AI in azienda, senza persone e processi il valore si blocca: ecco le best practice

L’intelligenza artificiale corre veloce nelle imprese, mal’adoption è un punto critico. È il quadro che emerge dallo studio globale di IBM “Where AI breaks–or breaks through”, che mette in evidenza un divario crescente tra la percezione degli executive e l’esperienza concreta dei dipendenti. Mentre le aziende investono in licenze, strumenti e piattaforme di AI, resta ancora incompleto il lavoro più complesso, quello su processi, competenze, ruoli e adozione reale. Come spiega Silvia Peschiera, Strategy and Transformation Service Line Leader, IBM Consulting Italia, “nel 2026 è estremamente facile disporre dell’AI, è alla portata di tutti. Ma questo layer tecnologico non va di pari passo con la trasformazione del modello operativo delle aziende, quindi con persone e processi“.

Il punto critico diventa quindi manageriale e strategico: senza un change management strutturato, l’AI rischia di non tradursi pienamente in valore.

AI, persone e processi, perché in azienda ci sono due velocità

Il trend che emerge dal report è che l’adozione di tecnologia si muove su un binario differente rispetto alla revisione dei processi e alla gestione dell’impatto dell’innovazione sulle persone. Impatto che, spiega Peschiera, significa “rivedere ruoli, orchestrare la trasformazione a tutto tondo e lavorare su adoption e ritorno degli investimenti. Se si investe in modo importante si ha tutto l’interesse che le persone usino le tecnologie acquisite per svolgere lavori che permettano di portare guadagno”, tuttavia spesso questo passaggio manca.

Cosa dicono i dati

Dal report IBM emerge che il 78% degli executive ritiene che i dipendenti siano impegnati nel re-design dei processi. In realtà c’è un gap, perché solo il 49% dei dipendenti è d’accordo con quella visione: “Un gap importante di percezione. L’executive è convinto che i dipendenti abbraccino la strategia, ma in realtà meno della metà è d’accordo”, commenta l’esperta.

Il 34% degli executive inoltre afferma che l’AI è già integrata nel lavoro quotidiano dei dipendenti, ma solo il 17% dei dipendenti dichiara che effettivamente è così. Ancora, il 72% dei dipendenti riporta di provare uno stress legato al cambiamento generato dall’AI: “Lo vediamo anche sul mercato, ed è legato a situazioni in cui non è spiegata chiaramente la direzione in cui si va”.

Il mismatch tra innovazione e trasformazione

Emergono quindi importanti mismatch: “Manca allineamento, alla corsa all’innovazione non si affianca il ridisegno dell’organizzazione in termini di persone e processi, percorsi che hanno bisogno di tempi di maturazione più lunga – spiega Peschiera -. Bisogna lavorare sulla sicurezza psicologica delle persone in azienda, impostando una strategia top down ma mettendo le persone nelle condizioni di poter esprimere il proprio punto di vista senza ritorsioni e anzi sentendosi parte del processo di trasformazione dell’azienda”.

Come colmare il divario

Va colmato il divario: “Come consulenti non parliamo più di technology gap ma di experience gap, perché la tecnologia nel 2026 non è un problema, è alla portata di tutti e ha costi accessibili rispetto a qualche decennio fa, ma oggi chi vince sul mercato non è l’azienda che si limita a fare il deploy della tecnologia ma chi è in grado di ridisegnare il modo con cui l’azienda prende decisioni e i processi ed è capace di creare un meccanismo di incentivo dell’adozione dell’AI per tutti i dipendenti, per farli sentire coinvolti nel percorso di trasformazione”, commenta Peschiera.

Perché la chiave sono upskilling e reskilling

Il cambiamento è costante, non c’è un singolo momento disruptive: “Serve un approccio agile di pensiero, non assestarsi sul pensiero di dinamiche che dureranno anni ma accettare che la dinamicità della richiesta di competenze è molto più importante rispetto al passato”. E quindi “per supportare questa trasformazione bisogna analizzare quali saranno le competenze richieste in futuro e affrontare tutte le tematiche di upskilling e reskilling”, aggiunge Peschiera.

La necessità di un osservatorio delle competenze

Per indirizzare nel modo giusto le energie aziendali in rapporto al continuo cambiamento “va importato nell’impresa un processo di continuo rinnovamento delle competenze. E questo significa, in concreto, avere un osservatorio stabile su quelli che sono i trend di mercato e di conseguenza quali sono le competenze richieste per affrontare quei trend, costruendo matrici di competenze da far crescere, da mantenere, e da ridurre”.

