La trasformazione del lavoro che stiamo vivendo non può essere interpretata come un semplice aggiornamento tecnologico o come l’ennesima riorganizzazione dei processi, poiché rappresenta una vera e propria soglia evolutiva del modo in cui concepiamo il lavoro, la collaborazione, la conoscenza e la nostra stessa identità professionale.
Non si tratta di un cambiamento incrementale, ma di una transizione culturale profonda, che modifica le coordinate attraverso cui leggiamo la realtà organizzativa.
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La convergenza tra smart working e intelligenza artificiale
Nel mio ultimo libro Il lavoro del futuro è Blended. Ripensare le organizzazioni come ecosistemi collaborativi tra intelligenza umana e artificiale (1) ho descritto questa fase come un passaggio epocale, in cui Smart Working e Intelligenza Artificiale non operano come fenomeni separati, ma convergono modificando radicalmente il modo in cui le organizzazioni funzionano. Questa convergenza non è un semplice incontro tra strumenti, ma un intreccio tra logiche, tempi, linguaggi e forme di intelligenza che richiede un ripensamento profondo della leadership.
In questo scenario, la figura del leader non può più essere interpretata attraverso le categorie novecentesche del controllo, della supervisione e della presenza fisica. Al contrario, deve assumere una postura radicalmente diversa, fondata sulla capacità di orchestrare intelligenze multiple – umane e artificiali – e di costruire ecosistemi collaborativi in grado di apprendere, adattarsi e generare valore condiviso (2). È una trasformazione che ricorda, per certi versi, il passaggio dalla bottega artigiana alla fabbrica industriale: cambia il contesto, cambiano gli strumenti, ma soprattutto cambia il modo di pensare il lavoro.
Lo smart working come dispositivo di disvelamento
La pandemia ha accelerato questa consapevolezza, incrinando un’infrastruttura culturale che aveva identificato la produttività con la visibilità del lavoratore. Abbiamo scoperto che la qualità delle interazioni, la capacità di assumere responsabilità distribuite e la costruzione di contesti collaborativi possono esistere anche in assenza di co presenza. Lo Smart Working ha agito come un dispositivo di disvelamento, rendendo evidente che il lavoro può essere disancorato dallo spazio istituzionale senza dissolversi, e che la presenza non è più un indicatore affidabile di impegno o di qualità del contributo.
L’intelligenza artificiale come attore strutturale delle organizzazioni
Parallelamente, l’Intelligenza Artificiale ha accelerato ulteriormente questa trasformazione, diventando un attore strutturale dei processi organizzativi: consente di analizzare grandi quantità di dati, riconoscere pattern complessi, generare scenari, ridurre l’incertezza decisionale e potenziare le capacità umane liberando tempo cognitivo (3). Accanto ai sistemi di IA, nelle organizzazioni operano anche algoritmi più tradizionali, che automatizzano attività ripetitive e regolative: dalla gestione dei flussi documentali alla previsione della domanda, dalla pianificazione dei turni all’analisi dei rischi. Si tratta di processi che un tempo richiedevano ore di lavoro umano e che oggi possono essere svolti in pochi secondi, permettendo alle persone di concentrarsi su compiti a maggior valore aggiunto.
Verso un nuovo ecosistema collaborativo integrato
In questo nuovo ecosistema collaborativo, in cui convivono spazi fisici e digitali, intelligenza umana e intelligenza artificiale, la leadership non può più limitarsi a gestire persone e processi. Deve diventare capace di integrare tempi sincroni e asincroni, attività creative e processi automatizzati, contributi umani e artificiali. In questa prospettiva, la leadership nel lavoro Blended – ciò che definisco leadership Blended – è un concetto che ho sviluppato in continuità con il mio lavoro sul lavoro Blended, un modello che si distingue nettamente dalle logiche dell’ibrido e che interpreta la trasformazione digitale come un processo culturale prima ancora che tecnologico. Non si tratta infatti di una semplice combinazione di presenza e distanza, ma di un modo diverso di pensare l’integrazione tra intelligenze, spazi, tempi e tecnologie.
La leadership Blended non è una estensione della leadership tradizionale né una competenza aggiuntiva da sovrapporre ai modelli esistenti: è una forma evolutiva della leadership, coerente con la complessità del lavoro contemporaneo.
