Che il ruolo della direzione HR sia strategico per il business e di fondamentale importanza per i percorsi di Digital Transformation delle aziende ormai dovrebbe essere cosa nota. Quanto però i manager, i direttori, i responsabili delle risorse umane e i loro team siano davvero pronti ad esercitare questo ruolo è tutt’altra storia. A dirlo sono i numeri, quelli dello studio “The Active Job Seeker Dilemma” – pubblicato da The Future Workplace and Beyond – dal quale emerge che “l’esperienza dei lavoratori” è una priorità estremamente importante per l’83% degli HR leaders interpellati (su un panel di oltre 200 direttori HR le cui risposte sono poi state confrontate con le opinioni di oltre 4mila lavoratori e persone in cerca di lavoro, ndr), che significa porre ai primi posti delle sfide da affrontare: miglioramento del recruiting (anche dalla prospettiva di chi cerca lavoro), più efficace talent management (per riuscire a trattenere i talenti in azienda), più elevata soddisfazione delle persone. Alla domanda come si possa arrivare a vincere tali sfide, la maggior parte degli intervistati ha risposto «con maggiori investimenti in training (56%», «migliorando gli spazi e gli strumenti di lavoro (51%)» e «concedendo maggiori riconoscimenti/ricompense (47%)».
Proprio di questi aspetti si è discusso qualche settimana fa a Londra durante un media day organizzato da Oracle cui hanno preso parte due esperti del settore, l’analista Mervyn Dinnen, specializzato in analisi e consulenza sull’acquisizione dei talenti e autore del libro “Exceptional Talent”, e Andrea Eccles, Chief Executive di City HR Association. I due concordano sul ruolo fondamentale della tecnologia e della Digital Transformation quale risposta tattica agli obiettivi/sfide degli HR leaders (investire su training ed education, offrire strumenti adatti alle persone, monitorare le performance per capire come gestire e premiare i talenti) ma, dicono, «il rovescio della medaglia è che sono proprio i direttori e i responsabili HR a dover guidare e supportare strategicamente la trasformazione digitale della propria azienda che non può certo concludersi con qualche semplice implementazione tecnologica».
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Selezionare le persone giuste: più facile a dirsi che a farsi
Mervyn Dinnen ha concentrato il suo intervento sugli aspetti del recruiting, sottolineando quanto sia doveroso per chi si occupa di selezione del personale «collaborare in modo molto serrato con tutte le linee aziendali dell’azienda alla ricerca di nuovi talenti da inserire nei propri team. Un errore che commettono molti professionisti HR – spiega l’analista – è recepire le richieste dal direttore o responsabile della divisione aziendale e avviare poi le ricerche dei talenti. Questo non basta perché la ricerca si ridurrebbe, come in passato, alle competenze tecniche/operative ma potrebbero essere del tutto inutili, ancorché perfettamente adeguate al ruolo richiesto, in un contesto e ambiente di lavoro dove il candidato potrebbe non poter esprimere al meglio le proprie capacità». Ciò a cui si riferisce l’analista non è solo l’importanza della corretta valutazione delle soft skills di un candidato, ma la capacità dell’HR manager o di chi si occupa di recruiting di capire a priori quale sarà il contesto all’interno del quale il nuovo talento andrà ad inserirsi: «è importante capire se il team è coeso, se c’è già uno spirito collaborativo o se, al contrario, esistono rivalità o incomprensioni, è fondamentale comprendere come le persone percepiscono i colleghi ed il capo, come vivono l’azienda, ecc. Solo così si capirà se anche le soft skills del candidato sono in linea con l’ambiente in cui lavorerà o meno», dice Dinnen.
Trattenere i talenti, non solo con i bonus
Andrea Eccles ha invece focalizzato il suo intervento sul tema della gestione e della capacità di trattenere in azienda i talenti, esordendo con questa considerazione: «Da qualche anno il termine “capitale umano” ha assunto un’accezione negativa ma è assurdo, le persone sono davvero un capitale di estremo valore per un’azienda e nessuno dovrebbe sentirsi offeso per questo, anzi…».
Secondo le indagini che l’associazione City HR conduce ogni anno sui propri associati (i professionisti e la community HR dell’Inghilterra), «la gestione dei talenti è una delle sfide più complesse da affrontare – dice Eccles – perché la maggior parte delle aziende e delle direzioni HR non sa letteralmente da dove cominciare».
Il fil rouge dovrebbe essere, come abbiamo accennato, l’esperienza e la soddisfazione delle persone ma se è vero i riconoscimenti hanno un peso importante nelle dinamiche di talent retainment, è tuttavia interessante capire cosa le persone intendano davvero per “riconoscimento”. Secondo le indagini condotte da The Future Workplace and Beyond, bonus e promozioni sono importanti all’inizio, per chi cerca lavoro (l’80% ritiene fondamentali i bonus, mente il 70% guarda alle promozioni) ma, una volta in azienda, come conferma in chiusura la stessa Eccles, «il riconoscimento davanti ai propri coetanei e colleghi diventa persino più importante del bonus (68% contro 63%; le promozioni diventano importanti “solo” al 59%)».
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