Uno dei problemi che da anni la Pubblica Amministrazione italiana cerca di affrontare con risultati deludenti è la capacità di rinnovamento della propria forza lavoro, in termini di capacità attrattiva ma anche in termini di capacità di operare il turn over; ad oggi nella PA si registra un’età media dei propri dipendenti pari a circa 50 anni, come indicato nell’ultimo rapporto ARAN sull’organico della PA (dati 2022).
Se poi passiamo ad analizzare la distribuzione per fasce d’età, circa il 38-40% dei dipendenti ha tra 50 e 59 anni, con una quota rilevante (intorno al 17-20%) è già oltre i 60 anni. La fascia sotto i 30 anni è molto ridotta, spesso sotto il 6% del totale.
Questi dati confermano una struttura anagrafica tendenzialmente anziana, con forte concentrazione nelle fasce 50-59 e over 60.
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Competenze digitali nella PA e ricambio generazionale
Quanto detto acuisce in maniera importante il divario nelle competenze digitali essenziali nella Pubblica Amministrazione italiana, divario che viene ulteriormente aggravato da imminenti pensionamenti che coinvolgono centinaia di migliaia di dipendenti pubblici. Il PNRR ha rappresentato e sta rappresentando un’opportunità cruciale per mitigare se non colmare questo gap, attraverso investimenti mirati in formazione e riqualificazione, con l’obiettivo dichiarato trasformare il capitale umano in leva per l’innovazione organizzativa.
Uno degli aspetti più delicati è il confronto delle capacità assunzionali della PA rispetto al privato, specie in relazione a materie tecniche specifiche come il digitale; in questo contesto, la mappatura delle competenze diventa fondamentale: non si tratta più di avere un elenco statico di titoli, ma di identificare cosa davvero sa fare ciascuno, come pensa e come lavora in squadra. Si tratta di attivare un modello articolato, simile a quelli già adottati nelle grandi aziende private, che porta la PA a dialogare con le best practice internazionali e ad aggiornarsi di continuo.
Le amministrazioni possono attivare veri e propri piani di ricollocamento interno, usando strumenti come la mappatura delle competenze digitali e piani formativi personalizzati. Questo permette di indirizzare le persone verso ruoli “digital-intensive”, cioè posizioni che richiedono un uso avanzato delle tecnologie: uffici per la trasformazione digitale, data office, project management del PNRR.
Cambiano anche le regole del gioco per chi entra nella PA. La riforma del mercato del lavoro pubblico, in particolare la sub-riforma 2.3.1, considera il reclutamento come una leva strategica per allineare le competenze dei nuovi assunti agli effettivi fabbisogni digitali degli enti. Si snelliscono i percorsi di selezione, si valorizzano le competenze acquisite e si moltiplicano gli strumenti digitali per il matching tra domanda e offerta.
In questo contesto il portale inPA si afferma come infrastruttura centrale per il reclutamento digitale, un unico punto di accesso dove tutte le candidature vengono raccolte, profilate per le competenze, e dove i bandi vengono gestiti in modo “smart”. È qui che si indirizzano i concorsi per profili tecnici e ICT, sempre più richiesti per l’attuazione del PNRR e la transizione digitale. In pratica, chi oggi vuole lavorare nella PA deve dimostrare di avere capacità operative, non solo conoscenze teoriche, e può trovare opportunità concrete grazie a questo nuovo sistema.
Iniziative per reskilling e upskilling
Le iniziative PNRR su reskilling/upskilling e le riforme sul reclutamento stanno creando, almeno sulla carta, un vero ecosistema di talent management digitale per la PA; la sfida ora è trasformarlo in pratica ordinaria oltre il 2026.
Il PNRR italiano ha stanziato quasi 500 milioni di euro per rafforzare il capitale umano della PA attraverso un’offerta formativa senza precedenti. In particolare, sono previsti 140 milioni di euro dedicati al miglioramento delle competenze digitali di almeno 525.000 dipendenti pubblici entro giugno 2026 tramite l’investimento 2.3 “Competenze e capacità amministrativa” (in particolare il sub-investimento 2.3.1). Parallelamente, altri 350 milioni di euro sono destinati a permettere alle PA locali di sviluppare le capacità di pianificazione, organizzazione e formazione strategica della forza lavoro, accompagnando così le trasformazioni digitale, ecologica e amministrativa. La Direttiva Zangrillo ha inoltre stabilito che tutti i dipendenti pubblici devono svolgere almeno 40 ore di formazione ogni anno, con una parte significativa dedicata a sviluppare un approccio critico all’intelligenza artificiale, comprendendo quando e come utilizzarla in modo efficace e responsabile
In questo programma è prevista un’ampia offerta di corsi online, comunità di competenze (20 community tematiche su trasformazione digitale, green, human capital, ecc.), voucher formativi per retraining mirato, progetti di change management in circa 480 amministrazioni per gestire smart working, semplificazione e digitalizzazione dei processi. In particolare troviamo:
Corsi online
L’investimento 2.3 “Competenze e capacità amministrativa” finanzia un’ampia offerta di corsi, sia generalisti sia specialistici, erogati in modalità MOOC (Massive Open Online Courses), e-learning e percorsi misti in presenza ed online; l’idea è garantire accesso scalabile a tutti i dipendenti, superando il vincolo della formazione solo in aula.