Dal controllo alla leadership blended
Per ben oltre un secolo, la leadership si è sviluppata all’interno di un modello organizzativo meccanico, erede della fabbrica industriale e dell’ufficio burocratico, in cui la prossimità fisica costituiva la condizione necessaria per esercitare autorità, coordinamento e controllo. Questo modello ha funzionato finché il lavoro era prevalentemente manuale, ripetitivo e standardizzabile, in un contesto in cui gran parte della forza lavoro era poco istruita o addirittura analfabeta e l’organizzazione scientifica del lavoro richiedeva obbedienza, esecuzione e disciplina più che autonomia e giudizio critico. Per decenni, la leadership ha potuto fondarsi su un’idea di controllo diretto e presenza costante, perché il valore prodotto dipendeva dalla conformità alle procedure, non dalla capacità di interpretare, innovare o prendere decisioni.
Ma questo impianto culturale ha iniziato a incrinarsi molto prima della rivoluzione digitale, fino a manifestare tutta la sua fragilità negli ultimi anni. La Great Resignation ne è stata uno dei segnali più evidenti: milioni di persone hanno rifiutato modelli di lavoro percepiti come rigidi, opachi o privi di senso, mostrando che la logica del comando controllo non è più sostenibile in un’economia fondata sulla conoscenza, sulla creatività e sulla ricerca di significato. La crisi globale delle dimissioni non è stata un capriccio generazionale, ma la conseguenza di un modello di leadership non più allineato alle aspettative, alle competenze e ai bisogni dei lavoratori contemporanei (4).
Già a partire dalla transizione verso la società postindustriale, la riflessione sulla leadership si era progressivamente allontanata da modelli centrati sul controllo gerarchico, aprendosi a letture che valorizzano conoscenza, autonomia, responsabilità e dimensione etica dell’agire organizzativo. In questo passaggio, le teorie manageriali hanno sottolineato come la leadership non coincida con l’autorità formale, ma con la capacità di creare contesti di efficacia, apprendimento e sviluppo delle persone, soprattutto in organizzazioni fondate sul lavoro cognitivo e sulla produzione di conoscenza (5). Parallelamente, le prospettive sistemiche ed evolutive contribuivano a interpretare le organizzazioni come sistemi complessi, in cui la leadership assume un ruolo abilitante, orientato a dare senso, favorire l’allineamento e sostenere processi di autoregolazione piuttosto che di comando diretto (6). È un cambiamento che si osserva, ad esempio, nelle organizzazioni che adottano modelli agili o olistici, dove il leader diventa facilitatore, non controllore.
L’evoluzione teorica della leadership contemporanea
Nel tempo la riflessione sulla leadership si è arricchita di contributi che mettono al centro la dimensione relazionale, emotiva ed etica. In tempi più recenti le teorie dell’intelligenza emotiva hanno evidenziato come la capacità di riconoscere e gestire emozioni, motivazioni e relazioni rappresenti una competenza cruciale per la leadership nei contesti ad alta complessità e incertezza (6). Accanto a queste prospettive, gli studi sull’etica della leadership hanno mostrato come l’agire del leader non possa essere valutato solo in termini di performance, ma debba essere letto alla luce delle responsabilità morali, della costruzione della fiducia e dell’impatto sociale delle decisioni (7).
Queste riflessioni si intrecciano oggi con le analisi critiche sull’innovazione tecnologica e sull’intelligenza artificiale come fenomeni sociali e culturali e non semplicemente tecnici. Gli studi umanistici sull’IA evidenziano come le tecnologie intelligenti incorporino visioni del mondo, valori e rapporti di potere e richiedano quindi forme di leadership capaci di governarne gli effetti organizzativi, sociali ed etici (8). In questo quadro, la leadership è chiamata a farsi pratica di mediazione tra innovazione tecnologica, significati del lavoro e benessere delle persone.
