- Talent shortage e great resignation: questi problemi sono aumentati nel 2023 con una percentuale significativa di organizzazioni che non riescono a coprire le posizioni vacanti, portando a una perdita di efficienza e di fatturato. Molti lavoratori, specialmente i più giovani, stanno lasciando le aziende o intendono farlo, cercando migliori condizioni lavorative, maggiore flessibilità e benessere psico-fisico.
- Integrazione della tecnologia e gestione dei dati: le Direzioni HR devono integrare la tecnologia nel lavoro quotidiano e diventare “early adopter” per valutarne benefici e rischi. In un contesto lavorativo sempre più ibrido, l’uso dei dati aiuta le Direzioni HR a prendere decisioni oggettive e a ridurre i bias.
- Employee experience e people experience: migliorare l’esperienza dei dipendenti significa andare oltre i confini organizzativi e considerare i bisogni delle persone anche al di fuori del lavoro. I manager devono diventare coach, capaci di far emergere il potenziale dei collaboratori e di supportarli nelle nuove sfide.
In uno scenario di grande transizione, digitale e non solo, come quello attuale, quali sono le priorità che impegneranno le agende delle Direzioni HR nel prossimo futuro?
Con il 2024 ormai alle porte, l’Osservatorio HR Innovation Practice della School of Management del Politecnico di Milano ha dedicato il primo workshop del programma culturale 2023-2024 proprio a questo aspetto.
Il 29 novembre si è tenuto l’HR Innovation Net, “Le principali sfide delle Direzione HR per il 2024”. L’evento ha avuto lo scopo di attivare il networking della community dell’Osservatorio attraverso la discussione e il confronto sulle sfide prioritarie per la gestione delle risorse umane.
Indice degli argomenti
Sfide HR: emergono due priorità su cui lavorare nel 2024
Il punto di partenza per la riflessione sulle sfide future sono stati i dati della Ricerca 2023 dell’Osservatorio. Due sono risultati i temi rilevanti per le Direzioni HR: il Talent Shortage, ovvero la difficoltà a trovare candidati con le competenze che si stanno ricercando, e i bassi livelli di engagement dei collaboratori, da cui scaturisce anche il fenomeno delle Grandi Dimissioni (Great Resignation).
La Ricerca ha coinvolto un campione di 107 Direzioni HR di organizzazioni operanti nel Paese e un panel di 1000 lavoratori, statisticamente rappresentativo del contesto italiano.
Talent Shortage e Great Resignation, le conseguenze del “disallineamento” tra persone e organizzazione
Nel corso dell’ultimo anno, nonostante circa il 60% delle Direzioni HR del campione avesse previsto una crescita di organico, la quasi totalità (il 94%) ha riscontrato difficoltà nell’assunzione di nuovo personale. Una situazione ancora più allarmante se letta alla luce del fatto che per il 74% delle organizzazioni tale difficoltà è cresciuta proprio nel 2023. Tra le criticità più rilevanti è emersa quella di trovare, nel mercato del lavoro, le competenze tecniche e soft più adeguate alle richieste del business. L’impatto stimato del Talent Shortage è estremamente negativo: il 12% del campione è costretto già oggi a rinunciare a parte del fatturato.
Le difficoltà emergono anche in termini di attaccamento dei collaboratori. Nel 2023 il fenomeno della Great Resignation ha registrato numeri simili a quelli dell’anno precedente, con il 46% del campione dei lavoratori che ha indicato di aver lasciato l’organizzazione o di essere intenzionato a farlo nel breve-medio termine. Percentuale che raggiunge il picco tra i più giovani arrivando al 77%. Tra i motivi principali di abbandono: cercare condizioni lavorative migliori (economiche – per il 43% – e di opportunità di crescita e carriera – per il 13%), avere maggiore flessibilità nella gestione del proprio orario di lavoro e ritrovare il proprio benessere psico-fisico.
È lecito chiedersi, quindi, cosa stia succedendo nel mondo del lavoro. I dati evidenziano un forte disallineamento tra persone e organizzazioni, tra aspettative, desideri e bisogni da una parte e le risposte dell’azienda dall’altro. Per colmare questo gap occorre lavorare su più fronti, con l’obiettivo di ridefinire la relazione employer-employee, offrendo un “lavoro buono e sostenibile” che punti al coinvolgimento, alla soddisfazione e alla fidelizzazione. In altre parole, alla Felicità al lavoro.
Il punto di vista degli HR Director
Tutto questo fa sì che sia necessario definire delle nuove linee di azione. L’Osservatorio ne ha discusso insieme ad alcuni membri del suo Advisory Board (il Comitato di HR Executive che segue da vicino la Ricerca) durante la tavola rotonda dell’evento.
Al confronto hanno preso parte Roberto Battaglia, Chief Operating Officer di Fondazione AIRC, Patrizia Belotti, Chief People & Organization Officer di Gefran, Gianfranco Chimirri, Chief People Officer di Sace, Simone Martina, Chief People Officer di Cerved e Livio Zingarelli, Head of People di Philips.