La logica è tripla: finanziare l’offerta (piattaforme e cataloghi), la domanda degli enti (piani formativi collegati ai fabbisogni) e la domanda individuale dei dipendenti, in modo che ciascuno possa costruire un proprio “portfolio” coerente con ruolo e obiettivi.
Comunità di competenze (20 community tematiche)
Una parte delle risorse PNRR è destinata alle cosiddette “comunità di pratica” o “community di innovazione”, pensate come gruppi stabili di dirigenti e funzionari che condividono esperienze e soluzioni su temi chiave: trasformazione digitale, transizione green, gestione del capitale umano, semplificazione, performance, ecc. Queste community operano come veri e propri laboratori: producono linee guida, toolkit operativi, casi d’uso replicabili e accompagnano le amministrazioni meno mature attraverso il mentoring da parte di quelle più avanzate, riducendo i divari di capacità amministrativa.
Voucher formativi per retraining mirato
Dei 139 milioni destinati alla formazione dei dipendenti pubblici, circa 125 milioni finanziano voucher formativi, con importi intorno ai 500 euro per almeno 250.000 persone; i buoni permettono di acquistare formazione aggiuntiva, anche specialistica, presso enti accreditati. I voucher sono pensati come strumento di reskilling mirato: il dipendente (e l’ente) possono indirizzare le risorse su percorsi che abilitano il passaggio verso nuovi ruoli o responsabilità (es. project management PNRR, data management, cybersecurity), collegando formazione, performance e mobilità interna.
Progetti di change management
Il sub-investimento 2.3.2 “Sviluppo delle capacità nella pianificazione, organizzazione e formazione strategica della forza lavoro” finanzia progetti di accompagnamento al cambiamento in circa 480 amministrazioni, con l’obiettivo di rafforzare capacità di pianificazione e governo del personale. L’avviso “Risorse in Comune” (100 milioni per i Comuni tra 5.000 e 25.000 abitanti) traduce questo in azioni concrete, dalla riqualificazione degli ambienti e strumenti di lavoro allo sviluppo digitale e nuove tecnologie, dagli interventi organizzativi per smart working alla semplificazione e digitalizzazione dei processi, supportati da consulenza e formazione.
La PA in generale e gli enti locali in particolare possono combinare assieme queste leve per poter realizzare un efficace reskilling ed upskilling dei propri dipendenti: usare i MOOC/e-learning come base di alfabetizzazione digitale diffusa, attivare i voucher per il retraining delle figure chiave su ruoli digitali, partecipare o promuovere community tematiche (es. su PDND, cloud, gestione dei dati) e finanziare, tramite “Risorse in Comune”, un progetto di change management che ridisegni processi e organizzazione in chiave digitale. La direttiva nazionale sulla formazione fissa dal 2025 un obiettivo minimo di 40 ore annue di formazione pro capite: incrociando questo vincolo con le leve PNRR, l’ente può costruire un vero e proprio “piano industriale” delle competenze, con obiettivi, indicatori e responsabilità chiare per dirigenti e uffici del personale.
Criticità principali
Tuttavia, il percorso non è privo di ostacoli. Uno dei rischi più citati dagli addetti ai lavori è quello del “one shot PNRR”: molte delle iniziative formative attuali rischiano di restare straordinarie, legate a progetti a termine e non ancora radicate nei processi ordinari di gestione del personale. In altre parole, si teme che questi cambiamenti possano svanire una volta esauriti i fondi, senza trovare un vero spazio nei bilanci stabili degli enti.
Ma c’è di più: il ciclo HR integrato, cioè la gestione completa delle risorse umane, fatica a dialogare tra le varie fasi. Mappatura delle competenze, formazione, valutazione, mobilità e reclutamento spesso restano compartimenti stagni. Manca, nella maggior parte delle amministrazioni, un sistema informativo unico che permetta di gestire il capitale umano in modo data-driven, cioè basandosi su dati, indicatori e analisi. Questo crea difficoltà nel valorizzare le risorse migliori e nel pianificare realmente il futuro dei dipendenti, rischiando di rallentare la trasformazione digitale.
