Negli ultimi anni la Pubblica Amministrazione italiana è stata attraversata da una delle più imponenti stagioni di investimento della sua storia recente. Digitalizzazione, interoperabilità dei dati, cloud, cybersecurity, servizi online: parole chiave che sono diventate parte integrante del dibattito pubblico e delle politiche di modernizzazione dello Stato. Eppure, accanto a questo sforzo senza precedenti, si manifesta un paradosso sempre più evidente.
A fronte di ingenti risorse stanziate per le tecnologie, la capacità di governare il cambiamento resta fragile, disomogenea, spesso affidata alla buona volontà dei singoli più che a una strategia strutturata.
I numeri parlano chiaro. Attraverso il PNRR e il Piano Triennale per l’informatica nella PA, l’Italia ha destinato miliardi di euro alla trasformazione digitale: oltre due miliardi per i servizi digitali e la cittadinanza digitale, circa un miliardo per la migrazione al cloud, risorse significative per l’interoperabilità delle banche dati e per il rafforzamento della sicurezza informatica. È uno sforzo che colloca il nostro Paese tra quelli che hanno investito di più, in Europa, sul fronte delle infrastrutture digitali pubbliche.
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Il paradosso: tecnologia senza governance adeguata
Ma la digitalizzazione non è un processo automatico. Non basta introdurre piattaforme per ottenere una Pubblica Amministrazione più efficiente, più semplice, più vicina ai cittadini. Senza una dirigenza preparata a guidare questa transizione, il rischio è che l’innovazione resti incompiuta, frammentata, incapace di produrre benefici proporzionati agli investimenti.
Il ruolo cruciale della dirigenza nei processi di digitalizzazione
La dirigenza annovera fra i suoi compiti quello di essere attore dell’innovazione digitale e di rendersi protagonista dei processi produttivi – praticamente quasi tutti – in cui, ai fini della predisposizione dei software di gestione, devono cooperare strettamene le professionalità squisitamente amministrative e quelle informatiche.
Le amministrazioni pubbliche più sensibili e avanzate hanno già da decenni compreso che il sistema di software sul quale si basano i propri processi lavorativi vanno gestiti attraverso una capacità di analisi delle materie informatizzate nella fase della loro predisposizione; in tale fase le competenze specifiche dei dirigenti e dei funzionari amministrativi per l’impostazione, il dettaglio e la documentazione delle funzioni, servizi e prestazioni da tradurre in programmi informatici sono cruciali: si tratta di mettere in campo una capacità di trasferimento alle professionalità informatiche del proprio know how amministrativo.
Esistono già realtà pubbliche in cui questo modo di operare è sviluppato e pienamente operativo; si tratta, tuttavia, di sviluppare idonee iniziative formative affinchè questa cultura del dialogo amministrazione/informatica sia estesa a tutte le amministrazioni pubbliche italiane, con particolare riferimento ai piccoli comuni, che sono la stragrande maggioranza nella realtà dell’amministrazione pubblica locale.
La formazione alla SNA e la cultura del digitale
Nell’ottica della diffusione della cultura digitale, ai partecipanti ai corsi di formazione dirigenziale tenuti presso la Scuola Nazionale di Amministrazione (SNA) vengono già oggi erogati corsi orientati alla comprensione e alla gestione della digitalizzazione nei servizi pubblici, ai servizi digitali, all’e-governance, alla strategia europea sui dati e sulla cybersicurezza, alla collaborazione con team tecnici nei progetti digitali, all’intelligenza artificiale (si veda qui il programma didattico 2025-2026: https://didattica.sna.gov.it/paf/corsi).
Un cambiamento multidisciplinare oltre la dimensione tecnica
Se è vero che uno dei colli di bottiglia per lo sviluppo digitale delle amministrazioni pubbliche oggi non è solo tecnologico, ma anche culturale e organizzativo, deve essere diffuso ovunque il concetto cardine secondo cui siamo di fronte ad una operazione di rinnovamento e cambiamento complesso, multidisciplinare e sistemico. In molte amministrazioni, infatti, l’innovazione digitale continua a essere percepita come solo una materia tecnica, confinata agli uffici informatici, anziché come una leva strategica trasversale.
Con un approccio gestionale, rimesso alla responsabilità della dirigenza che ponga l’aspetto digitale in posizione preminente nella propria organizzazione. Questo approccio limita l’impatto delle tecnologie, che faticano a tradursi in una revisione dei processi, dei modelli di lavoro, della progettazione dei servizi. Lo confermano anche le analisi internazionali.
L’OCSE sottolinea come i Paesi più avanzati nel cosiddetto “digital government” siano quelli che hanno investito non solo in tecnologie, ma soprattutto in competenze manageriali, leadership pubblica e capacità di coordinamento. La trasformazione digitale, secondo l’OCSE, richiede dirigenti in grado di assumere decisioni basate sui dati, di guidare il cambiamento organizzativo e di lavorare per obiettivi, superando la logica dei silos amministrativi.
