Quando una persona lascia la pubblica amministrazione, la risposta più naturale è cercarne un’altra che prenda il suo posto. Si verifica l’organico, si definisce il profilo, si recuperano requisiti e materie d’esame e si prepara il bando. È comprensibile, soprattutto in enti che lavorano da anni con personale insufficiente. È un meccanismo che diamo per scontato, a volte inceppato dal blocco del turnover. E ci sembra naturale fare così, perché “si è sempre fatto così”.
Ma sostituire chi esce non significa necessariamente assumere la persona che servirà, ovvero sostituire le competenze acquisite magari 30 anni fa con le stesse competenze, è molto probabilmente un errore di visione.
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Ricambio generazionale nella pubblica amministrazione: la prima domanda prima del bando
Prima di pubblicare un bando, la domanda non dovrebbe essere soltanto quanti posti coprire e con quali materie d’esame. Dovrebbe essere:
“Quale lavoro dovrà saper fare questa persona quando il contesto sarà cambiato?”
Non quale casella dovrà occupare nell’organigramma, ma quali problemi dovrà affrontare, con chi dovrà lavorare e quali decisioni dovrà essere in grado di prendere.
Un posto può essere rimasto identico sulla carta mentre il lavoro intorno è cambiato. Il famoso contesto. Oggi molte attività richiedono di coordinare fornitori, lavorare tra uffici diversi, utilizzare dati e piattaforme nazionali, gestire progetti e valutare risultati prodotti anche con strumenti digitali. Le conoscenze giuridiche, amministrative e tecniche restano fondamentali. Ma conoscere una norma non significa automaticamente saperla applicare a una situazione incerta, distinguere un obbligo da una prassi o motivare una decisione tenendo insieme vincoli e conseguenze.
Allo stesso modo, conoscere il project management non significa necessariamente saper governare un progetto. Per farlo bisogna stabilire priorità, coordinare persone con interessi diversi, riconoscere i rischi e decidere anche quando non tutte le informazioni sono disponibili.
Pensiamo a come prima dell’AI molte aziende siano passate da prodotti a progetti, o come con l’avvento dell’AI i confini tra mestieri si stiano sfumando perché oggi riesco a fare attività (bozze, presentazioni, immagini, per stare nel semplice) che prima richiedevano me e altri colleghi e oggi densificando il lavoro le faccio da solo. O pensiamo a come un titolo ormai sembri quasi una gabbia medievale, viste le possibilità e opportunità che l’AI ci rende disponibili, in un momento dove mentre sono al supermercato a fare la spesa, un agente mi rende un graphic designer perché prepara una locandina, un altro un editore di bozze perché fa una bozza con il mio stile e il terzo un esperto di slide perché sta facendo una presentazione dell’ultimo progetto realizzato.
Il punto non è sostituire le conoscenze con competenze generiche. È capire quali conoscenze serviranno davvero e come quelle conoscenze dovranno essere usate nel lavoro reale.
Le competenze scritte nei bandi non bastano
Nei profili professionali (sono ancora sensati o avrebbe più senso assumere per propensione o mindset?) compaiono sempre più spesso espressioni come problem solving, pensiero critico, capacità relazionali, orientamento al risultato e competenze digitali.
Il problema è che, scritte così, significano poco.
Che cosa vuol dire avere capacità di problem solving nella PA e in particolare in uno specifico ufficio? Saper ricostruire il problema? Individuare le informazioni mancanti? Formulare alternative? Coinvolgere gli interlocutori giusti? Spiegare perché una soluzione è preferibile alle altre?
Una competenza diventa concreta soltanto quando è collegata a un comportamento che può essere osservato.
Da qui nasce una seconda domanda:
“Quale evidenza ci farà ritenere che questa persona sappia fare quel lavoro?”
Se cerchiamo qualcuno capace di affrontare problemi complessi, una domanda teorica non sarà sufficiente. Potrà verificare ciò che il candidato conosce, ma non necessariamente come utilizza quelle conoscenze.