E allora, quali strade si possono percorrere? Una soluzione concreta è quella di istituzionalizzare academy interne o territoriali. I fondi PNRR possono essere usati per costruire “scuole di ruolo” dedicate, ad esempio, a digital officer, data manager, project manager. Queste strutture dovrebbero restare operative anche dopo il 2026, diventando parte integrante del sistema di formazione permanente e collegandosi ai percorsi di carriera. Un qualcosa di simile a quello che avviene anche nel privato: la PA può fare lo stesso, creando punti di riferimento stabili per lo sviluppo delle competenze.
Altrettanto importante è integrare le competenze digitali in tutte le fasi HR. Questo significa definire profili standard che includano requisiti digitali, organizzare concorsi che testino davvero le skill operative, adottare sistemi di performance management che premino l’adozione del digitale e facilitare la mobilità interna verso strutture dedicate alla trasformazione. In pratica, la trasformazione non deve essere solo episodica, ma deve permeare la cultura organizzativa, diventando parte della vita quotidiana degli enti.
Mappatura delle competenze critiche
Negli ultimi anni, l’individuazione e la mappatura delle competenze sono diventate sempre più centrali nel processo di modernizzazione della Pubblica Amministrazione; questo cambiamento non è solo dovuto alle nuove regole o all’adozione del modello nazionale delle competenze, ma è figlio di una trasformazione ben più profonda: si riconosce che la qualità dei servizi offerti dalla Pubblica Amministrazione dipende in larga misura dalle competenze disponibili al suo interno e dal loro costante aggiornamento.
Un Sistema di Gestione delle Competenze all’interno della pubblica amministrazione non è più un mero adempimento formale che il dipartimento delle Risorse Umane deve svolgere, ma è il vero e proprio cuore pulsante di un’amministrazione che vuole evolvere e puntare su servizi di qualità, costruendo un’infrastruttura solida e integrata. Questa infrastruttura dovrebbe collegare in modo strutturato i vari aspetti della gestione delle risorse umane, dalla programmazione delle esigenze al reclutamento, dalla formazione alla mobilità interna, fino alla valutazione delle performance e alla pianificazione organizzativa, in linea anche con il PIAO.
La distinzione tra il semplice possesso di competenze mappate e la presenza di un sistema di gestione delle competenze risiede nel superare la logica che comporta l’adozione di un elenco dettagliato delle conoscenze e abilità associate ai profili professionali e si proietta invece nella costruzione di un modello integrato che connette ruoli, responsabilità, attività e competenze, consentendo una gestione sistematica delle informazioni raccolte e trasformando i dati da elementi statici a strumenti strategici per la direzione organizzativa.
Progettare il sistema: metodo prima della tecnologia
La costruzione di un sistema delle competenze non può essere affidata a soluzioni estemporanee o meramente tecniche. Essa richiede, prima di tutto, un disegno metodologico solido, fondato su una tassonomia chiara e condivisa delle competenze, su criteri di classificazione omogenei e su un collegamento esplicito tra competenze, processi organizzativi e responsabilità di ruolo.
La qualità dell’impianto originario è un fattore decisivo per la sostenibilità del sistema nel tempo. Modelli progettati in modo approssimativo tendono a produrre incoerenze, sovrapposizioni e rigidità che ne riducono progressivamente l’utilità strategica, trasformandoli in archivi statici difficili da aggiornare. Al contrario, un sistema costruito con metodo consente evoluzioni progressive, si adatta ai cambiamenti organizzativi e garantisce la piena tracciabilità delle informazioni, preservandone il valore nel tempo.
Una mappatura tecnicamente corretta, tuttavia, non è sufficiente se resta confinata a un esercizio descrittivo. Le competenze acquisiscono reale rilevanza solo quando diventano leva per le decisioni organizzative. È l’uso sistematico del dato che consente di individuare gap critici: competenze assenti, che richiedono interventi di reclutamento, oppure competenze presenti ma non adeguatamente sviluppate, che orientano le politiche formative, o anche competenze presenti in settori differenti, con risorse da riassegnare nei giusti ruoli all’interno della PA.
Quando il sistema delle competenze è interoperabile con gli altri strumenti di gestione del personale, il suo impatto cresce in modo esponenziale. Le informazioni possono alimentare automaticamente le job description per bandi e selezioni, supportare la costruzione di piani formativi coerenti, facilitare la mobilità interna, la composizione di team di progetto e l’integrazione delle competenze nei sistemi di valutazione della performance.
