Per anni le medie imprese industriali hanno rinviato il passaggio al digitale per due ragioni che poco avevano a che fare con la tecnologia: la paura del conflitto con la rete di vendita e un debito organizzativo che partiva dai sistemi gestionali, spesso ancora costruiti attorno all’AS400. I nuovi marketplace B2B verticali e le pratiche di armonia di canale ormai collaudate stanno rimettendo in moto il settore.
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Un fenomeno sotto traccia
Gli amministratori delegati delle medie imprese industriali italiane, nelle nostre interlocuzioni, ribadiscono sempre lo stesso dato di fatto. Il commercio digitale tra imprese esiste e cresce da tempo, con dimensioni molto superiori a quelle del commercio al cittadino. Però lo fa sotto traccia. Passa per EDI, portali clienti, extranet, scambi documentali governati tra sistemi. La vendita online è l’ultima tappa visibile di un ecosistema costruito negli anni per servire pochi clienti grandi con flussi affidabili.
Questa invisibilità ha un costo. Il settore ha vissuto una stagione lunga di attesa, con investimenti rinviati e progetti che si fermavano al primo esame del comitato operativo. Nelle interviste condotte per il rapporto che abbiamo appena pubblicato con Boraso, due motivazioni ritornavano in modo convergente, al di là dei settori merceologici: il timore di irritare la rete di distribuzione, e un debito organizzativo con origine nei sistemi gestionali.
Il peso dell’AS400 e dei ruoli non assegnati
Molti gruppi industriali italiani lavorano ancora con ERP sviluppati vent’anni fa su piattaforma AS400. Il sistema funziona, è stato scritto su misura, conosce ogni eccezione del processo aziendale. L’hanno pensato per operare internamente, non per esporre dati di prodotto, listini e disponibilità verso canali esterni in tempo reale. Il passaggio al digital commerce ha quindi un costo di integrazione che spesso supera il costo della piattaforma commerce, e che il bilancio di una media impresa non assorbe senza una decisione forte della proprietà.
A questo si somma un debito più sottile. In molte imprese che ho visitato il responsabile del digital commerce non esiste come ruolo. La direzione commerciale segue i clienti storici, il marketing si occupa di fiere e cataloghi, l’IT risponde alle richieste degli altri due. Chi dovrebbe tenere insieme PIM, portale, listini, agenti e distributori non è nominato, oppure riporta a chi non ha budget. Il risultato è un progetto che va avanti a sprazzi, con cambi di priorità ogni trimestre.
La paura del conflitto di canale
L’altro freno storico è il conflitto di canale. Quando un produttore apre un portale di vendita diretta, mette in tensione la rete di agenti che percepiscono provvigioni su quel territorio e i distributori che vivono di margine. In Italia la figura dell’agente di commercio è regolata da leggi specifiche e dalle condizioni Enasarco, e il distributore esclusivo ha spesso contratti pluriennali di esclusiva. La geografia della vendita non si rinegozia in una riunione.
Oltre un terzo delle aziende B2B italiane che abbiamo osservato indica il conflitto di canale come motivo principale per non aver sviluppato l’ecommerce. Il costo di questa paura ha due forme. La prima sono i ricavi persi per i compromessi su prezzo e assortimento. Oltre il novanta per cento dei channel manager a cui si è rivolta la ricerca internazionale di settore riconosce di aver ridotto i ricavi per non irritare i distributori. La seconda forma è l’insieme dei canali mai aperti per timore, che è più difficile da misurare ma pesa sulle quote di mercato nel lungo periodo.
Le pratiche che hanno trasformato il timore in metodo
Ciò che è cambiato negli ultimi due anni è l’esistenza di un repertorio collaudato di pratiche di armonia di canale. I casi internazionali e italiani le hanno rese osservabili. Sono meccanismi che le aziende hanno sperimentato, aggiustato e portato a regime, e che oggi si possono studiare in produzione.
Mapei ha lanciato nel 2025 un portale B2B internazionale costruito con Jakala su tecnologia Adobe Commerce, pensato esplicitamente come strumento al servizio della rete di agenti. Pedrollo ha portato il catalogo globale sul digitale per potenziare la propria rete nei centosessanta paesi dove opera. Marcegaglia ha aperto webSALES per la vendita diretta dei tubi saldati in acciaio al carbonio, con stock e disponibilità in tempo reale. Sonepar Italia espone lo stock dell’intera rete di punti vendita sul proprio canale digitale ed è oggi il riferimento italiano per il commercio unificato. Simonelli Group con D.O.Se. ha costruito una piattaforma proprietaria che integra un portale di ricambi, archivi tecnici, e-learning per i distributori, gestione warranty, telemetria delle macchine installate.
Le leve che accompagnano questi progetti sono cinque, e vale la pena nominarle con precisione. Leve contrattuali: sconti differenziati per canale, prezzi raccomandati, clausole di riacquisto dell’invenduto. Leve di assortimento: codici differenziati, linee riservate al canale diretto, second brand per l’online aggressivo, outlet ufficiali con libertà di prezzo circoscritta. Incentivi alla rete: provvigioni sulle vendite online del territorio di competenza, premi ai rivenditori pro-brand, compensazioni ridotte sui riacquisti gestiti da canali automatici. Ruolo del canale diretto: vetrina informativa, canale di servizio senza promozioni, canale complementare su nicchie non presidiate dalla rete. Monitoraggio di prezzi e seller con alert automatici. Chi adotta tutte e cinque le famiglie di leve ha il doppio delle probabilità di crescere di oltre il dieci per cento rispetto a chi ne usa una sola.
