tutto questo.

L’articolo 17 del Codice dell’Amministrazione Digitale, quando collega la transizione digitale ai conseguenti processi di riorganizzazione, suggerisce proprio questa prospettiva. Il RTD non è chiamato semplicemente a presidiare tecnologie o adempimenti ma a costruire connessioni tra organizzazione, persone, dati, processi, competenze e strategia, affinché la trasformazione digitale diventi realmente un progetto dell’intera amministrazione e non una responsabilità confinata all’area informatica.

Da questa consapevolezza negli ultimi anni, ho progressivamente maturato la convinzione che transizione digitale e sostenibilità digitale non siano due percorsi distinti.

La sostenibilità digitale non arriva dopo la trasformazione digitale, né la accompagna come un tema complementare.

Ne rappresenta il criterio di qualità.

Una trasformazione è sostenibile quando riesce a mantenere in equilibrio innovazione e diritti, tecnologie e organizzazione, efficienza e inclusione, producendo cambiamenti che diventano parte stabile del modo in cui un’amministrazione opera, decide e genera valore pubblico.

Sostenibilità digitale e luoghi di confronto

Se questa nuova fase della transizione digitale richiede la capacità di tenere insieme prospettive diverse, assumono un valore particolare anche i luoghi nei quali questo dialogo può svilupparsi.

Tra questi considero particolarmente significativa l’esperienza del Digeat Festival, al quale parteciperò come relatrice nella prossima edizione, in programma a Lecce dal 5 all’8 novembre 2026.

L’edizione dello scorso anno ha restituito con particolare chiarezza questo bisogno di confronto interdisciplinare; per tre giorni si sono confrontati giuristi, informatici, archivisti, amministratori pubblici, ricercatori, artisti, imprese e professionisti. Non si è trattato soltanto di mettere insieme competenze diverse, ma di costruire uno spazio nel quale ciascuno potesse rileggere il proprio punto di vista alla luce di quello degli altri.

In una stagione in cui la complessità cresce più rapidamente delle soluzioni, anche questi spazi di confronto diventano parte della capacità di governo.