Un caso pratico può dire qualcosa in più. Non deve essere una simulazione complicata. Basta una situazione credibile: un procedimento rallentato, tempi ridotti, responsabilità distribuite, informazioni incomplete. La risposta perfetta probabilmente non esiste. Ciò che interessa è osservare come il candidato ricostruisce il problema, quali vincoli riconosce, quali informazioni cerca e come giustifica la propria scelta.
Anche le competenze digitali dovrebbero essere valutate in questo modo. Per molti ruoli non servirà saper sviluppare un sistema di intelligenza artificiale. Servirà saperlo utilizzare senza consegnargli il proprio giudizio: verificare le fonti, proteggere i dati, riconoscere un risultato poco affidabile e mantenere la responsabilità della decisione. Capire quando usare una AI probabilistica e quando deterministica, capire quando evitare l’AI o usarla come collega.
Chi valuta deve sapere cosa sta guardando
C’è poi una domanda ulteriore: “Abbiamo persone capaci di valutare le competenze che dichiariamo di cercare?”
Inserire il pensiero critico in un bando è semplice. Riconoscerlo e valutarlo in modo uniforme è molto più difficile. Chi prepara la prova deve conoscere il lavoro abbastanza bene da trasformarlo in una situazione significativa. Chi la valuta deve saper distinguere una risposta brillante da una risposta solida e applicabile. Chi valuta deve capire di persone, per valutare di persone: e capire di persone comporta aver fatto un percorso per conoscere se stessi, la prima persona con cui abbiamo a che fare. Altrimenti si rischia di premiare la sicurezza nell’esposizione, l’uso del linguaggio più vicino a quello della commissione o una soluzione originale ma poco realistica. Si rischia di assumere una persona che è già in entrata omologata, mentre quello che sarebbe efficace assumere è una persona che corrisponda al nuovo contesto lavorativo aggiungendo diversità di pensiero.
Non servono prove più creative. Servono criteri più completi.
La commissione dovrebbe sapere che cosa osservare: la capacità di distinguere fatti e ipotesi, riconoscere i vincoli, individuare le informazioni mancanti, considerare alternative e motivare una scelta. La definizione del profilo e delle prove, quindi, non può essere lasciata soltanto alla funzione del personale. Deve coinvolgere chi conosce i processi, chi gestisce il lavoro quotidiano, chi presidia le competenze tecniche e chi si occupa dell’organizzazione.
Prima delle materie d’esame, bisognerebbe riuscire a descrivere alcune situazioni concrete: quali problemi dovrà gestire la persona, quali responsabilità avrà e quale contributo ci si aspetta da lei.
Se non sappiamo rispondere, probabilmente non abbiamo ancora definito un profilo. Abbiamo soltanto individuato un posto da riempire, spesso analizzando il ruolo senza ricordarci che è sfumato, e le competenze facili da misurare (quelle amministrative o tecniche) senza pesare quelle che nel tempo non potranno essere assorbite dalle AI: giudizio, gusto, capacità di individuare una direzione, capacità di cogliere il momento giusto per introdurre un pensiero, gestione di team umani e AI, tra le altre.
Il problema continua dopo l’assunzione
Anche avendo fatto il miglior concorso possibile, il concorso e relative prove rimangono un momento in un percorso. Una prova può mostrare conoscenze, metodo e potenziale. Non può riprodurre completamente il modo in cui una persona lavorerà dentro una specifica amministrazione. Per questo l’onboarding e il periodo di prova non dovrebbero essere trattati come semplici passaggi amministrativi. Sono il momento in cui le capacità iniziano a essere osservate nel contesto reale.
Nei primi mesi una persona dovrebbe poter comprendere un processo, contribuire a un’attività concreta, documentare una decisione e proporre un miglioramento limitato, con un livello progressivo di autonomia. Ma qui si arriva alla domanda più importante:
“L’organizzazione permetterà davvero a quella persona di utilizzare le capacità per cui è stata selezionata con i nuovi criteri o cercherà di assorbirla nel sistema come farebbero i borg di Star Trek?”