Il digital divide interno alla Pubblica Amministrazione
In Italia questo passaggio è ancora incompleto. I dati sulle competenze digitali restituiscono un quadro che deve far riflettere. Secondo l’ISTAT, meno del 46 per cento della popolazione tra i 16 e i 74 anni possiede competenze digitali di base, a fronte di una media europea superiore al 55 per cento.
È un dato che non riguarda solo cittadini e imprese, ma che inevitabilmente si riflette anche all’interno della Pubblica Amministrazione, dove il ritmo dell’innovazione tecnologica procede spesso più velocemente della crescita delle competenze.
Esperienze virtuose e la necessità di modelli replicabili
Questo scarto genera un rischio concreto di digital divide interno alla PA. Le tecnologie avanzano, gli investimenti crescono, ma la capacità di tradurre tutto questo in servizi migliori non è sempre all’altezza. Lo vediamo anche in alcune esperienze virtuose che, proprio per questo, mostrano chiaramente quanto conti la leadership. Quali le Piattaforme come SPID o PagoPA, il sistema informatico di alcuni enti quali l’Agenzia delle Entrate, l’INPS o l’ACI, che hanno dimostrato che, quando esiste una governance chiara e una visione condivisa, l’innovazione può produrre risultati tangibili, migliorando l’accesso ai servizi e semplificando il rapporto tra cittadini e amministrazioni. Ma questi esempi non devono rimanere – come invece restano spesso – isolati, ma diventare modelli sistemici e replicabili, capaci di essere estesi in modo strutturale su tutto il territorio nazionale. Non è questione che attiene solo alla responsabilità dirigenziale, ma è necessario un serio coinvolgimento delle sensibilità politiche; in altri termini, l’avvicinamento, il confronto e il dialogo fra le amministrazioni territoriali non può svilupparsi senza adeguate iniziative di carattere legislativo che rendano operative le sinergie reciproche fra i vari enti.
Le nuove competenze richieste ai dirigenti pubblici
Per quanto riguarda le specifiche responsabilità dei dirigenti pubblici in servizio, il problema non è la mancanza di tecnologia, ma la difficoltà di governarla. Oggi un dirigente pubblico è chiamato a competenze molto più complesse rispetto al passato. Non è sufficiente conoscere le norme o garantire il rispetto delle procedure. Servono capacità di data literacy per interpretare e utilizzare i dati nella programmazione e nella valutazione delle politiche pubbliche.
Serve una solida cultura del change management per accompagnare il personale nei processi di trasformazione. Serve la capacità di progettare servizi digitali centrati sul cittadino, orientati all’esperienza dell’utente e non alla struttura dell’amministrazione. Serve, insomma e infine, una leadership collaborativa, capace di lavorare in rete con altre amministrazioni, con il settore privato e con i territori.
I rischi di una trasformazione senza leadership
Senza questo salto di qualità, il rischio è duplice. Da un lato, quello di disperdere risorse preziose in progetti digitali che non riescono a esprimere tutto il loro potenziale. Dall’altro, quello di alimentare una distanza crescente tra cittadini e istituzioni, proprio mentre la digitalizzazione dovrebbe rafforzare la fiducia nello Stato.
Il capitale umano come infrastruttura del cambiamento
È per questo che insistiamo da tempo sulla centralità del capitale umano come vera infrastruttura del cambiamento.
Rafforzare la leadership digitale della dirigenza pubblica non è un tema accessorio, ma una priorità strategica. Occorre investire in formazione continua e strutturata, legare in modo più esplicito gli obiettivi dirigenziali ai risultati della trasformazione digitale, favorire la creazione di reti di competenze tra amministrazioni e promuovere percorsi di certificazione manageriale che valorizzino le competenze acquisite.
Investire sulla dirigenza per moltiplicare il valore dell’innovazione
Non si tratta di aggiungere nuovi livelli di complessità, ma di rendere più efficace l’azione pubblica. Ogni euro investito in tecnologia senza un adeguato presidio manageriale rischia di produrre un ritorno limitato.
Al contrario, una dirigenza competente e responsabilizzata, operante in un sistema di regole chiaro e attuabile, è in grado di moltiplicare il valore degli investimenti, traducendo l’innovazione in servizi più semplici, tempi più rapidi, maggiore trasparenza.
La sfida della PA digitale si gioca sulle persone
La vera sfida della PA digitale, dunque, non si gioca solo sulle piattaforme o sulle infrastrutture, ma sulle persone chiamate a governarle.
È una sfida di fiducia, di credibilità, di capacità dello Stato di accompagnare il Paese nelle grandi trasformazioni in corso. Senza dirigenti competenti, la digitalizzazione resta una promessa. Con una leadership pubblica all’altezza, può diventare finalmente una leva di sviluppo e di coesione.