La leadership blended come sintesi evolutiva
È all’interno di questa traiettoria teorica che si colloca la leadership Blended: non come rottura, ma come evoluzione delle principali scuole della leadership contemporanea. La leadership Blended integra l’attenzione all’efficacia al senso del lavoro, la dimensione emotiva e relazionale, la responsabilità etica e la capacità di governare sistemi sociotecnici complessi, in cui intelligenza umana e intelligenza artificiale co agiscono nella generazione di valore. In questo senso essa rappresenta una risposta matura alle trasformazioni del lavoro postindustriale digitale, capace di tenere insieme tecnologia, organizzazione e persona in un ecosistema coerente e sostenibile: il leader Blended non controlla ma abilita; non accentra ma distribuisce; non gestisce la tecnologia come un vincolo ma la integra come una risorsa per ampliare la visione, sostenere il benessere e generare senso.
Competenze integrate per la leadership del futuro
Le competenze richieste a questa nuova leadership non sono semplicemente tecniche, ma profondamente ecologiche, perché emergono dalla relazione tra persone, contesti e tecnologie. La leadership Blended richiede un’intelligenza relazionale: la capacità di costruire fiducia, coordinamento e senso in contesti distribuiti, dove la relazione non è garantita dalla presenza fisica ma dalla qualità dell’interazione. È una competenza che si manifesta, ad esempio, nella capacità di mantenere coesione e motivazione anche quando i team lavorano su fusi orari diversi o alternano presenza e distanza, evitando che la collaborazione si riduca a una sequenza di task digitali privi di significato condiviso.
In questa prospettiva, ciò che definisco competenze integrate rappresenta un elemento centrale del lavoro contemporaneo: non esistono più competenze “soft” e competenze “digitali” come ambiti separati, perché l’efficacia nasce sempre dall’intreccio tra dimensione umana e dimensione tecnologica. Accanto a pensiero critico, empatia, collaborazione virtuale, capacità adattiva e resilienza cognitiva, è indispensabile possedere solide competenze digitali – digital literacy e data literacy – che non costituiscono un dominio distinto, ma un’estensione naturale delle capacità richieste oggi alle persone e ai leader (9). Non è più sufficiente “sapere usare gli strumenti”: occorre comprendere come questi strumenti trasformano il modo di lavorare, comunicare e prendere decisioni.
Alfabetizzazione algoritmica e visione sistemica
Per questo alla leadership è richiesta anche un’alfabetizzazione algoritmica, non nel senso di diventare esperti di machine learning, ma di comprendere come funzionano gli algoritmi, quali distorsioni possono introdurre e come utilizzarli per potenziare– e non sostituire – il lavoro umano. È la differenza tra delegare ciecamente a un sistema di IA e saperlo interrogare, interpretare e integrare in un processo decisionale più ampio.
È richiesta infine una visione sistemica, indispensabile per interpretare organizzazioni che non sono più apparati gerarchici, ma ecosistemi complessi, caratterizzati da ruoli adattivi, processi reticolari e conoscenza distribuita. Un esempio concreto è quello delle organizzazioni sanitarie che integrano sistemi di IA per la diagnosi precoce: il leader deve comprendere non solo la tecnologia, ma anche le implicazioni etiche, organizzative e relazionali che essa comporta. Deve saper valutare come l’introduzione di un algoritmo modifica i flussi di lavoro, le responsabilità professionali, la relazione con i pazienti e persino la cultura interna dell’organizzazione. È in questa capacità di leggere l’intero sistema – e non solo la singola innovazione – che si misura la maturità della leadership Blended.
Responsabilità etica e culturale nell’era digitale
Accanto a queste competenze, la leadership deve assumere una responsabilità etica e culturale che oggi è imprescindibile: garantire benessere, prevenire tecnostress, evitare derive di iper-connessione e sorveglianza digitale, promuovere equità e inclusione. La digitalizzazione non è neutrale: amplifica ciò che trova. Se introdotta in contesti già fragili, può accentuare disuguaglianze, irrigidire le gerarchie, trasformare gli strumenti di collaborazione in strumenti di controllo o generare nuove forme di pressione psicologica.
Senza una governance intelligente, la tecnologia rischia di produrre sovraccarico cognitivo, isolamento, polarizzazione delle competenze e vulnerabilità inedite. Lo vediamo quando l’iper-connessione erode i confini tra vita e lavoro, quando gli analytics vengono usati per monitorare ogni attività, o quando l’automazione crea lavoratori “ad alta interazione algoritmica” e lavoratori “a bassa interazione”, con conseguenze profonde sulla dignità professionale e sulla mobilità interna.