Si possono cercare persone autonome e con spiccate capacità decisionali e poi bloccarle in un meccanismo decisionale multistrato che rende inutile la loro abilità decisionale. Si può chiedere capacità progettuale e assegnare soltanto compiti esecutivi. Si può dichiarare di volere collaborazione e poi costruire strutture umane dove l’informazione non circola perché vista ancora come potere, bloccandole.
Si può selezionare pensiero critico e poi vivere ogni domanda come una forma di resistenza, di fastidio o peggio di lesa maestà.
Il rischio è assumere persone nuove, con competenze nuove, per inserirle dentro un’organizzazione che continua a chiedere loro di lavorare esattamente come fossimo poco dopo la seconda rivoluzione industriale, ovvero con il modello della fabbrica.
Il ricambio generazionale non si misura soltanto nel numero dei posti coperti o nella velocità con cui viene chiuso un concorso. Si misura nella capacità della pubblica amministrazione di capire quale lavoro le servirà, riconoscere chi può svolgerlo e creare le condizioni perché quella capacità venga davvero utilizzata.
Prima del concorso, però, qualcuno deve scegliere di candidarsi
Facciamo un paio di passi indietro e torniamo al bando: prima del bando, qualcuno deve aver voglia di candidarsi e quindi, prima di tutto viene la selezione,
uno dei grandi problemi della PA è che non è attrattiva per i talenti. Quindi:
“Come convincere una persona con competenze solide a scegliere la pubblica amministrazione, quando nel settore privato può spesso candidarsi in pochi minuti su LinkedIn, affrontare un processo di selezione più rapido, iniziare a lavorare senza mesi di studio per un concorso e ottenere una retribuzione più alta? Quando puoi al bar può non vergognarsi di dire dove lavoro dicendo nascondendosi dietro “sono un amministrativo”? Non è fantascienza, è realtà in altri stati poter al bar dire: “Lavoro per la PA” ed essere valutati come “tra i migliori del Paese”!”
La risposta non può essere chiedere spirito di sacrificio e missionario o fare affidamento soltanto sulla stabilità del posto. Gli eroi nella PA sono tanti, quelli che si impegnano altrettanto e i “caduti per eccesso di tentativi falliti” che diventano lamentosi o poco laboriosi, altrettanti. Sono pochi invece i lazzaroni veri, sebbene lo stereotipo dica il contrario.
La pubblica amministrazione dovrebbe costruire una proposta professionale credibile: procedure più semplici e prevedibili, tempi di selezione trasparenti, ruoli descritti attraverso il lavoro reale, possibilità di apprendere, possibilità di crescita umana e professionale, autonomia, responsabilità e impatto riconoscibile sulla vita delle persone.
Non sempre potrà competere sullo stipendio (anche se dovrebbe avere comunque una proposta interessante), ma può competere sulla qualità e sul significato del lavoro, sulla possibilità di affrontare problemi complessi e sulla scala dei risultati prodotti.
La PA punta tanto sul posto fisso o sul posto figo, ma forse dovrebbe puntare sul posto “meaningful” ovvero sul posto “che dà un significato e senso ad un lavoro che sta cambiando e diventa corollario per le nuove generazioni rispetto alla vita?” Parrebbe un contrappasso, ma forse le nuove generazioni possono capire meglio di quelle vecchie questo valore di significato?
Può farlo, però, soltanto se dimostra che quelle competenze non saranno richieste per superare una prova e poi lasciate inutilizzate, ma saranno riconosciute, messe nelle condizioni di agire e fatte crescere. E questo non è facile quando i Dirigenti hanno un’età media di 56 anni nei comuni. Del resto, nei prossimi 10 anni tutta questa ondata di dipendenti senior uscirà dalla PA e forse è proprio questo il momento di fare ragionamenti di questo tipo.
Il vero ricambio generazionale non comincia quando viene pubblicato un bando e non termina quando viene firmato un contratto. Comincia quando una persona guarda alla pubblica amministrazione come al luogo in cui vale la pena investire il proprio talento e quando la PA guarda ai candidati come a persone da assumere non per colmare un vuoto creato, ma per riempire un nuovo modo di lavorare.
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