Quando si parla di digital health la parola partnership è ovunque: ospedali, centri di ricerca, aziende farmaceutiche, medtech, assicurazioni, cluster, acceleratori, living lab, Digital Innovation Hub. È una parola inevitabile, perché nessuna innovazione sanitaria arriva davvero al mercato da sola. Una tecnologia può essere promettente, validata sul piano tecnico e sostenuta da investitori, ma senza il partner giusto rischia di restare ferma alla fase pilota.
È da questa asimmetria che nasce il metodo NSBproject per accompagnare il trasferimento tecnologico, dall’impresa, startup, o ricerca al mercato, riuscendo a identificare non solo con chi collaborare, ma soprattutto quando e per quale obiettivo. La nostra esperienza ci ha consentito di analizzare oltre 200 casi reali di partnership nel digital health in Europa e di stilare una checklist che porti la tecnologia a trasformarsi in business.
Indice degli argomenti
Partnership digital health: perché il percorso si blocca
Perché proprio le partnership sono spesso il punto in cui il percorso si blocca. Non perché manchino occasioni di collaborazione, ma perché molte aziende non sanno valutare correttamente il proprio livello di maturità rispetto al mercato che vogliono raggiungere. Alcune cercano un partner commerciale quando non hanno ancora prodotto evidenze sufficienti. Altre continuano a muoversi in ambienti di test quando sarebbero già pronte per lavorare su procurement, distribuzione e scala.
Il tema è centrale perché la sanità sta attraversando una trasformazione digitale che nessun attore può affrontare da solo. Secondo il Future Health Index 2021 il 41% dei 2.800 leader sanitari intervistati in 14 Paesi ritiene necessario dare priorità a partnership e collaborazioni strategiche per implementare tecnologie digitali in sanità. Eppure, solo l’8% indica oggi l’investimento in partnership strategiche tra le priorità per prepararsi al futuro.
Collaborazioni sanitarie e fasi di mercato
Dall’analisi condotta sulla base dell’osservazione e misurazione di 200 casi e operatori dell’ecosistema digital healthcare: le collaborazioni falliscono quasi sempre quando vengono attivate nella fase sbagliata. In sanità, infatti, il mercato non è una porta unica da aprire, ma una sequenza di soglie: validazione clinica, compliance regolatoria, interoperabilità, sicurezza dei dati, procurement, rimborso, distribuzione.
A ciascuna soglia corrisponde un tipo diverso di partner. I Digital Innovation Hub possono facilitare l’ingresso negli ecosistemi locali; i Living Lab e le testing facilities sono utili per validare una soluzione in contesti reali; cluster e network europei offrono credibilità, connessioni e accesso a competenze specialistiche; i partner industriali aiutano invece a scalare, distribuire e avvicinare il mercato. Il punto non è sapere che questi attori esistono, ma capire quale asset ciascuno può fornire e in quale momento genera davvero valore.
Partner giusto e readiness regolatoria
L’errore più frequente è confondere questi ruoli. Un ospedale può essere il partner giusto per validare una tecnologia, ma non necessariamente il soggetto che la comprerà. Un partner industriale può aprire canali commerciali, ma difficilmente potrà compensare la mancanza di evidenze cliniche o di readiness regolatoria.
Le ragioni del fallimento sono quasi sempre riconducibili a un problema di allineamento. Una partnership sanitaria coinvolge molti attori: clinici, IT, procurement, payer, uffici legali, e si blocca quando non è chiaro quale decisione debba sbloccare, chi abbia il potere di prenderla e quali evidenze servano per arrivarci. È il caso dei pilot che per una startup sono già un passo verso il mercato, mentre per un ospedale restano solo un’attività di validazione. A questo si aggiungono tempi e incentivi diversi tra innovatori e grandi organizzazioni, e barriere tecniche come interoperabilità, cybersecurity e compliance.
De-risking roadmap per le partnership strategiche
Le partnership che funzionano seguono invece una logica diversa. Non nascono per “fare qualcosa insieme”, ma per rimuovere un rischio preciso e superare il prossimo passaggio di mercato. Può essere un rischio clinico, se mancano evidenze; un rischio tecnologico, se serve dimostrare integrazione e sicurezza; un rischio economico, se bisogna costruire un modello di sostenibilità; un rischio commerciale, se il problema è accedere al procurement o alla distribuzione.
È il principio della de-risking roadmap: ogni partnership deve ridurre un ostacolo concreto e avvicinare l’azienda alla decisione successiva. Se non lo fa, non è una partnership strategica. È solo un’attività in più.
Dal tavolo di collaborazione alla decisione di mercato
Le partnership strategiche in healthcare non funzionano come semplici relazioni tra cliente e fornitore: richiedono visione condivisa, governance collaborativa, risorse dedicate, fasi di sviluppo definite e metriche collegate ai risultati. In altre parole, non basta aprire un tavolo di collaborazione. Bisogna sapere quale decisione quella collaborazione deve rendere possibile.
A volte il valore sta nell’accelerare l’incontro con il partner giusto. Altre volte sta nel fermare una partnership prematura, evitando che l’azienda investa tempo e risorse nella direzione sbagliata.
La domanda, quindi, non è più “abbiamo bisogno di un partner?”, perché nel digital health la risposta è quasi sempre sì. La domanda corretta è: quale rischio dobbiamo ridurre adesso? E quale partner può aiutarci a superare il prossimo passaggio? È qui che si gioca la differenza tra una collaborazione utile e una partnership strategica: non nella quantità di relazioni costruite, ma nella loro capacità di trasformare una tecnologia promettente in una soluzione realmente adottabile dal mercato.
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