Licenziare non è la soluzione: “Se un’azienda riesce a mettere in piedi un osservatorio continuativo di questo genere, poco importa se ci sono competenze in declino perché col supporto dell’HR si possono fare programmi di formazione ad hoc che portano alle competenze del futuro, prevenendo i layoffs. In questo modo si valorizzano le competenze, le persone e si crea un ambiente di sicurezza psicologica”.

L’importanza della comunicazione trasparente

Per percorsi di upskilling e reskilling efficaci “serve lucidità, tempo ed esperienza e ci deve essere una consapevolezza di base per tutta la popolazione aziendale di quella che è la trasformazione che si sta affrontando”.

Deve essere insomma chiaro a tutti quale direzione si è intrapresa, poi possono essere impostati adeguati percorsi di valorizzazione delle competenze: “Il training, come reskilling e upskilling, va affrontato sia dal punto di vista tecnologico per imparare a usare in modo coerente la nuova tecnologia, ma anche da un punto di vista funzionale”.

Il ruolo dei manager

E anche i manager devono imparare: “Il manager in questa trasformazione, è la vera leva di cambiamento, perché non deve solo subire il training, ma anche essere il coach della trasformazione, quella persona che aiuta il team a comprendere la strategia e ad acquisire le competenze”, spiega Peschiera.

Il problema, emerge dai dati IBM, è che solo il 27% dei dipendenti dichiara che il proprio manager si concentra sulle attività di coaching e messa in sicurezza dei lavoratori in modo strategico. Se quindi il manager “non è in grado di fare da ponte, anche il miglior corso di formazione o la migliore tecnologia rimarranno fini a se stessi e non creeranno valore”.

L’HR ha certamente un ruolo fondamentale nel disegnare i percorsi di formazione, “ma la leadership deve dare ai manager strumenti e responsabilità per essere i traghettatori di questa trasformazione”.

Il caso aziendale di IBM

IBM ha iniziato il percorso di trasformazione nel 2023, quando il ceo Arvind Krishna aveva dichiarato di voler far diventare l’azienda l’organizzazione più produttiva: “Aveva dichiarato agli investitori che nei successivi tre anni avrebbe portato l’azienda a fare saving di 2 miliardi di dollari. Dopo tre anni abbiamo raggiunto un risultato di 4,5 miliardi di dollari – spiega Peschiera -. Un risultato ottenuto andando a fare un’analisi strategica di tutti i processi aziendali nei vari dipartimenti, come HR, finance, IT, procurement, supply chain, con la logica di capire quanta operatività nei dipartimenti si poteva snellire”.

Nei dipartimenti HR e finance c’erano picchi di task ripetitivi e manuali: nel dipartimento HR il 60% del tempo era impegnato su questa tipologia di attività: “Sono state attuate le trasformazioni di processo per ridurre al 20% i task manuali, apportando quindi una riduzione del 40%, e liberando il tempo delle persone in modo che fosse dedicato a supporto ai c-level, per definire la matrice di competenze del futuro e creare un osservatorio per vedere come muovere le competenze interne”, racconta Peschiera.

Non si è snellito il dipartimento HR mandando via persone, “ma snellendo le attività, mettendo le persone a lavorare su compiti a valore e sbloccando il valore in quanto sia si spendeva meno di processi, sia si creavano competenze necessarie per mantenersi competitivi sul mercato”.

Questo è stato possibile “perché c’era un board di executive a livello global che ha studiato l’iniziativa, definendo i target da ottenere con una strategia di alto livello, poi ogni Paese si è dotato di persone con competenze specifiche che andassero a rendere operativa questa strategia, coinvolgendo i dipendenti per non lasciarli all’oscuro della trasformazione”, ha aggiunto.

In alcuni casi quindi ci sono stati nuovi inserimenti di persone per aumentare la capacità di competenze che erano mancanti. Inoltre, il dipartimento HR ha lavorato sui manager “per metterli nelle condizioni di essere agenti di cambiamento, per dare loro competenze necessarie per essere la guida dei loro team nella trasformazione”. Oltre a ciò, “chiaramente IBM ha da sempre un monte ore di formazione, che negli ultimi anni è stato quasi del tutto usato per corsi nell’ambito AI”.

L’hackaton

Una delle iniziative è la partecipazione annuale della popolazione aziendale a un hackaton, che cambia ogni anno in base agli obiettivi: “Quest’anno il tema sarà come l’AI può entrare nei processi di delivery e quali casi d’uso si possono mettere a fattor comune dell’azienda”, conclude Peschiera.