Un dato che mi ha colpito nelle conversazioni degli ultimi mesi è questo: tre quarti delle aziende B2B hanno aumentato i venditori “bionici”, che seguono lo stesso cliente sui canali fisici e digitali, contro un sei per cento che li ha ridotti. Il conflitto di canale si scioglie prima nelle persone che nei contratti.
I nuovi marketplace B2B verticali
L’altra leva che ha sbloccato il mercato è la maturazione dei marketplace verticali. Nel 2019 ne contavamo settantacinque a livello globale. Oggi sono più di settecentocinquanta. In Italia pesano ancora in modo contenuto sul transato digitale B2B, ma oltre il sessanta per cento dei buyer professionali inizia da un marketplace la ricerca di prodotto. La frontiera è verticale, specializzata per settore merceologico, con assortimenti profondi e condizioni di pagamento costruite per il contesto industriale: pensiamo a Zoro per MRO, Soplaya per horeca, ChemOndis per chimica, Metalshub per metalli, BEES di AB InBev come corporate marketplace di filiera.
Per il produttore o brand owner la scelta si articola in quattro modelli di business, con un controllo di prezzo e dati crescente e un impegno operativo e fiscale crescente: assenza presidiata, dove si monitorano i seller terzi che vendono il proprio prodotto senza alimentare direttamente il canale; vendor 1P, dove il marketplace compra e rivende; seller via Merchant of Record, dove un operatore terzo assume la titolarità formale della vendita; seller diretto 3P, con margine pieno, logistica, fisco e customer care in casa. La maggior parte delle imprese italiane che si affaccia su un marketplace verticale parte dal MOR, perché riduce l’impegno iniziale e lascia reversibile la scelta.
Il sell-out digitale, dove si crea davvero la domanda
Nel confronto con i direttori commerciali delle imprese che intervistiamo torna un altro tema poco frequentato dalle strutture tradizionali, il marketing di sell-out. La ricerca sul comportamento d’acquisto B2B dice che in un trimestre solo il cinque per cento circa dei buyer di una categoria deve davvero acquistare il prodotto. La comunicazione agisce quindi soprattutto sulla memoria di marca del restante novantacinque per cento. E il fornitore preferito al momento del contatto vince oltre l’ottanta per cento delle gare.
La media impresa industriale italiana ha costruito strutture di marketing orientate al sell-in: trade marketing, accordi di distribuzione, convention. Il sell-out, cioè stimolare la domanda a valle in modo che i clienti dei propri clienti comprino, è il territorio dove oggi si misura il divario più ampio tra pratica corrente e potenziale. Il retail media sui marketplace, il co-marketing con la rete, i contenuti tecnici distribuiti via PIM, la visibilità nei motori generativi di risposta sono gli strumenti operativi. Solo il ventuno per cento delle imprese italiane dispone però di un PIM, e senza dati di prodotto governati ogni canale va alimentato a mano.
Quattro vocazioni per quattro imprese diverse
Nel rapporto proponiamo una lettura che tiene conto delle differenze strutturali tra imprese. Chi vende attraverso una rete di distribuzione estesa ha obiettivi diversi da chi serve pochi clienti grandi, e le quattro vocazioni che individuiamo chiedono investimenti differenti. L’Ottimizzatore di filiera lavora sui flussi e sui dati per servire meglio i clienti già acquisiti. Il Fornitore diretto di servizio vende alla propria base clienti con flussi impeccabili e canali governati. Il Generatore di domanda di filiera acquisisce clienti per la rete e lascia la vendita al partner, misurando sell-out e dato di canale. Il Brand commerce vende al cliente finale e acquisisce domanda in autonomia, partendo tipicamente da un Merchant of Record e internalizzando nel tempo.
Riconoscere la propria vocazione è la condizione per sapere dove investire e dove accettare un livello di maturità più basso. Nelle imprese che spendono senza misurare il ritorno la causa è quasi sempre la stessa: tentano di presidiare tutti i profili insieme.
Dove va la curva nei prossimi anni
La trasformazione in corso si inserisce su un terreno dove l’AI sta aprendo altre possibilità. Nove imprese su dieci hanno già investito in Intelligenza Artificiale, e meno del dieci per cento l’ha portata su scala in una funzione commerciale. Il fattore discriminante che ricorre nelle conversazioni condotte per il rapporto è organizzativo: il ridisegno dei flussi di lavoro pesa tre volte di più dell’investimento in tecnologia. Sul lato della domanda si affaccia il commercio agentico, dove gli acquisti verranno eseguiti dagli agenti AI dei buyer su cataloghi machine-readable, entro policy di procurement delegate. Le imprese che oggi non hanno ancora dati di prodotto strutturati e regole di canale codificate si troveranno fuori dalla visibilità di quegli agenti.
Il settore ha aspettato tanto. L’attesa si sta chiudendo, perché le ragioni che la giustificavano sono state in buona parte smontate dalla pratica. I marketplace verticali offrono accesso a nuovi mercati senza richiedere la riscrittura dei contratti con la rete esistente. Le soluzioni di armonia di canale hanno trasformato il conflitto in un problema di governance commerciale. L’integrazione tra piattaforme moderne e sistemi legacy, AS400 inclusi, è diventata routine per le system house specializzate. Il tema che resta aperto è la governance, soprattutto nelle imprese familiari: scegliere chi guida questo cambiamento, con quale budget, con quale rapporto con la direzione commerciale e con la rete di agenti.
Il Digital Commerce B2B italiano resterà una leva competitiva silenziosa anche nel decennio che si apre. A spostare le quote di mercato sarà la qualità del suo governo. La prossima piattaforma peserà meno di quanto le aziende si aspettino.
Il rapporto completo “Digital Commerce B2B in Italia. Canali, promozione, piattaforme e marketplace: i livelli di maturità delle imprese italiane“, Casaleggio Associati con Boraso in collaborazione con Shopify e FactFinder.
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