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formazione

Competenze nella PA, una strategia per diffonderle

La formazione è una leva strategica della gestione del personale per supportare le riorganizzazioni, la mobilità, la riconversione o il riposizionamento del personale. Ecco perché, insieme alla mappatura delle competenze – anche digitali – dovrebbe strettamente collegata alle politiche e ai programmi delle PA

29 Giu 2018

Giusi Miccoli

Strategic Advisor


Le politiche del personale nelle pubbliche amministrazioni per anni si sono manifestate in alcune delle leve classiche quali la gestione amministrativa, le relazioni sindacali, la formazione.

Nella gestione del personale ha prevalso soprattutto un approccio hard, che considera prioritari il trattamento giuridico, il trattamento economico, il trattamento di previdenza e quiescenza. Ci sono poi le leve soft, alcune indicate dalla normativa, altre adottate consapevolmente dalle amministrazioni, tra cui troviamo la valutazione delle performance, il benessere organizzativo, la formazione e i sistemi di welfare.

PA, la mappatura delle competenze

Per favorire lo sviluppo della capacità istituzionale alcune amministrazioni centrali e alcune Regioni come per esempio Toscana, Campania, Lazio da qualche anno lavorano sui sistemi dei profili professionali e sulla mappatura delle competenze connesse ai profili. L’obiettivo è avere una chiave di lettura del sistema organizzativo che mette in relazione obiettivi strategici, fabbisogni di personale e sistemi di competenze. Quindi documenti programmatici e operativi, quali i DEFR – Documenti di Economia e Finanza Regionale e i PEG – Piani esecutivi di gestione – o qualsiasi documento strategico che indica la visione, le scelte, le idee progettuali delle amministrazioni, forniscono informazioni utili per definire il fabbisogno di personale necessario, le figure professionali richieste – già presenti e emergenti – le skills indispensabili.

Collegare le competenze ai processi di lavoro

Superando la gestione del personale basata sui livelli di inquadramento, questo approccio fondato sulle matrici dei profili professionali, consente di collegare le competenze ai processi di lavoro e soprattutto permette di valorizzarle tramite la loro mappatura e la rilevazione delle aree di forza, delle aree di miglioramento e dei gap più critici da colmare.

La mappatura delle competenze interessa quindi sia l’organizzazione che i singoli individui permettendo di accompagnare e sostenere:

  • processi di sviluppo individuale,
  • cambiamento di funzione in base alle esigenze strategiche e gestionali,
  • progetti di sviluppo dell’organizzazione,
  • azioni di riconversione o di riposizionamento interno o esterno all’organizzazione,
  • piani di formazione.

A livello dell’organizzazione la mappatura delle competenze permette varie azioni:

  • migliorare la conoscenza del personale, del potenziale disponibile, delle competenze trasferibili; definire una stretta relazione tra strategie e competenze professionali;
  • facilitare la convergenza tra i progetti delle persone e quelli dell’organizzazione, ottimizzando l’uso delle risorse;
  • sviluppare la gestione delle competenze.

A livello dei singoli tale mappatura rende possibile:

  • fare il punto sulle competenze e chiarire gli obiettivi professionali, anche a fronte dei cambiamenti necessari per l’amministrazione;
  • costruire un progetto professionale coerente alle possibilità e ai vincoli dell’organizzazione;
  • rafforzare la propria capacità di reagire positivamente e fronteggiare i cambiamenti lavorativi.

Tramite questa mappatura è quindi possibile realizzare una fotografia oggettiva delle competenze possedute dalle persone e definire percorsi di sviluppo e crescita. Tale analisi infatti permette di conoscere come sviluppare e valorizzare le competenze, senza alcuna finalità valutativa delle persone.

Le competenze digitali

Nell’analisi delle competenze va poi considerato anche il set di competenze digitali utili nei processi di lavoro e nell’erogazione dei servizi online. Oltre alle competenze tecniche, indispensabili per le figure professionali dell’ICT che presidiano la trasformazione digitale della PA, vanno previsti dizionari di profili di competenze digitali più ampi rivolti all’intera popolazione “aziendale”. Devono essere quindi utilizzati dizionari con competenze di base, riconducibili a tassonomie quali per esempio DIGCOMP e ECDL, che prevedano anche competenze riferibili alle aree della comunicazione, della collaborazione e del problem solving. Si tratta di set di competenze che si basano sul più ampio concetto della cultura digitale e indispensabili per rilevare e sviluppare la capacità di orientarsi e comprendere l’impatto della trasformazione digitale sulle “macchine” amministrative.

Formazione e gestione del personale

Qui entra in gioco la formazione che diventa quindi una leva a supporto della gestione del personale: non con il semplice obiettivo di aggiornare o colmare un gap di competenze, ma con la funzione di supportare nella implementazione delle politiche pubbliche e di aiutare nei processi di cambiamento strategico e organizzativo della PA.

Infatti, non solo i cambiamenti normativi ma in generale la trasformazione sociale e culturale, nonché quella tecnologica, inducono a avviare processi sostanziali di change management e a proporre un’offerta di servizi pubblici innovativa e in linea con le necessità di cittadini e degli stakeholder. Le amministrazioni che sanno interpretare questa trasformazione sviluppano politiche pubbliche che necessitano di processi di cambiamento, di nuove strutture organizzative e di servizi innovativi, di competenze specifiche così come di profili professionali emergenti.

I piani di formazione delle amministrazioni possono così supportare percorsi, e non solo corsi, che sostengano il cambiamento, rilevando le competenze in ingresso, differenziando i livelli di seniority e definendo il livello atteso di competenze in uscita. In quei contesti non è possibile ricorrere a piani assunzionali, le strade da percorrere rimangono due: esternalizzare o formare. E la formazione svolge una funzione essenziale se si vuole governare il cambiamento e presidiare le politiche pubbliche che si decide di perseguire.

Finalizzare le risorse, sostenere la motivazione

Un esempio è quello dei centri per l’impiego. In questi mesi gli operatori dei centri per l’impiego già dipendenti delle Province, stanno passare alle dipendenze delle amministrazioni regionali o di altri enti o agenzie delle varie regioni. Questo implica l’ampliamento delle politiche sul lavoro da parte delle amministrazioni e degli enti interessati e la necessità di definire assetto organizzativo e modalità di erogazione dei servizi attenti alle molteplici peculiarità territoriali. Il modello di servizio ipotizzato unitamente ad una mappatura delle competenze esistenti (as is) e attese (to be) consentono di misurare il gap di conoscenze e competenze e impostare programmi di formazione articolati per gruppi di destinatari e per obiettivi di risultato. L’ideazione e la programmazione di processi formativi ad hoc aiutano anche a finalizzare le risorse, spesso contenute, e a sostenere la motivazione dei dipendenti sulla base della valorizzazione del background posseduto.

La formazione diviene così una leva strategica della gestione del personale per supportare le riorganizzazioni, la mobilità orizzontale, i processi di sviluppo individuale e dell’organizzazione, la riconversione o il riposizionamento interno o esterno all’organizzazione. E avrebbe una rilevanza strategica maggiore se fosse una funzione strettamente collegata, insieme all’analisi delle competenze, alle politiche e ai programmi delle pubbliche amministrazioni. La formazione quindi non semplice ancella della gestione del personale ma leva strategica della programmazione delle amministrazioni pubbliche e dei servizi a cittadini e imprese.

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