Un sistema delle competenze ben progettato produce dati che assumono una chiara valenza direzionale. L’analisi delle informazioni aggregate consente di individuare le aree su cui investire in formazione, di intercettare colli di bottiglia organizzativi e di anticipare i rischi legati all’obsolescenza o alla carenza di competenze critiche.
Capitale umano e valore pubblico nella PA digitale
La frontiera più avanzata nella gestione delle competenze è quella che le collega direttamente alla produzione di valore pubblico. Non si tratta più soltanto di sapere chi possiede determinate capacità, ma di comprendere quale contributo concreto tali competenze apportino ai risultati organizzativi e, in ultima analisi, al benessere dei cittadini e del territorio.
La catena logica che lega competenze, attività, risultati e valore pubblico diventa così il riferimento per una gestione realmente strategica del capitale umano; se le competenze sono tracciabili e misurabili, possono essere utilizzate come leva per la programmazione e per l’indirizzo delle politiche organizzative, superando una visione meramente amministrativa della gestione del personale.
La trasformazione digitale della Pubblica Amministrazione non è, né può essere, una questione esclusivamente tecnologica. Al centro del cambiamento c’è il capitale umano. Senza persone adeguatamente formate, nessuna piattaforma, nessuna infrastruttura e nessuna riforma normativa è in grado di produrre valore duraturo.
Un elemento centrale della strategia di trasformazione della PA è il concetto di “aumento” piuttosto che “automazione” dei dipendenti pubblici. I dipendenti non devono essere sostituiti da sistemi automatizzati, ma piuttosto messi nelle condizioni di lavorare meglio attraverso strumenti, competenze e consapevolezza per utilizzarli in modo efficace e responsabile. Questo approccio richiede un investimento significativo nello sviluppo professionale e nella creazione di una cultura organizzativa che valorizzi l’innovazione e la crescita personale
Il Piano Strategico Nazionale per le competenze digitali, recepito nei Piani Triennali per l’Informatica nella Pubblica Amministrazione, ha fissato obiettivi chiari al 2026. Tra questi, il raggiungimento del 48% della popolazione con competenze digitali di base e un massiccio investimento nell’aggiornamento del personale pubblico in chiave PA 4.0. Una Pubblica Amministrazione, cioè, capace di operare in modo digitale, interoperabile e orientato al principio del once only: il cittadino fornisce un’informazione una sola volta, e l’amministrazione la riutilizza responsabilmente.
Nel complesso, i numeri raccontano un grande sforzo formativo. Ma il dato qualitativo è più complesso: solo una parte degli enti si dichiara pienamente soddisfatta dell’efficacia reale della formazione ricevuta.
Nonostante gli sforzi, come detto emergono ancora criticità significative; molti enti segnalano una vera e propria “frenata” nel periodo post-PNRR, dovuta alla carenza di personale adeguatamente formato. In diversi contesti, la formazione è stata percepita come imposta dall’alto, poco collegata ai processi reali e priva di un adeguato accompagnamento al cambiamento. Il risultato è un ritorno sull’investimento limitato e una digitalizzazione frammentata, non supportata da un vero cambiamento.
In questo scenario, i Poli Formativi Territoriali della Scuola Nazionale dell’Amministrazione rappresentano una leva strategica fondamentale. Istituiti in collaborazione tra Stato e Regioni, questi poli rispondono alle specificità territoriali e rafforzano il capitale umano delle amministrazioni locali.
Negli enti locali – comuni e province, come definiti dal Testo Unico degli Enti Locali (TUEL) – i poli supportano percorsi di reskilling su temi cruciali: pianificazione strategica, gestione delle reti infrastrutturali, utilizzo dei dati, etica dell’intelligenza artificiale e servizi cloud.
L’enfasi si sposta progressivamente dalla semplice digitalizzazione dei processi a una visione di “Governo come piattaforma”, in cui amministrazioni, cittadini e imprese collaborano attraverso ecosistemi interoperabili, cloud-first e sempre più aperti al partenariato pubblico-privato.
La lezione che emerge è chiara: senza un’integrazione stabile tra formazione, performance organizzativa e finanziamenti ordinari, il rischio di dispersione degli investimenti è elevato. Le esperienze locali dimostrano che la scalabilità è possibile, ma richiede un cambiamento culturale profondo. Il capitale umano, attraverso percorsi di reskilling mirati e continui, diventa la vera infrastruttura della Pubblica Amministrazione digitale, per costruire una PA capace di innovare anche oltre il PNRR.