In particolare, Battaglia di Fondazione AIRC, ha parlato del ruolo che ha il purpose per “fidelizzare” le persone al contesto organizzativo e dare un nuovo significato al loro lavoro:
«Oggi per le organizzazioni è fondamentale che il proprio modello di business combini sia il risultato economico che quello sociale, quest’ultimo legato allo scopo e al significato che le persone desiderano associare al proprio lavoro. Tramite le leve della formazione, della comunicazione e del coinvolgimento le organizzazioni hanno la possibilità di alimentare un nuovo purpose nelle proprie persone dando loro la possibilità di “lasciare il segno”. Come? Ad esempio, collaborando con le aziende del Terzo Settore e attivando progettualità di volontariato di competenza”.
Secondo Patrizia Belotti di Gefran, «le barriere collegate al Talent Shortage e alle difficoltà nel fidelizzare i profili tecnici e ad alta digitalizzazione creano inevitabilmente perdita di efficienza sui processi di R&D, produttivi e di sviluppo del mercato, danneggiando l’employee e la customer experience e di conseguenza il brand. Ragionare sulla Talent Attraction significa in primis comprendere cosa sia il talento. Partendo dal presupposto che le persone sono detentrici e portatrici di talenti, diventa fondamentale, dopo aver definito le competenze necessarie all’execution della strategia, attrarre il talento di ognuno e farlo emergere, definendo un’Employee Value Proposition in linea con i valori delle persone».
Chimirri di Sace ha poi accennato a uno dei trend con cui aziende ed HR dovranno confrontarsi: «Negli ultimi mesi l’avvento dell’AI Generativa ha aperto a nuovi scenari di automatizzazione delle attività lavorative, anche in dipartimenti in precedenza meno impattati (come il Marketing, le Vendite, la Ricerca e Sviluppo e l’HR). Gestire questo cambiamento aziendale richiede una strategia HR orientata all’upskilling e al reskilling dei propri collaboratori, dando loro gli strumenti adeguati. La prima sfida per la Direzione HR è dunque quella di integrare la tecnologia nel lavoro quotidiano delle persone. La seconda, invece, è quella di diventare nell’organizzazione l’“early adopter”, appurandone i benefici e identificandone i rischi potenziali. L’AI può aiutare ad “aumentare” le competenze delle persone – e non sostituirle – creando un impatto positivo per tutta la società».
E non poteva mancare l’attenzione all’enorme mole di dati di cui dispongono oggi gli HR Manager: «Nel contesto organizzativo odierno, in cui modelli di lavoro “ibridi” diminuiscono la prossimità fisica con le persone, approcci “data-driven” posso aiutare manager e Direzione HR a prendere decisioni oggettive riducendo i bias. Da qui si aprono una serie di ragionamenti ulteriori che riguardano: quali dati ha senso elaborare; quale utilizzo legittimo è possibile farne; quali risultati si vogliono ottenere; infine, come distribuire e veicolare le evidenze emerse. Il dato diventa quindi il prerequisito per accompagnare i manager nella presa di decisioni, per misurare indicatori strategici e per comprendere le relazioni di causa-effetto di alcuni fattori», ha ribadito Simone Martina di Cerved.
E Zingarelli di Philips ha posto l’accento sull’Employee Experience: «Oggi valorizzare le proprie persone e curarne l’esperienza significa andare oltre i confini organizzativi, occupandosi di People Experience a 360 grandi – non solo dell’esperienza delle persone al lavoro (Employee Experience), ma anche dei bisogni e delle richieste che sorgono al di fuori. Per massimizzare il valore creato per le persone non solo è importante personalizzare l’esperienza, ma anche dare loro supporto. Il manager diventa un vero e proprio coach, capace di far emergere il potenziale e allenare alle nuove sfide. In questo nuovo paradigma cambia anche il ruolo della comunicazione, non più orientata all’esterno o all’interno dell’organizzazione, a collaboratori, a candidati o a clienti, ma coerente su tutti i fronti e diretta a tutte le persone».
La duplice sfida per il 2024
Cosa ci dobbiamo aspettare, quindi, per il 2024 in termini di priorità per l’HR Management? La sfida è duplice: da una parte impegnarsi in prima linea nella sperimentazione delle frontiere dell’innovazione e della digitalizzazione, cogliendone le opportunità, dall’altra connettere sempre di più persone e organizzazioni, intercettandone i rispettivi bisogni e aspettative e ridefinendone la relazione.
L’Osservatorio HR Innovation Practice del Politecnico di Milano ha appena lanciato gli HR Innovation Award 2024 con l’obiettivo di premiare il 15 maggio in occasione del convegno in cui saranno presentati i risultati della nuova ricerca, i progetti più innovativi, promuovendo la condivisione, diffusione e valorizzazione delle esperienze di eccellenza all’interno della Direzione HR.
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